前任CEO的阴影
当任职多年的CEO临近任期结束时，有三种情况可能影响公司新领导者的交接：一是有些高管人员在CEO的职位上有十多年了，对解决新问题早就失去了兴趣；二是有些人根本就不想离开，不考虑公司及继任者的利益；三是有些人在离开前要宣扬一下自己在任期间的业绩，把一些成就全都归于自己而非组织，实现体面的离职。
对财富500强的CEO来说，只有6-7年的任期，要取得业绩的显著变化需要组织至少经历二个非常明显的变革。一个成功的CEO一般都会在任期的前期顺利完成第一次变革，但却没有精力与激情去推行第二次变革，特别是离他的退休日期临近的时候尤其如此。但往往由于忽视了最后一波必需的变革给继任人埋下了败的种子。
一些CEO只要有可能就会想法推迟交接班的时间。可口可乐的传奇CEO罗伯特。郭思达就非常喜欢让每一个人猜测他的退休计划。在1996年，他经常会重复一个股东的一句评“你应该像罗马教皇一样永不退休！”。
由于不愿意完全从CEO的职位上退下来，这些CEO就会想方设法延迟交棒的过程与日期。这种类型的领导者不仅不喜欢指导他人，而且还很喜欢推荐那些能力不强的人领导企业。而一旦觉察到CEO不愿意交出权柄，那些有能力的候选人往往会选择离开。
第三种方式是前任CEO由于迫切想以煌的形式结束自己的职业生涯，反而给继任人摞下一大堆的问题。持有这种想法的CEO，都会试图以大型并购、年销售记录、行业排名或是在全新的领域冒险投资。不管怎样，新CEO接下的是一个危机重重的摊子。
英国零售巨头玛莎百货公司前CEO理查德。格林伯利在其任期的最后几年，为自己与公司设定了一个雄心勃勃的利润目标：10亿英镑。在当时，这是界零售业的新纪录。为达成这个目标，格林伯利减少了对公司现有分店、信息技术及员工培训的投资。最终，目标非但没有实现，公司业绩还出现大幅滑坡。格林伯利本人及其继任者相继黯然离职。
糟糕的交接管理
如果离任CEO及董事会没有严格管理交接程序，也会导致新CEO的失败。尤其是内候选人更需要一套严格的选拔程序。
倘若CEO还未准备好继任者就闪电离职、出乎意料病倒或去世，这种情况下董事会往往会任命公司的二号人物接任CEO一职。通常，第二把手拥有的技能是与CEO互补的，如财务或执行能力。但问题就在于，一旦升至第一把手，可能就会继续依赖使自己获得晋升的优势，而忽略了作为CEO的角色必须掌握的不可或缺的其他新技能。
可口可乐的道格。伊维斯特就是一个典型的例子。作为第二号人物，伊维斯特是公司财务及战略执行的操盘手。他在郭思达因肺癌去世后被董事会一致任命为新CEO.仅仅两年过后，伊维斯特就因公司股价的严重下跌而被迫辞职。造成其失败的原因有很多：对欧洲市场的产品污染传闻引发的恐慌处理不当、拙劣的公关技巧失误及欧盟指控可口可乐违反盟竞争法等。
显然，郭思达的突然辞世迫使董事会仓促地做出了任命伊维斯特接任CEO的决定。此外，郭思达对自身角色的陶醉一直使他自己成为中心，没有对伊维斯特进行一系列的经验传授及领导力指导，使其能够胜任CEO的角色。相反，郭思达有时他会暗示伊维斯特将是自己的接班人，有时却又暗示可能是其他一些候选人，而且还抱怨伊维斯特缺乏最基本的要求——领导可口可乐的欲望。伊维斯特的失误固然是有目共睹，但很显然，在那样的环境下他根本不可能顺利地接过郭思达的权杖并取得成功。
前后CEO的领导风格冲突
CEO的风格可以分为职能型或关系型。这二者在定位上的差异不是绝对的，多数CEO既注重实干也注重关系，只有很少数的CEO做到两个方面都很强。假如CEO在上任初期就失败了，都可以从这二者的差别找到问题的根源。
职能型CEO会把精力主要放在公司的具体运营上，他们的兴趣及能力与公司战略、企业的核心技术、财务结构与业绩、业务组合变化等联系在一起，在业务设计方面有着较强的技巧。他们对竞争环境、客户、产品和服务、利润来源及竞争优势的本质有着深刻了解坚持认为准确的解决方案来源于理性的分析。此外，这一类型的CEO还非常依赖职能部门的能力，如财务或营销。
关系型CEO则更为关注做出决策时的环境，把精力放在企业的价值、目标、高管团队的相互关系、企业内领导力的参与度、企业文化，以及影响与形成这些因素的过程。他们对合理的流程特别是组织成员的互动过程非常重视，认为这是提最佳决策并有效执行的有力保证，在评估与实施上并不倚重职能部门。
当一位出色的关系型领导被职能型领导取代后，会发生什么样的变化？新CEO不得不组建属于自己的新的关系网络，麻烦出现了。由于他们原本就缺乏对“关系”的兴趣或是根本就不具备这方面的能力，很难在公司内外建立并管理好这一不可或缺的关系网。结果，新CEO无法使高团队顺利运转，也没能建立一个充分发挥高管层集体智慧、让所有人都能自由表达不同观点的良好环境。
面对下滑的业绩及普遍的失望情绪，这些职能型CEO对寻找合适的解决方案更为执着，对已形成的思维习惯却深信不疑。他们对关系的经营投入的精力更少，越来越脱离公司及管理团队的现实。最后，业绩的持续衰退及高管层日益高涨的不满让董事们非常痛苦，不得不解雇了这些CEO.
当企业出现危机或行业商业模式的基本要素（如技术、销售渠道或制造流程方面）发生重大变革时，职能型CEO是一个不错的选择。而一旦公司转型成功，更注重关系的CEO就应该是企业的首选。
离任CEO可以做什么？
即将离任的CEO首先应该明白，真正成功交接应该是交给继任CEO一个稳定的局面，以及继续保持公司的优秀业绩。换句话说，对CEO权杖交接的一个重要的评估标准是，继任CEO在整个任期内的业绩表现，仅仅以交接初期是否有效作为评价标准是远远不够的。从这一点出发，即将离任的CEO应遵循下述三个步骤：
首先，在上任的第一天就要在整个任期内考虑接班人问题。CEO应为公司内部有潜力的候选人制定发展计划和锻炼机会。这些高级经理人员至少要有两个相当级别的任职机会，而且至少要有6年的时间来培养和锻炼他们的能力，尤其是关系处理技能。
其次，处理关系的能力应成为选择候选人的重要衡量标准。有些人也许一辈子都培养不出有效处理关系的态度与能力——他们完全不具备这样的性格，或缺乏相应的人际沟通技巧。董事会与现任CEO都必须正视这一现实，特别是要重点分析公司的第二把手是否具有良好的关系处理能力。
第三，CEO每年都应对内部候选人的发展情况进行跟踪，同时注意挖掘新人。在总结评估时，CEO应尽可能全面掌握候选人的情况，并与每一位候选人进行坦诚的沟通。CEO应让候选人在正式与非正式场合都有机会与董事会接触。
董事会可以做什么？
在CEO单独挑选继任人的日子一去不复返之后，董事会的作用逐渐上升，与CEO在继任过程中的合作非常重要。这可依据下述几个步骤：
首先，一定要记住，对不少要离任的CEO来说，交接是一个情感问题，可能导致各种各样的非工作行为。公司董事必须监控CEO的这些感情驱动下发生的迹象。二，一些CEO无意识地希望复制出一个与自己相似的接班人。因此，董事会最好避开讨论继任人的个性与适配性，而是让CEO参与讨论企业的战略需求及确定哪一个候选人最为适合处理这些挑战。
第三，董事会必须确保CEO在任何时候都有一个合理的接班计划。第四，董事会应该坚持执行一个时间较长的、合理的结构化交接流程。为了证明一个首选的选人是否准确地理解了CEO的角色，董事会可以让他/她更多地参与到董事会的活动中，并要求他/她和一个高管训练组一起工作。董事会与现任CEO一起参与这个训练组，以确保平稳交接。
董事会应该在培养内部候选人的同时关注外部候选人的搜寻。一旦选定了新CEO，董事会还要继续观察他/她的关系管理能力。这个评估可以通过观察他/她的下述行为进行：励参与、在董事会与高管会议上的讨论及否决情况、与组织内的员工沟通建立诚信、激发员工的主动性与热情、投入精力建立价值观与文化、能够承认失误等等。
除了交接计划之外，董事会还要持续评估离任CEO在临近退休时对企业营运的参与程度。他的主要关注点在哪里？CEO正在讨论的并购计划会改变行业现状或是冒险的投资会从根本上改变企业的结吗？这些计划是之前拟定的还是商业敏感？董事会还理应对这些问题提出反对意见。
CEO候选人能做些什么？
CEO候选人可以通过下述几个步骤实现顺利接班。
首先，候选人应明确在职业生涯中将培养良好的关系技能列为优先发展技能。并在公司内找到这样的职位要求任职者必须在组织的各个层面都拥有广泛的关系网络；组建并调度高效的团队主动执行任务；构建企业价值观与企业关系。此外，这些职位应该提供一个评估任职者对他人的影响力的机会。
其次，候选人必须投入足够的时间进行尽职调查。未来CEO应充分了解前任CEO离去后留下的挑战。即使如此，继任CEO还是要更深入地了解并确认掌握的信息是准确无误的，特别是要尽可能全面了解和掌握前任CEO近年来所做出的决策。候选人可与公司客户及雇员进行广泛交流，以评估可能面临的挑战与问题，同时分析资深媒体对离任CEO及企业的客观评价。
此外，继任者还必须通过讨论来评估前任CEO高管团队的质量。如高管团队成员是否都具备较强的准确评估公司的商业模式的能力？对公司面临的挑战及可行性应对方是否有统一意见？此外，继任者还应了解，在过去几年里，这个高管团队优先关注的问题是什么，这个关注点与外部认知的本行业所面临的挑战是否吻合？
对一个非常有竞争力的CEO候选人来说，最重要的是做一个苛刻的自我评估。每一个候选人都必须坦率地回答这个问题：“我真的想成为这家公司的CEO？成为CEO意味着我要付出什么样的代价？”如果收了就任CEO的邀请，切忌不能被邀请书上的客套话所迷失，要坚持自己的直觉判断及沟通的准备。
该贴来自群组：《第6罐可乐》
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