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与《奋斗》一起做营销，博洛尼的背后图谋当然不是花钱做慈善 □ 本刊记者 赵敏 热播电视剧《奋斗》第二季的拍摄远在两年之后，但就在今年2月底，博洛尼总裁蔡明与石康以及上海梅歌签约，为《奋斗》第二季小说及剧本创作提供赞助三百万元，并全程赞助《奋斗》第二季的内景拍摄，旗下全球设计师，将为剧本量身订做符合剧情的室内设计及装修。博洛尼所有家居生活用品也会作为拍摄道具。 这个举动引起一片哗然。为还看不见的结果买单，一定不是因为蔡明和石康是同学、是朋友。就如蔡明所说，我喜爱艺术，也想推动创意文化发展，但还不至于拿投资方给博洛尼的钱做慈善。不逢低买入，我就不是个好商人。博洛尼要在《奋斗2》里做植入营销，要和《奋斗》一起奋斗。 2007年蔡明在其新浪博客（blog.sina.com.cn/caiming）上推出的“抢沙发”运动，将线上与地面活动相结合，在全国五地同时掀起抢沙发热潮，博洛尼的营销2.0案例在当时成为热点。此次蔡明所说的植入营销又有哪些新的思路，营销实施又有怎样的背景和支撑呢，博洛尼的植入营销对于其他企业是否有借鉴意义。本刊记者采访了博洛尼总裁蔡明，力图解读博洛尼的“奋斗”历程。 不可或缺的国际视野 《新智囊》：博洛尼在家居设计行业的地位是什么样的？企业成功其差异化很重要，特别是创意产业，博洛尼的差异化是什么？这些能否成为成功进行植入营销的要素？ 蔡明：博洛尼在行业的地位毋庸置疑是遥遥领先的。我们有很强的国际化能力，我们的团队会参观欧洲每年至少15场以上的重要展览，会对三大时尚产业进行深度研究：第一，服装奢侈品业，第二，家居室内设计部分，第三，城市的窗口行业，餐厅、酒吧，酒店。三大时尚产业的发展都与部落文化与当代艺术有关。家居行业要想做品牌，要有个性，要在“植入营销”中给人们留下深刻的印象，这些行业的最前沿信息和趋势是非常重要的。博洛尼对最前沿的文化与艺术有整体的理解并且非常立体而全面。除了研究单品，还延伸到了区域研究。研究各大奢侈品品牌的营销模式，从中汲取元素，将社会形态与文化现象凝练于产品诉求，进一步挖掘消费者内心需求。另一个方面，我们合作的都是国外最好的设计师，这也是我们国际智囊的部分。 《新智囊》：博洛尼比较早地提到了生活方式的问题，博洛尼作为一个引导者，还是客户需求或者潜在需求的挖掘者？这是一个漂移的时代，没有固定的靶子，大家都在动，如何找到客户，如何让客户跟博洛尼有更好的粘合度？大众社会已成为一个碎片社会，人民的需求以及生活方式也呈现出多元化的特征，博洛尼如何聚焦这些碎片，变成自己的营销接触点，直击博洛尼想要影响的客户？ 蔡明：我们首先是引导者，因为中国的市场很有特点，就是大家刚刚有钱，所以消费心理比较偏物质化，它不太像欧洲、美国追求更多精神的东西，但这个阶段必须经过，我们估计这个过程应该是三十年，跨过一两代人之后，才会出现群体性的阶层。我们主要的设计力量是欧洲的设计力量，我们研发团队的设计思路也是欧洲设计思路，并且我们确实利用这种思路创造了我们的品牌，但是后来我们必须适应这个市场，我们既要做我们对奢华的理解，又要帮助顾客发掘内心深处的喜爱。我们把家居分成四类，社交型、居住型、炫耀型、展示型，所以当你们家是展示型的时候，你可能就玩儿一下解构。炫耀型、社交型，就会有新的玩法。 《新智囊》：是否可以这样理解，博洛尼首先是一个领导者，但是其实还是很注重挖掘客户的心理需求或者潜在需求，引导跟需求之间应该有一个度，太早了，客户接受不了，所以要找到一个合适的度，如果按照思路去做，比如植入营销的东西，也会给观众带去有共鸣或者感受的东西，他既接触了一个比较新理念，但又离他不是很远，最后大家容易达成共识？ 蔡明：差不多。我们原来不考虑消费者，我们只告诉你现在世界上最好的是什么，但是后来我们从社会阶段做研究，发现这个历史阶段不可跨越，就是从刚没有钱到有钱这个阶段的消费心理是很正常的，没有什么不好意思的，所以这几个阶段要配合大家一块过。 能打仗的研发部PK松下赢得万科 《新智囊》：博洛尼一直保持着持续高速的发展，近几年基本上都保持在50%以上的高增长，这些都来源于什么？这种强势的东西如何成为一部电视剧中贯穿的主线，这种挑战和冲突是很好的元素吗？ 蔡明：我们有个非常大的研发团队，我们是全世界唯一的整体家居解决方案的服务商，我们做橱柜、卫浴、家居、地板、门、隐蔽墙、灯具饰品、软装饰、沙发，我们全做。这也是我们搞所谓“植入营销”的基础，比如，整体解决方案，可以和《奋斗》的剧情整体结合，并无处不在。 我们的研发部分非常开放，我们给他充分的自由去创作，他们永远做最挑战的事，保时捷4S店、诺基亚总部的办公大楼、瑞士苏黎士五星级酒店项目、迪拜的五星级酒店、挪威大使馆、中央电视台，这些项目全是高难度的。研发部有自己的工厂，所以他们的技术研发、试验基地、施工都是一起的，他们愿意挑战最难最有挑战的项目。研发部有将近600人，他们绝不只是坐在屋子里画图，既研究又干活，而且跟市场的对接特别紧，他们每年创造的销售额都过亿。我们的研发部是打仗的研发部。这种创新和奋斗精神本来就是《奋斗2》的主要精神。 像我们跟万科此次的合作，就把与其合作了五年之久的具有丰富经验的松下PK掉了。 将来万科所有的项目都要变成工厂化建筑或工厂化装修。就是把楼板和墙体工厂都做好了，全是吊装组装成一个大楼。松下在日本就是这样干的，中国除了我们没有企业这么干过。万科举行了公开竞标，分别给博洛尼和松下一间房屋，规定了标准动作和自选动作，自选动作就是各自去设计，规定1900块钱一平方米，各自出设计，最后进行评比，博洛尼是21天完成的项目，松下是27天，松下的效果就像快捷酒店，博洛尼的效果就像五星级酒店。最后的结果就是我们完胜。这些故事都是活生生的，企业精神和剧情主线完全是吻合的。 完胜的原因是我们有两个基础，第一，这个系统当时是按照宝马办公大楼的那个系统研发的，是全世界最好的系统，只不过它成本太高了，我们在系统之下做了降低成本的考虑；第二，我们基础的施工的水准是德国钛马赫施工水准，是我们和德国钛马赫的合作，同时我们是唯一的整体解决的公司，我们比松下的东西还全，我们什么都有，再加上我们的研发模式还自带工厂，不但画图还能够实操，这样磨练出的研发部战斗力极强。 我一直在引进，厂长是德国人，装修的总监是德国人，艺术总监是意大利人，工厂化施工的技术指导是个日本人。国内的我们的研发总监非常厉害，我们所有研发的创意都出自于研发部，包括游艇等所有的项目都是他带的团队，还有自己的工厂，研发部有600多人，这个都是系统性的，这是我们最骄傲的一块。还有我们的推广部也是我们非常骄傲的部门，目前有100多人。我们的销售部门是我一手带起来的，北京各个店面的销售队伍，是当年我亲手带出来的种子团队，我敢说，现在绝对是业内最棒的。这些保证了我们第一阶段的成功，那么我们第二个就阶段就是全国性复制的成功。我们的COO，原来是联想ERP的真正的实施人，然后到联想服务器部当副总，后来又成为NEC服务器的老总，后来才被挖到我们公司来。博洛尼整个组织架构、流程等一整套东西，都是从包括NEC等大公司的管理中吸取过来的。 《新智囊》：这么说，很多执行层面是事情已经建立了相应的流程，也有具体人负责，所以您现在是不是已经不用操心这些具体事情了？ 蔡明：对，如果没有一个企业背后扎实的实践和创新，《奋斗2》的故事就不会有灵魂。而这些企业的支撑，也会深深打上博洛尼的印记。 科宝博洛尼集团 1999年，科宝公司成功地实现了产品及战略的转型，从以生产排烟柜、燃气灶为主转为以生产整体厨柜为主的多元化企业，并且成为国内厨柜行业的知名品牌。 2001年10月，科宝公司与意大利博洛尼公司成功合资，将意大利先进的厨柜设计理念和生产工艺带到中国，品牌定位在国内中高层消费精英，将厨房塑造为一个个不同寻常的生活方式，成为名符其实的国际化企业，科宝·博洛尼迅速成为中国厨柜行业的“航空母舰”。 2004年推出的博洛尼整体卫浴解决方案，以重新定义整体卫浴的方式终结了单项卫浴产品拼凑时代，引起市场和业内的强烈反响。随后，推出板式家具、沙发布艺、灯具饰品、地板主材等产品项目，在有计划地完善博洛尼产品线的同时，公司的另一个极具战略性项目——家装也在积极准备中。2004年5月与德国钛马赫公司合作，同年8月引入德国施工总经理，2005年推出钛马赫德国工艺装修和博洛尼装修。 2005年，弘毅投资和联想投资以首期私募基金的形式进入。 2006年，完成了公司的海外重组，随着联想的入股，公司建立了新的董事会，完成了法治化的公司治理结构的调整。 在品牌方面：形成以科宝品牌定位中、中高端，博洛尼品牌定位中高、高端，钛马赫定位顶级的完整品牌架构。 在产品方面：以家装、设计、施工带动整体厨房、整体卫浴、内门移门系统、板式家具、沙发布艺、灯具饰品、地板主材的整体解决方案。 在商业布局方面，以北京为例，形成了以超级家居旗舰店携同30个家居建材市场内的窗口店，并在目标交房楼盘深度耕耘的立体商业布局，并以此模式进行全国复制。 在地域布局上，国内市场拥有以北京为总部，上海、南京为全资子公司；广州、深圳、杭州、郑州为控股子公司；以及其他以代理商形式的共计90个城市、300家店面，10万平方米的营业面积。并预计在三年内形成控股21个城市，以及其他以代理商形式的共计120个城市、500家店面的规模。 在国际市场上，科宝·博洛尼以自有品牌专卖店的高端形象进行突击。科宝·博洛尼在海外已有四家自有品牌专卖店，承接了十几个欧洲高端工程项目，其中大部分在欧洲。在未来三年的国际市场发展规划中，继续发展海外市场的品牌专卖店，同时加强国外工程业务项目的开拓，形成真正的国际销售网络。 | 
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