用人解密之3：人力资源理论误区一：团队性格平衡
当你对人力资源经理说：你们企业肯定有大家公认的优秀员工。人力资源经理们都点头称是。
当你对人力资源经理说：我帮你寻找和优秀员工类似的应聘人员，好不好？人力资源经理们都喜出望外。
当你对人力资源经理说：那我就按照优秀员工的性格、工作价值观、能力几个维度来寻找应聘人员喽。大部分人力资源经理就会用犹豫的眼光看着你：能行吗？如果都是同样性格的人，有没有问题呀？
如果你问他：那你是不是不希望员工具备一致的工作价值观喽？人力资源经理已经不知道该如何回答了。
管理学是从西方引进来的，可是我们慢慢把很多理论给僵化了。现在国家、企业提倡创新，大家都把目光集中到了产品、技术、市场的创新上，其实人力资源管理创新的空间是非常大的（这个以后专门谈）。
话说奈德·赫曼( Ned Herrmann )，赫曼国际集团的创始人及CEO， 全脑优势模式的提出者，“美国创造力协会”主席，入选美国培训杂志评选的“人力资源名人堂”。
1970年，奈德·赫曼在担任GE管理发展学院管理教育经理的时候，创建了赫曼全脑优势评量工具(Herrmann Brain Dominance Instrument，简称HBDI)。
根据赫曼的研究，人类的思维形态可说是由四种不同的思维本体集合而成的。这四大本体的特色为：A象限的分析家：逻辑思维、分析事实、数字处理；B象限的组织家：规划途径、组织事实、仔细检查；C象限的交际家：擅长人际关系、直觉力强、表达力强；D象限的梦想家：富想象力、偏向大图像思维、善于抽析概念。
这个工具号称很牛，做一次测评要RMB 8000元。作为很多只买贵的，不买对的人来说，觉得它很神秘、很权威。
它的测评理论和测评效用，是仁者见仁，智者见智，我们姑且不谈。但是许多文章作者对它的测评结论进行引申应用，却误会了不少人力资源经理。
它的一个著名的案例就是一个同质团队，全部是工程师，他们的A、B象限很强，D、C象限很弱。结果他们陷入困境，不能为其他部门很好服务。“企业重建并允许其它职能部门在工程上进行外包（这是原文翻译）”。
另外一个是异质团队，包括信息技术经理、邮件处理经理和餐饮部经理（原文如此，不是误译），他们的A、B、C、D象限在总经理的领导下，比较平衡，融为一体，营造了一种相互尊重的文化氛围。
这个案例的论文，估计没有几个人看过，但是它的结论被别人引用，却让千千万万的人理解为：作为团队，需要性格平衡，不能是同一种性格的人，要不然会出大问题。
作为一个企业、一个部门，应该是性格多样化，还是性格同质，一定是根据企业的情况，具体问题具体分析。但是有两个方面的情况需要人力资源经理格外注意：
1、作为21世纪的员工，大家的获得信息的渠道都很多，专业技术人员的性格并不是大家想象的内向、孤僻。我见过不少出色的软件编程人员很幽默、风趣，情商不比营销人员差。象NBA球星勒布朗·詹姆斯（LeBron James），最近解雇了经纪人，开设自己的经纪公司LRMR，这已经对NBA经纪人模式造成巨大冲击。
2、老板是怎样认为的呢？万通集团董事局主席冯仑在他的新书《野蛮生长》里面专门有一章论述《人的管理与管理的人》（这本书如何被老板们认可，只要你去当当网看看大家的抱怨，就知道这本书有多火了）。他认为：高层董事会，需要多元化，因为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性；但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。我比较认同这个观念，应该说他道出了老板们的心里话。
如果你和老板说，我们的营销队伍需要更多创新人才、寻根探源的人、狼一样性格的人，老板会用欣赏、迷茫的眼光看着你；
如果你和老板说，我们的营销队伍创新人才、寻根探源的人、狼一样性格的人太多了，需要一些裁判型、主席型的性格人才平衡一下，估计没等你说完，他就一记右勾拳把你放倒了。
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