看到一家国有企业的薪酬管理体系，让我大吃一惊！
这家地处东北老工业基地的已经存在50多年的国企，其薪酬管理体系却不比我们专门从事人力资源管理咨询的顾问方案一点不逊色。
他们将公司岗位划分为经营管理、专业技术和技能操作三个序列，将原来职工收入基本上都归并为岗位绩效工资，根据不同序列不同岗位的业绩、任职资格、资历、职责及承担的责任大小，分成序列同的不同等级。这些比较先进的薪酬管理方案主要有：
1. 选择了岗位绩效工资与岗位技能工资两种办法；
2. 工资分级管理，共划分了30多个工资等级；
3. 岗位绩效工资划分为固定部分与浮动部分，并根据所处岗位层级的不同而有不同的浮动比例，岗位等级越多，承担的责任越大，其浮动比例也越高；
4. 实行了小幅快跑，宽带薪酬。基本确定了不同序列，不同层次各个岗位的基本任职资格及人员进入不同工资等级的基本条件。每个岗位都对应于比较宽的薪酬区域；连续两年考核业绩优秀的，岗位绩效工资晋升一档，考核比较差的降级降档；
5. 不同序列的岗位，有不同的薪酬等级，基本上是越低，工资等级与档次越多，晋升的空间越大；
6. 岗变薪变，以岗定薪。在定岗定编定员的基础上，实行内部竞聘上岗，并对中层干部进行年度述职述学述廉和目标责任书的考核，不合格或任期结束，则相应对薪酬进行调整。
7. 分级考核，考核结果与绩效工资挂钩；
8. 薪酬总额控制，月度预发，年度进行清算；
……
如果仅仅看到以上薪酬及与薪酬挂钩的绩效考核体系，不可谓不先进。确实可以称之为一部好经。
正如战略失败的80%原因是在于战略执行失败一样，这个单位薪酬执行效果没有达到预期效果的原因，也在于执行过程的不少环节出现了大大小小的偏差，最终铸成系统性的误差，造成了薪酬完全失去了激励作用。单位薪酬总额年年递增，员工对薪酬的满意度却在逐年下降，最终形成了好经歪念的悲惨结局。
经过系统性的扫描，观察到导致与薪酬有关的所有激励手段全部都演变成保健性因素，而没有一个激励因素幸存的结局的原因主要有：
1. 薪酬发放政出多门，分别由三个部门来发放不同岗位序列的员工薪酬。三个部门所依据的发放标准还不统一，并且没有经过相关的协调与统一；从而出现了同样的人，同样的工作内容，只是因为所处部门或岗位不同，有的部门发的是日元，有的是人民币，还有的部门发放欧元，员工不满产生了；
2. 由于员工收入来自于三个不同的部门，一部分收入没有考核，一部分收入只是与考核挂钩有一定的联系，还有一部分收入，则由考核部门与被考核部门共同分配，从而有人在此领域给自己与别人分配薪酬，滋生了一些灰色收入地带，客观上给权力寻租及关系内部营销提供了土壤；
3. 考核指标基本上是由被考核者自己主导，所以考核结果基本上都是良好以上，没有拉开差距，大家都是老好人；
4. 考核指标由被考核者确定，从而导致各部门自行其事，各自去创收，严重偏离了单位的战略发展方向，使考核指挥棒完全失效，单位就象人踩在西瓜皮上，走到哪算哪，部门不仅仅没有协用作用，还互相扯皮，制肘，扯后腿；
5. 考核指标量化的少，大家都只是在年底打打分，印象分，人情分，近因分，宽严尺度不一，集中效应，老好人分，整个儿将绩效考核这个管理工具给废掉了；
……
经虽好，还需要正确的念。
如果我们不是仅仅借鉴或照搬其他企业的先进管理办法，而是根据自己企业的实际情况制定相应的管理方案，并多方沟通，广泛宣传，严格执行，效果应该不一样！
2008.4.09适合的才是最好的,不是最先进的才是最好的.
有道理，适合企业的，才是可行的，关键是适合现状，还是适合于超越于企业一定程度的前瞻性的状况，这样才能引领企业提升管理水平！
经过这些年的薪酬研究和实践，现在很多单位的薪酬思路和框架大同小异，我们单位的薪酬架构是经过国际咨询公司设计的。思路、构想、框架相当不错，但在执行环节，就各色各样，很难严格按KPI进行考核执行，最后效果就打折扣了。如何持续优化KPI指标很关键。
世界上就没有劳资双方都满意的薪资体系！
系统包括设计的系统化和执行的系统化两个部分,缺一不可.目前中国企业过分强调企业现状,没有前瞻性,或表面文章,所以结果就是LZ所说的.
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