ffice" />（三） 快速学习型fficeffice" />
快速学习型企业是指市场化程度比较高的国有中小型企业，它们在引进和学习现代化管理知识和方法上表现出积极主动和快速学习的特征。
企业文化：这类企业人才来源有老国有企业留下来的，或上级企业派来的，也有通过市场化招聘引进的外部人才。企业面临的普遍问题是文化的冲突与磨合，典型的是国有企业的文化背景和市场化的文化交织在一起，很难形成或多数未形成核心的主流文化，只有当企业历史长到一定程度，它的强势文化才会形成。文化融合问题是关键难题，稍不留神，就会出现大国有企业文化病症。
决策与领导：这类快速学习型国有企业，决策与领导方面的风格，一方面保留着国有企业强调次序、等级和集体决策的特征；另一方面更加强调决策的速度、效率，重要的是对市场的响应，这点决定了其在一定程度上脱离了国有企业的传统色彩。
如果其业务是上级主管部门或集团的核心业务，这类企业的决策和领导风格则偏向于国有企业特色。
如果其业务是集团主业之外的辅业，如三产、实业公司、多种经营业务，它们的战略一般拥有相对宽松的自主决定权，那么，其决策和领导风格可能表现出的特色会参差不齐，差异很大。如果是主业的领导或员工的持股公司，领导风格会偏向于国有民营的特点。
如果业务是上级机构或集团公司新开拓或单独剥离的优质业务资产，往往用的是业务能力强，市场化程度高，具有现代企业经营意识和优秀管理思想的经营团队。这类企业具有快速反应意识和良好学习能力，脱离了一般国有企业的官僚色彩，变得更加有活力和市场竞争力。或许这类企业可以和那些治理结构优质、业务成长好的民营企业一起被称为“隐型冠军”。
战略：这类企业的战略决定权总体上更加自主。
如果其业务是上级主管部门或集团的核心业务，企业的战略更多是由集团或上级决定；如果其业务是集团主业之外的辅业，如实业公司、多种经营业务，战略一般拥有相对宽松的自主决定权，需要自行制定公司发展战略规划，并且可以相对自主地调配资源贯彻执行战略。
也有少数公司，业务是上级机构或集团公司新开拓或单独剥离的优质业务，匹配了优质的人才，发育新的业务，加速市场能力的积累和提升。这类公司在战略上可以操作的空间是巨大的，对于战略管理和咨询的专业需求十分旺盛。
管理基础：快速学习型的国有企业，一般来说带着上级主管部门的国有色彩，有些制度、章程还是沿袭上级公司的套路，那些在同类业务性质领域内，上级公司的生产、制造、项目管理或研发等管理体系一般来说还是适用的。但由于这类企业在外部吸引了大量的经营管理人才，或由于业务必须保留快速反应，或客户有一些特殊的制度规范要求，它们必须要在管理基础的建设，流程的规范方面进行创新，以保持对内外环境的适应。总体来说，这类企业的管理基础还是不错的。
管理团队建设：这类企业的干部队伍建设有可能面临两种局面：一种局面是，人员来源的广泛性和多元化，职业习惯的差异，在人才培训和任免方面的价值观不能有效形成，也就是说在用能人强调业务和用老人强调忠诚方面进行权衡，如权衡不当，就会出现价值观的误导，这样管理团队建设就会出现问题，最糟糕的是，能力突出，业绩贡献大的都留不住，而年老能力相对中庸的人沉淀下来，出现人才的断层；另一种局面是，在出现文化冲突的基础上尽快形成主流价值观，并为新人、老人都找到恰当的上下进出的方式和渠道，根据历史、现实和潜在贡献，进行合理的安排，这些如处理得当，加上做好员工发展和职业生涯规划、培训等工作，可以保证企业的干部梯队建设逐渐成形。
人力资源体系：这类企业初步从人事管理向人力资源管理转变，基础工作包括档案、用工关系、劳动合同、社保工作做得还行，但由于两大类型人员冲击导致正式工和聘用工的存在，可能存在大股东派来的人或老资格的人和一部分新加盟的人，他们的劳资关系管理都将面临不同的需求。人力资源管理系统要把两者进行比较好的调和是个挑战，也就是说老国有的系统基本上不行了，但现代化的人力资源系统短期内不具备建立能力。这类企业可能面临的问题是，人力资源部门刚刚组建，专业能力不足，这是其一；其二，可能由于高层对于人力资源的重视程度不够，或由于对人力资源的专业技能或理念的理解不到位，或由于企业的基础管理还在不断调整和探索中，所以人力资源体系还不太健全。
信息化：这类企业在信息化建设方面差异很大，可能会因为行业原因、基础管理原因以及利润大小的因素，会参差不齐。有的企业上有完整的ERP系统，但更多的企业在核心的生产、研发环节引入了相应的软件；另一些企业可能由于集团公司IT规划的高起点和高要求，自己也跟着整个系统做得比较成功和完善。
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