ffice" />（二） 大机关型fficeffice" />
这类国有企业规模巨大，市场化程度低。多数是大型企业集团，很多是“航空母舰”型的大企业，它们的运作模式和文化，非常接近于国家政府机关。
企业文化：这类企业的文化基本上是“机关文化”，等级森严、论资排辈。与此同时，人脉关系有时却可以颠覆一切，一般来说“水很深”，人际关系盘根错节。公司广泛倡导员工勤勉工作，学习“老黄牛精神”。
实践中，年轻人要融进去都非常困难，且不说改变“酱缸文化”，他们进去后相当多会被“漂洗”、“同化”，这是“媳妇熬成婆”的规律，这一特点很难改掉，这就是机关文化，也是中国传统文化影响和积习最深的企业类型。
一般员工面对机构庞大、官僚作风严重的环境，他们的晋升通道不仅仅靠业绩和能力，有时很少靠业绩，更大程度上需要靠对文化和人际关系的理解，需要你的EQ，需要学会深刻理解把握并善于处理复杂的人脉关系。这种组织的运作和文化，按照西方现代管理理论的标准，显然是不适应现代企业管理的模式，但现阶段大量国有企业都是这样。
事实上，我们在为中央企业进行咨询服务中，非常强烈地感受到，西方的标准和这些企业实际运作的差别是巨大的。尽管最后我们坚持要“基于中国文化，确保落地实施”，并且化解了理论与实践的差别，取得了圆满成功。但是，客观地说，我们在短期内还很难下这样的结论——西方标准的现代化管理理念一定逊于本土央企基于中国文化的管理理念。两者的调和、融合、碰撞将是长久和持续的。
决策与领导：从决策和领导上讲，这类企业与前一类企业非常相似，副总级及以上领导由政府任免，国资委直接管辖，往往由红头文件决定职务去留和政治命运。这类企业有的领导在位时主要考虑发展要寻求稳定，强调符合国家政策以及党对企业的绝对领导。这类企业一般由党组成员组成决策和领导班子，有专门的书记或副书记，党群、工会、团委、纪检、监察系统非常发达和完善。
如传统的电力生产企业，劳动人事科负责管理一般员工和工人，组织干部科负责管理干部。组织干部口是书记分管，劳动人事口是总经理分管，两条线分管也是非常清楚。有些企业这两条线处理得比较好，两者决策上衔接得比较好，但有的企业一味强调党管干部，忽视经营与管理活动，经营口和党群口存在“两层皮打架”的现象。
战略：这些大国有集团公司基本上很少有自主决定的战略规划，由于不少是资源垄断型、资源分配型的企业，也是事关国计民生的产业，所以他们一般是根据国家的产业政策、承担一定的国家责任或政府职责而确定自身的公司战略，如果说有逻辑意义上的战略的话，那就是“政府战略+企业战略”，政府层面的意义更大。
业务上，一般都有依赖于主业的辅业或实业公司、三产广泛的多种经营和无关多元化业务，甚至很多时候，辅业作为多元化产业，系统更加庞大。毕竟，大集团资源广泛，“背靠大树好乘凉”。
管理基础：许多中央属大企业集团是多级法人，管理模式复杂，规模庞大，加上广泛的多种经营和无关多元化，导致需要非常强大而精良的管理体系，来化解其难以有效控制的“顽疾”。事实上，这类企业的改革有时候是“深而不化，推而不动”，下属公司执行中有时“上有政策，下有对策”，执行力度存在问题。
当然，在传达和执行国家政策、法律法规方面，一般都非常好。在组织和人事方面，在工资奖金政策方面，在职称、福利、用工、社会保障等基础管理方面，都是比较发达和完善的。
这类企业有一个问题非常普遍，制度太多，甚至达到了“制度崇拜”的地步。往往每个大国有单位都有厚厚的制度汇编，一般设有档案室、图书馆或专门办公室，在制度修改、编写等方面有专人去管理维护。
制度本身是有成本的，一方面，要写制度、讨论制度、开会研讨、印刷和保管制度，这些都需要人力成本和办公费用；另一方面，制度多了容易“打架”，产生冲突需要进行修改和完善，而这些制度如果不能及时更新，就会变成一纸空文。
这些企业尽管有好的管理基础，但由于“制度陷阱”导致制度似有却无。原因有三：
（1） 制度的作用是有限的，需要关键要素“人”去理解运用和执行，否则，买一本《哈佛管理制度大全》，管理者就可以“万事大吉”了，所以制度的作用不能被无限夸大。
（2） 这类企业管理上往往人治现象非常突出，人为因素高于制度，管理基础看似很好，但是很多人不遵守，得不到有效的执行，这就是人治的环境导致的。
（3） 理解制度的关键点被大家忽略了，那就是制度所反映和传递的文化和价值观。用法律的语言说，法律是一种制度，但是立法的本意和立法的精神是根本，它决定了法律是“恶法”还是“良法”，其阶级性和立法的价值主张必然要得到反映。“制度打架”往往就是价值观没有得到高度统一的结果。
因此，友泰咨询认为，设计制度的原则和导向，即企业文化和价值观远远比制度本身更加重要。当然，这个问题不仅存在于大机关型企业，在中国相当多的企业陷入“制度陷阱”，就是没有理解好这点。
概括地说，机关型企业制度体系庞杂，但比较健全；管理基础好，但官僚主义倾向严重；管理基础体系规范，但往往人治色彩很重。
管理团队建设：关于管理团队建设，在这类企业对应的核心是干部队伍建设，一般受到中组部、人事部政策的影响，这套干部体系基本上是参照国家政策执行的。其干部的升迁、任免传统上是按照公务员管理系列执行的，这个庞大而运行良好的体系，最重要的特点是官本位色彩浓厚。借用、轮岗、挂职锻炼、系统内部调动等是这类企业管理团队培养、人才梯队建设非常重要的手法。
这类企业最大的问题是“能上不能下，论资排辈；能进不能出，缺乏退出机制”，往往造成等级森严，“千军万马挤官道”，年轻人的锻炼和发展受到影响。由于组织和人事建设偏于机关特色，导致一部分在位的骨干力量的知识结构和适应能力不适应新的发展环境，另一部分知识结构合理、适应能力强的员工，得不到更好的发展和能力培养机会，这些人才容易流失，而这些大国有企业就成为新兴民企人才来源的基地。不过，近些年，这种态势有所趋缓。
在恰当时机，引入竞聘上岗和退出机制是比较常见的有效办法。其中，组织变革技术和方法、人才测评和人才开发技术在这里是十分迫切需要的。
人力资源体系：组织和人事系统更多依赖于国家政策，在新的环境下，这类企业的人力资源建设有些还没有开始，整体上步伐不大，但在管理知识和理论的学习，市场化观念的洗礼方面还是比较前卫的。
它们在人事管理、档案、社会保险、劳动合同、基本福利、职称这些基础方面，做得比较完善。不会出现像有的民营企业不和员工签劳动合同的事情。对于人力资源的战略和人力资源各个模块的建设，在体系上有的接近空白，部分企业在薪酬和绩效方面开始进行尝试。少数企业大胆地进行了用工制度改革、职称改革和工资改革。当然，其普遍的问题是对于员工专业技能的提升、培训发展、职业生涯缺乏系统的规划，实施操作得不够专业。
概括地说，这类机关型企业的人力资源管理相对滞后，人事工作做得较好，现代人力资源概念初步引入，部分职能受到关注，体系建设基本空白。
信息化：尽管这类企业还在从传统的计划经济向市场经济的过渡中，但由于这类大企业具有天然的学习资源和财务资源优势，对于IT系统的建设和规划的引入，和全面导入型企业基本相似，引入较早。
一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，在一般的管理系统规划上主要模块也都陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。
但天然的大机关文化背景，运作上的官僚色彩，往往导致这类企业“IT和运作两张皮，甚至完全脱节”，所以，这类企业信息化系统的投资回报或运用实施效果，看起来并不是十分理想。
主要问题有二：一是管理变革没有与IT系统有效结合，因为企业的经营管理基础、组织系统、HR系统、流程系统和分权系统是IT系统的基础，而从管理的角度看，这些管理基础没有规范化、系统化和标准化，而直接通过IT技术将其E化，运行中难免会产生不适应、不协调问题，这也是许多大集团信息化建设失效的原因之一；二是由于内外部环境处于不断的变化中，企业运营的各个职能模块需要做出相应的调整和变化，而由于组织机构的庞大和内部协调的成本过高，导致流程变化复杂而困难，E化的调整速度明显跟不上，往往造成IT系统和实际运作两张皮（待续）。（欢迎交流： 友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）。
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