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标题: [转帖]CFO与CEO沟通之道 [打印本页]

作者: hj00225 时间: 2008-2-26 14:50
标题: [转帖]CFO与CEO沟通之道
CFO在公司里扮演什么角色？CFO如何与CEO沟通协作？在近期举行的中欧国际工商学院的CFO沙龙上，众企业的CFO们与中欧国际工商学院丁远教授、赵欣舸教授就以上话题进行了精彩的交流。
    CFO：我觉得CFO和CEO的关系有点像汽车里面的刹车和马达一样。作为企业的带头人，CEO需要雄心壮志，必须为企业描绘出发展蓝图，老板希望有动力，后面应该有一个人能够踩得住刹车，关键时候别冲出去了，可以保证公司长期平稳的运作，安全度过一些危险的地方。以前的财务大部分发挥作帐的功能，但现在除了原来的工作外，还要帮助老板往前看远一点，在100米以外，200米以外是不是有急转弯或是障碍物，这是CFO对本公司最大的贡献。
丁远：：是的，CFO如何给自己的职位正确的定位和认识，如何明确自己作为CFO的责任，非常重要。很多CEO都曾抱怨，他们与CFO交流时，提出的方案经常得到CFO的否定，当他反问CFO你说怎么样做比较好，CFO说那是你的事情，可想而知关系很紧张。如果从CFO自己的角度去思考，我觉得也有很多问题其实要从我们自身去改善。
作为一名CFO，仅仅把帐记清楚，把企业当前的情况客观真实描绘出来远远不够。现在企业经营的商业环境变化了，作为CFO的职位也更高了，所肩负的责任也就更大了。CFO要从自己的角度认识财务的价值，而这个价值也要我们本身带来，CFO如果能够成为CEO的助手，帮助领导完成工作，参与决策并带来价值，就会得到CEO更多的重视和信任，双方的关系也会更融洽。商业环境的变化要求我们CFO必须清楚自己的定位，技术角度上，财务知识也需要更新和培训，才能更好的扮演CEO助手的角色。

CFO：我是一家在上海挂牌上市公司的CFO，我发现我跟我们老板的沟通比以前更艰难了。我们老板不是学财务专业或金融专业的，但每次谈到具体方案时，总想了解方案是怎样来的，非常喜欢追根问底。我一直认为老板不要管这么细的东西，不要管财务细节和流程，只要管结果就可以了。我们CEO企业做得很成功，上百亿资产，他认为自己的学习能力很强，如果我没在半小时内教会他财务上的事情，肯定就是我的教的能力差，是我写报告的能力、分析能力或者与他沟通能力的问题，不是他自己学习、接受能力的问题。我这段时间跟我们老板吵过很多次，所以想请教大家，我怎么办？我是拍屁股走人还是继续干下去呢？
丁远：这个现象也是一个很普遍的问题，首先我要说你要继续跟这个老板干，这是一个好老板，这表现了他对工作的重视程度。他的态度你要完全理解，这是一个很有责任心、很有学习精神的好老板。
很多CEO经常告诉我，他们总觉得CFO经常以财务制度作为挡箭牌，总是告诉CEO因为税务局或财政局的某某规定而不能做什么，而事实上其实有很多事情与制度并无太大关系。久而久之，CEO也对CFO有了抵触情绪。
我觉得您对您公司CEO态度的理解有点偏差，实际上这不是一个你能否把老板教会的问题，重要的是你要用一个深入浅出的方法把大道理跟他讲清楚，他也不是对你不信任。对财务报表进行分析，阐述给CEO听的时候，最好能够做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，讲清楚。很多东西本身不是技术上的东西，而是一个表达方法问题。
了解一个财务结果是怎么得出来的，对CEO来讲这是一个非常重大的事情，最终对方案签字认可的是CEO，他是第一责任人，所以他有权对任何财务报告和方案有一个详细的了解，这是合理的要求。
    要想跟CEO沟通好，你一定要设身处地站在他的立场考虑问题，才能做到互相理解。
赵欣舸：有的时候领导者风格确实不一样，你碰到这个CEO就是非常注重细节，有点像周总理的领导风格。怎么样解决这个问题呢？这个当然也不会有什么灵丹妙药一下子就灵的，我认为首先最重要的核心问题，就是信任，CFO对CEO的信任，以及彼此信任。
    其次，在与CEO沟通的方法上要讲究技巧。向CEO解释很多细节的时候，不能讲太多的理论知识和财务术语，否则他很可能在几分钟内就认定你在用一些专业的术语蒙他，或者判定你的表达和沟通能力差。正如丁教授所言，如果通过具体生动的例子来说明，会收到更为有效的结果。。
    丁远：作为企业的财务人员，大家在工作的时候，有时候就会对企业一把手提出的东西天生有一种抵触情绪。产生这种抵触情绪的根源要在哪里找？——就在会计学原理第一页上。我们CFO一定要明确自己的定位和责任，必须对现在新的商业环境和经济发展有一个新的认识，我们必须提高服务精神，以专业化的服务协同CEO把企业做好。

CFO：我觉得我和我们CEO之间的沟通比较畅通。我认为作为CFO除了做好自己的本职工作之外，还要起到CEO参谋的作用，站在他的角度上考虑问题，这样说的话他就容易接受，容易沟通。比如CEO要扩大销售扩大市场，你也站在他的角度上帮他想办法，怎么样把业务和市场做大，然后再从财务风险上看需要注意什么问题，这样沟通起来没什么障碍，他也会觉得你确实帮他想问题，这样CEO反过来也会很尊重你在财务专业上的观点。
丁远：我非常赞同您的看法。要想与CEO沟通好，非常关键的一点就是你要设身处地站在他的立场，去帮助他想问题，把自己放在他的位置上，而不是总抱着抵触情绪去劝服，这样双方的沟通效果会更好。
无论是劝阻CEO做某件事情，还是鼓励CEO做某件事情，都要从CEO的立场分析。作为CFO必须跟上CEO的眼光，设身处地为CEO想一想他考虑这个问题根本原因是什么，谈出你的看法，帮助CEO    一起分析问题，找出解决问题的最佳办法。这种沟通方法往往比直接的从CFO的专业角度去否定CEO的观点好。

CFO：我是一家中外合资公司的CFO。我有两个问题。
第一，这个CFO沙龙的主题“乐观的CEO，悲观的CFO”非常好，我经历过很多类型的公司，自己有着亲身的感悟。我发现老板总有一种狂热的乐观，当然做老板必须乐观一点，来鼓舞士气。但有些老板说好听一点就是乐观，但是说不好听就是“假、大、空”。有时，老板在企业内部能够把几千万的利润吹成几十亿，但后面圆场、收尾的事情都要CFO和财务部门去做，所以我时常感觉到巨大压力。当老板乐观的成分太高，而变成“假、大、空”的时候，请问，作为CFO该怎么办？
    第二，我所在公司的双方股东是一家世界500强企业和一家国内民营企业，分别占60%和40%股份。外资股东出资金，并在技术、管理、研发等方面提供众多支持。而外方却只担任董事长，不派任何管理人员，放手让中方管理，这实际上对中方特别有利。公司制订了很规范的管理制度，但是中方股东却具有很大的战略动态不确定性，他以前自由惯了，不习惯现在受各种制度和规则的约束，今天想上市，明天想单干，后天又觉得还是合资好，哪种情况对他有利，他就选择哪一种，把签定的合同统统忘记了，缺乏起码的契约精神，总是不遵守执行，这样我作为CFO夹在中间很为难。这种情况下怎么办？
赵欣舸：刚才这位先生讲到“假、大、空”的CEO，还有不遵守规则的CEO。我认为，本质问题是我们中国出身于CFO的CEO太少，具我所知，原百安居中国CEO卫哲是CFO出身，其他几乎很难看到出身于CFO的CEO，大部分基本上都是做营销起家。我自己认为其实没有谁比CFO更适合做CEO了。财务对一个公司尤其是大公司的意义非常大，任何人都无法忽略财务管理对公司发展的重要性。如果公司CEO是CFO出身，他就会理解CFO的工作意义，而此时，CFO也无法通过所谓的专业术语来蒙蔽CEO了。
丁远：你提到第一种“假、大、空”的企业CEO，本质上是职业道德的问题。如果出现这种情况，我认为你没有必要帮助他圆谎，对你来讲职业风险很大。第二种情况，中方股东无视制度和规则，一天一个主意，我个人认为是因为他缺乏培训，缺乏与他同高度的企业家之间的交流，盲目自大、守业时仍旧保持创业心态都可能导致他的战略缺位，他会自己都搞不清自己的状态。很多中欧EMBA学员来中欧上课之前总觉得自己有多么了不得，到了中欧后，发现班上一半的同学比他有钱，而且具有长远眼光，结果自己有了深刻的认识，调整好了自己的心态和新的发展目标。这种情况，应当让他多参加一些正规的培训，接触更多成功的企业家，加深他遵守合约和规则的意识。让他认识到，现在是守天下，而不是当初的草创阶段了，现在是有序扩张，而不是无序竞争，守业精神跟创业精神不一样。

CFO：我是中欧EMBA98学员，是公司的CFO。我们公司每年制定一个5年战略，在这个时候我跟CEO之间总是有很多分歧，因为他每次变化都比较大，会直接导致我们后期财务上有很多变更，如果变更不好，就可能要违法国家的法律，违反上市公司的规则。CEO思路超前，我又不能拖他后腿。我们两个最后只能达成一个妥协，既要满足他的每年目标的需要，同时我还要控制他一些有可能违背法律或上市公司规则的行为，所以这个时候需要我在董事会做很多说服的工作。
   丁远：这正反映了我们讨论的主题：“乐观的CEO，悲观的CFO”。CEO总是乐观派，但作为CFO要到把这些战略落到实处，就会碰到方方面面的问题，就自然产生悲观的情绪。CFO如何与CEO沟通，并达成一个妥协，在企业内部管理中非常重要。如果一个公司CEO和CFO发生矛盾，这个公司很难出现比较好的经营业绩。CFO和CEO之间的关系，一定要有默契，还要有相互之间的理解。作为CFO，我们毕竟身处CEO的后面，有些时候应该考虑CEO承担的压力比我们还要大，作为CFO要在后面更好为他做好财务管理和沟通的工作，才能使双方间协调发展。

CFO：什么是CFO管理的边界？作为CFO，应该管理哪些？不应该管哪些？在我们企业做大的时候，我们怎么样做内部管理？
丁远：你提出的问题很有前瞻性。我认为，作为国内规模非常大的杰出房地产企业的CFO，你必须从宏观角度把企业现在所具有的能力，客观的反映给公司CEO，帮他进一步设想以后的起点是什么，来回进行信息的反馈和实施这是你的工作。我个人认为，到这个程度上，CFO最大的作用就是管人。此时，你必须扮演财务部门总指挥的角色，去着手建立一个非常好的执行团队，为团队成员确定各自的角色，把CEO提出的企业战略细分下去，制订与企业总战略一致的细分战略。

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