对OPM3的质疑 - 栖息谷-管理人的网上家园

随着PMI2006年正式推出OPM3（第二版），并加大了多OPM3的推广力度，一时间OPM3成为组织项目管理领域的热门话题，很多企业及咨询公司都在研究OPM3，试图引进OPM3以作为提升公司整体项目管理能力的利器。对于OPM3的理念与可能的收益，没有反对，但令人疑惑的在国内甚至国际上都几乎没有什么特别成功的案例（当然与OPM3推行的时间也有关系。）我大概在06年下半年开始接触OPM3，并与PMI进行了一定的交流，但发现很难在企业真正应用OPM3，在向高层领导汇报中，多数领导也认为OPM3的理念非常好，但对企业的要求很高，很多企业根本达不到OPM3的应用前提。#此前在首页部分显示#ffice

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同样对与另外一个成熟度模型CMM 或者CMMI，却开展的如火如荼，很多企业宣称自己通过CMMI获得了很大收益，就我所在的企业而言，CMM在产品开发领域所起的作用，也是有目共睹的。按照道理OPM3是纯粹针对项目管理而言的通用模型，CMMI更强调的是产品开发领域，而项目管理如今成为很多企业正式或非正式的日常管理手段，为什么OPM3没有比CMMI更容易得到推广呢？于是我将OPM3与CMMI做了简单的对比。（完全从企业引用的角度，不考虑OPM3给企业带来的品牌因素。）

1、OPM3更强调组织项目管理能力，简单点理解就是OPM3强调的是企业项目化运作层面的相关制度与流程能力提升。其起点是项目五大过程组流程的标准化。而没有关注单个项目内部的运作，也就是说比较宏观，让很多企业感觉比较理论，比较虚，不实用（虽然不一定对）。而事实上，目前国内甚至国际企业（有少数几个公司除外），都很少有公司自己标准的、正式的项目管理方法论，大部分企业依靠的是项目经理个人的经验与能力，企业最多做高层次的控制与决策功能。也就是说很多企业还达不到OPM3的起点标准，很多企业在应用OPM3时可能找不到切入点。而CMMI除了关注组织能力的提升外，同时关注了单个项目的运作，大部分企业引进CMMI后，可以具体的改善项目运作问题。

2、应用OPM3前，如何提升企业项目管理的基础，OPM3没有提供相应的指导。因为很多企业没有形成标准的项目管理流程，甚至标准化的意识，更有甚者说是项目，实际上根本不是项目的运作方式，OPM3就缺乏应用的土壤。因此，在应用OPM3前，需要引导企业，按照标准的项目管理方式运作，比如要制定项目计划，并且以项目计划指导项目的工作。通过一些牵引工作，逐步过渡到整个企业用标准的项目管理方法或流程来进行项目管理，逐步提升到组织项目管理能力提升上。在这中程度上讲，也许OPM3还得学习或借鉴CMMI，从初始级、到管理级在过渡到已定义级，刚好与OPM3的标准化级对应。而事实上，笔者在实际工作中，为了帮助PMO或项目经理规范项目管理/发现项目管理中的问题，借鉴了CMMI理念，用PMBOK9大领域作为维度，以项目各阶段要求作为评分标准，开发了单项目成熟度评估模型，取得了很好的效果，而一旦单个项目运作成熟度到一定程度，再引入OPM3，就非常可能了。

中科项目管理研究所曾试图在某公司项目管理后评价引入OPM3，收效甚微。