我们公司是一家民营家族式企业，现在公司经过近几年的快速发展后已经成为一个准集团化的企业（名义上公司有几个独立核算的子公司组成，但是用的是集团的统一人员架构，各子公司实际没有独立核算，也很难办到），在行业内很有影响力。但是企业目前的管理水平比较低，中高层基本都是家族内部人。企业的扩张速度较快，信息化建设跟不上。领导已经决定要上ERP，选型很困难，怕投入了成本而上线可能会失败，各个部门的主管们也很难提出各自的需求。
我以为公司目前遇到一个发展的瓶颈，通过公司上ERP 的机会可以实现公司在管理上的提高，建立合理的法人治理结构和管理架构和制度。现在走的道路是：公司内部人员梳理流程，提出需求和改进，然后找ERP公司会谈，确定上那家，上了后在进行管理的改进。但是由于大家对于ERP及管理的不是很了解，进程一直很缓慢，甚至大家出现了悲观的情绪。另外，我想到了，是否应该先请一个管理咨询的公司，让其帮忙做管理战略规划及ERP项目的评估等等，形成合理的进程规划，培养一批懂ERP和管理的人员，然后上ERP,这样可能成功的机会大些,而且管理才能真正的提高.
请各位大虾帮忙指点下哈,不胜感激^^
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我认为贵公司应该确定一下自己的公司战略是什么？从战略再确定公司的治理结构以及母子公司管理模式，再到各个管理模块。所以我的意见是如果仅仅是上ERP对贵公司没有太大意义，只是治标不治本。如果先进行管理咨询，再上ERP，达到有的放矢的效果。
从咨询顾问的角度看，以下建议供参考：
1、公司内部成立项目组，利用半年到一年的时间梳理、建立全部的业务流程体系（如果已有则应考虑改进优化到比较合理的程度），新的业务流程体系要能有效支撑战略和经营目标的实现。
2、如果组织内部确实没有能力建立或优化业务流程体系，则可以考虑引入外部咨询公司。选择咨询公司时最好实地去考察他们曾经咨询过的1－3家企业是否取得了实实在在的绩效提升，顾问团队的咨询指导能力如何？选择咨询公司要谨慎。
3、ERP顺利推动并取得成功的主要前提是组织的业务流程管理体系已经比较成熟、有效和稳定，ERP软件实质上是对组织部分业务流程的IT固化，如销售、计划、生产、物料管理和人力资源等（未包括研发），ERP软件里隐含的流程是标杆流程，针对某个具体的企业还需要调整和定制开发。ERP软件仅仅是满足组织一部分运作需要的IT工具而已，是加速器，最重要的还是人的素质和公司管理系统的成熟度。
如有兴趣可与我进一步探讨：simpsonhan@yeah.net
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