VERTICALLY INTEGRATED SUPPLY CHAIN
In 1994, the Cadillac Motor Division of General Motors (GM) sought competitive advantage over Lincoln, Lexus, Infiniti and Acura. After receiving the Malcolm Baldrige National Quality Award in 1992, Cadillac found that superior product quality was not enough to make it more competitive with
Prior to 1994, Cadillac did not use distribution centers. The company shipped autos directly to dealers from the factory in
Because of the high cost of luxury autos, however, customers for upscale cars are less tolerant of prepackaged options and colors. They are reluctant WHITE PAPER 9 to pay for what is on the lot if it lacks certain options, contains options they do not really want or is not the precise color they prefer. Cadillac management decided that it could gain competitive advantage by providing customers exactly the car they wanted, in the color desired, without having to wait the usual 70 to 85 days for the vehicle to be custom-built and delivered from the factory.
Cadillac applied the Synchronous Demand Network concept to its operation. GM had a sophisticated information network connecting individual dealers with the assembly plant—a significant incentive to try the concept. This almost instantaneous information transfer enabled Cadillac to support the production and inventory policy changes needed to shorten the lead time for delivering custom-configured cars to customers.
Using GM’s voluminous data on customer consumption patterns, Cadillac determined that 85 percent of all requests for custom-configured cars fit into roughly 250 combinations and permutations of colors and options. With the right inventory
management strategies, Cadillac could satisfy customer demands for custom-configured cars from distribution centers in two days.
In 1994, GM tested the new supply chain concept for six months in
and colors. The
drew down their inventories as model years approached an end. Additionally, the factory stored fewer finished cars and was ultimately more responsive to real-world demand. Cadillac’s Xpress Delivery service is one of the most solid examples today of a Synchronous Demand Network being
implemented. The results were resoundingly successful, and Cadillac is now one of the top two automotive brands in the world.
SYNCHRONOUS DEMAND NETWORKS: SPEED, FLEXIBILITY AND HIGH RETURN ON INVESTMENT
A request for a new Cadillac at a
In the past, the factory amassed finished cars in parking areas until there was a train load that could be shipped to
Importantly, Cadillac changed these inventory and transportation policies to support the new supply chain approach. It reduced shipping batches from entire train loads to individual train car loads.
In the final analysis, Cadillac was able to insert a new order into production, complete manufacturing and ship the car through the distribution center to the dealer in only 19 days. The test in
promised delivery dates 94 percent of the time. In the remaining 6 percent, the delivery was only one day later than promised. Cadillac ultimately branded this service Xpress Delivery and deployed it nationwide by 1997. As a result, dealers operated with less inventory and fewer end-of-year discounts. Distribution centers drew down their inventories as model years approached an end. Additionally, the factory
stored fewer finished cars and was ultimately more responsive to real-world demand. Cadillac’s Xpress Delivery service is one of the most solid examples today of a Synchronous Demand Network being implemented. The results were resoundingly successful, and Cadillac is now one of the top two automotive brands in the world.
问题：
结合TOC分销理论，详细分析凯迪拉克同步分销模式与传统销售模式的不同，以及新模式对公司竞争力的影响。
该贴来自群组：TOC约束理论
没人响应楼主？我先来翻译一下吧。英文水平有限，大致意译了一下，请对照原文阅读，呵呵。欢迎指出错误
垂直整合供应链，1994年,凯迪拉克汽车部，通用汽车寻找它对林肯，凌志，Infiniti 以及 Acura的竞争优势。在1992年接到美国波多里奇国家质量奖后，凯迪拉克发现，仅仅卓越的产品质量，是不足以使之比林肯和日本进口车更具竞争力的。凯迪拉克把它的竞争优势定位，将能提供满足所有潜在用户需求的定制配置的汽车。 1994年以前，凯迪拉克没有使用配送中心。公司直接从在密歇根州的hamtramck工厂向经销商发货。
经销商处的卖场里堆满了汽车。由于豪华汽车的成本费用高昂，而高端客户难以接受固定好的样式与颜色。他们不愿意为卖场里缺少选择，或只有他们并不想要的选择以及颜色的汽车付款（WHITE PAPER 9 在这里是什么意思？）凯迪拉克管理层决定，它必须提供客户所希望的颜色，而且不必等待70至85天就能拿到车，这样的服务，来获得竞争力。凯迪拉克在运作上采用了同步供需网概念。通用汽车有一个先进的信息网络连接每个经销商与装配厂——这是尝试此概念的一个重要因素。这使得凯迪拉克几乎是在瞬时传递信息，这就促使了生产与库存方式的转变，使得交付定制配置车的前导时间缩短。在客户的消费模式上采用通用的大量数据，凯迪拉克决定了大约250组合和排列的色彩和选择，以覆盖百分之八十五的定制配置车需求。在正确的库存管理策略下，凯迪拉克能在两天内为客户交付定制配置的车。在1994年，通用汽车公司在佛罗里达州为新的供应链的概念进行了6个月的测试。该公司在奥兰多附近建立了一个配送中心，与任何经销商的距离不超过一天的车程，设置了有250中颜色选项组合的2000辆汽车。佛罗里达经销商通过信息系统连接到分销中心和工厂，以模型记录下他们的库存直到结束。此外，该厂存放较少成品车，并最终更好地回应了现实的需求。
同步网络的需求：速度，灵活性和高投资回报率，对迈阿密一家凯迪拉克经销商的一个订单需求，即对配送中心生成一个查询，如果在250种颜色选项组合的库存中有，即当时的85%时，配送中心装上车，并把它发送给迈阿密，第二天，车在48小时内到达，客户签署订单，并下了订金。在同一时间内，该系统生成了一个“制造”订单给密歇根州的工厂，以填补库存。如果汽车不在配送中心时，系统把客户订单下到工厂，并在第二天开始生产，制造汽车需要大约3天。在过去，工厂的停车场积累成品车，直到足够一列火车运往佛罗里达州。这视乎该产品销售速度，可能需要一到3到6周。
重要的是，凯迪拉克改变了这些库存和运输政策以支持新的供应链。它减少了运输批量，从整个列车到单个车厢。在最后的分析中，凯迪拉克能够在19天内，接受一个新订单，完成制造并通过配送中心发送到汽车经销商手中。该试验在佛罗里达表明，经销商在94%的情况下在承诺的日期交货， 剩下的6%只晚一天交货。凯迪拉克，最终在1997年底在全国范围内提供这项特速交付服务。结果，经销商库存大大下降，年底折扣销售也大大减少。配送中心最后记录下他们的库存模型。此外， 工厂也以更少的成品车库存更好地回应现实需求。凯迪拉克的特速派递服务是其中一个最有力的例证，一个同步的需求网络现在正在实施中。结果表明非常的成功，而凯迪拉克，现在是世界上顶尖的两个汽车品牌之一。
一、传统分销模式：制造商把库存推往分销商，分销商把库存再层层推往零售商或（和）终端。其管理方式中主要的错误假设是：“为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户”。在本案中的凯迪拉克1994年以前，即直接将工厂的汽车发往经销商处，使得经销商处存放了大量库存。
而决定库存补货的方式是依照统计需求的平均量，由于波动与统计平均值有极大差异，于是也必须增高库存量来保护，结果，每个区域库存都有大量存货，却也总是短缺客户所要的种类。即本案中的客户总是无法找到自己喜欢的颜色款式组合。
把库存压在经销商处，制造商远离了瞬息万变的市场，因为几个月的库存套牢在零售商或底层批发商，制造、分销商要几个月后才能从订单中看出消费者需求变化。
传统模式中的补货方式是“一次性大批量”的补货，本案中，凯迪拉克以前的模式是每次运送一整列火车的新车到经销商处，每次补货大约间隔3-6周。
二、如何用五步聚焦来解决？
步骤一：“识别”——什么因素决定了你的销售渠道的产出？——显然，是客户。问题就在没有足够的客户。
步骤二：“挖尽”——在花钱来寻找、吸引更多客户之前，先看看已经购买过的客户，他们为什么现在不来了？是因为找不到他需要的东西！TOC认为这就是最大的浪费。因此，要“将合适的库存放在何时的地方，在合适的时间，满足终端客户需求。”有两个问题要先解决：
1． 大部分库存应该放在哪里？
2． 如何才能最好的在制造商、分销商、零售商之间补充库存？
花钱建立预测系统收效甚微。因为你实际上根本无法预测终端消费者的行为。所以要：
1． 让库存集中在最具有预测能力的地方（也就是预测最准的地方）
2． 实现“拉式系统”，根据短期的销售数字，频繁地补充某些个别的货物（而不是一次大批量）。
什么地方预测最准确？显然，预测全球市场，比预测某国准确，预测全国比预测某省准确。。。。所以，应该把大部分库存放在制造商（他面对的是全部市场），然后有一些放到分销商。
这样一来，改变了：
A、 运送提前期：（Transportation Lead Time） 即送货路途时间
B、 生产提前期：（Production Lead Time） 即制造商造产品要花的总时间
C、 订货提前期：（Order Lead Time） 即零售商卖出第一件产品，到再次订货之间的时间
在传统做法中，订货提前期，是在零售库存下降到最低量（所谓最小安全库存）时，就订购足够的数量来补回到最大量（最大安全库存）。
现在由于成品库存在制造商处，生产提前期几乎为0，因为直接从库存里拿。而订货提前期，现在的做法是，零售商按最近一周销售的各种SKU的精确数据，每周向分销商订购。因此订购提前期从通常的几个月缩短到几天或1-2周。(本案中每销售一台汽车，向密歇根州的工厂下一辆车的制造订单，以填补库存)
因此，零售商为了应付一个补货周期而持有的库存，就降低了很多！连续缺货几周的情况不再发生。货架可以用来放更多的品种（而不是堆很多同一种），更多的种类就意味着提供更多的满足消费者机会！
步骤三：“迁就”——迁就，就是指要改变对制造商、分销商、零售商都改变衡量方式，应该都统一持“只要终端消费没有买走，我们就没有卖出！”这样的观念。要改变公司的流程，实施新的软件。（本案中的GM的信息系统）
步骤四：“松绑”——经销商可能需要松绑，比如开发新区域市场。前三个步骤带来的现金流，能更好地支持建立新销售点，而且因为终端库存减少，建立一个销售点的成本也下降。
步骤五：“持续改善”。
－－－－－－－－－－－－－－－－
由此建立起的新分销系统，是由工厂——库存配送中心——分销商构成的，库存分配方式由高到低为工厂——配送中心——分销商；在工厂与配送中心之间频繁快速补充库存，实现了对客户尤其是定制客户的快速响应系统，在竞争力上，表现为：品种颜色组合大大增加，而且在每个经销商处都很少出现某个颜色缺货；交货周期大大缩短；定制周期也大大缩短。而且，年末的以低价促销旧款产品的情况大大减少，这就不会影响新款商品的销售。
－－－－－－－－－－－－－－
以上纯属本人尝试解答，欢迎批评，参考本人博客http://poogi.blogcn.com中的《TOC在分销与供应链上的应用》一文
郁闷啊，TOC总是没有什么人讨论。。。。。
感谢willianm提供这么一个应用TOC拉式补货的案例。刚好可以引用到我的课程中去
再次感谢：）
bamaroger，要感谢的是雨润禾苗，因为案例是他提供的，我只是翻译了一下，并且用TOC理论进行了粗略的分析，呵呵。
这对我而言有点太深了，得研究研究啊
有点意思。我曾经访谈过一个企业，就不点名了，还有点影响力，号称是零库存，结果我调研后发现，原来他们把库存都堆积到上下游去了，因为在整个供应链中他具有主导性，所以供应商和销售商是有苦难言，从整体上来看，他们完全是在盘剥上下游的利润，整个供应链中的库存成本是变大了的。
提出来和大家分享。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |