F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。
分析：症结在哪儿呢？
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。
第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。
解决方案：建立以薪酬制度为基础的激励系统针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。
一、薪酬制度设计
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。
第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
二、配套激励措施
1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
2.重视内在激励。
3.引入适度竞争。
4.奖惩适度。
5.创造公平的企业环境。
6.重视对团队的奖励。
分析的很有道理
现在很多企业都有这种情况
企业做大了，人力资源管理如果跟不上，存在这些问题在所难免。
对于很多中国企业来讲,这已经是一个非常普遍的问题,但楼主的解决方案对那些老员工来讲没有针对性啊,似乎不是很好的方案
关建是查找问题，问题找准了，事情就解决大半了
楼主的文章很好。
但是并不一定真正的可行。
中国有句古话，可以同吃苦，不可共患难。
试问，老板是否真的有这个魄力去改进呢？还是维持现状？又有多少老板舍得花费一大笔钱，来做没有把握改善现状的事情？
方法总是很多很多...
这真的是说起来容易做起来难。
内部的公平问题,
比外部的竞争重要.
也就是说,大家比的更多的是企业内部的薪金公平,而不是外部的.
很多领导都不懂.!!
人们的积极性是企业在长久的发展过程中慢慢的自己抹灭掉的，很多时候也许是一个不经意的政策，可能会产生很大的反响。
很多时候好事情并不一定得到好的好的效果，原因在于企业忽视了员工也是一个人，一个对企业政策很敏感的人。
企业做大了，人力资源管理如果跟不上，存在这些问题在所难免。
但是人力是老板控制的
老板想着花小钱办大事的原则怎么能搞好呢？
"设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。"
"重视对团队的奖励"
这2条建议很有意义。
对症下药，人本来就是比较感性的！绝对的理智是很难做到！不错的文章！
谈到薪资，我们老总常说一句话：
不是我不给你高工资
而是市场不给你
竞争对手不给你
当公司和员工的目标不一致时,分歧和矛盾就会明显化
公司在这些矛盾表现出来的时候,很喜欢做的就是从领导层开始做儒化教育,从制度上对员工的约束,结果是员工满意度只会越来越差,不断的人才流失.
我觉得还是引入竞争机制比较好，使大家认清当前的形势。不能长时间的让大家只有优越感，而缺少动力。
试一下文化大革命!
呵呵
现在注重人力资源管理的企业不是很多
还是停留在传统的用人观念之上
说的不错呵呵！
有一些作用
其实我认为以上的案例说明的是企业文化从个人文化向组织文化发展的一个过程。创业初期，几个人，文化是刘备三兄弟似的文化，苟富贵勿相忘，得到组织架构起来的时候，已经充斥了很多不是当年一起打天下出身的兄弟了，而且当年打天下的兄弟们也可能会对现行的制度和政策有意见，这时候就要提炼积极的文化因子。另外增加软福利，分层级的进行培训。同时对在公司努力奋斗过的人给于积极的奖励。
个人文化向组织文化演进的过程中必然要不断地进行修正和改革，以确保组织目标的实现。
学到了一点，以感情作为激励手段在创业初期对员工是很有用的，发展壮大以后这种作用就慢慢降低了！！
谢谢楼主！
企业的政策目标的出台与员工理解的一致是十分关键的。对于员工来说，他所渴望企业做得，并不仅仅是提供高薪酬，更重要的在于提供一个“家”的感觉，这在中国的企业体现的更为明显。从国有企业的角度来说，这点可能做的更好，但由于国有企业等级太严重，又压抑了年轻人的个性，所以，这也是个两难选择。
这几点措施恐怕远远不够
创业时期和守业时期的管理方式是不一样的，正如上面楼主说的：可以同吃苦，不可共患难
大家不防看看历史，历代王朝的打江山与守江山的区别。
每个人的对历史的看法是不一样的。
重新建立公司制度，作为企业的老板公司大了，就应该思考这个问题，特别是思想的工作。
多作一些正面沟通，作为公司的开创元老更应该取带头作用，守业比创业更难。
建立激励的竞争制度，开诚分公，奖罚分明。并事先作宣导，并三申五令，再执行。
如有还有违规的，应杀一敬百。
并要做好主要工作岗位第二代接班人的培训工作。
在一个公司做的时间长了,会有一种懈怠感.在国企中特明显
1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
2.重视内在激励。
3.引入适度竞争。
4.奖惩适度。
5.创造公平的企业环境。
6.重视对团队的奖励。
为什么员工的积极性越来越低?
最简单的一个答案——
工资无法赶超上扬的物价！
钱不是万能的，但没钱是万万不能的！
[em01][em01][em01]知易行难，感觉楼主的方法不能解决问题
最近网上流传一篇《陈天桥:管300万付费用户与管两千发工资的员工》文章，开头这样写道：
作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”
对此，陈天桥又说：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”“在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”
在游戏里，练级除了因为休闲爱好的人性因素外，就是升级升技能的发展途径都是受大众认可的、权威的、非常明确清晰而不受置疑的游戏规则，而且这也是任何游戏玩家都不能控制的和影响的（作弊使用外挂者除外）。换句话说，就是赏罚分明，每个人的成长空间和平台都是公平公开公正、未来可以预期的。反观中国企业的经营管理呢？是否也是这样？能够让员工对自己的未来成长可以预期和信任吗？培训平台如何？薪水平台如何？赏罚平台如何？
作为企业领导管理者，在面对许多“同类型事件”的处理时，常会因人、因事、因时间而变化，那么，被管理者就会觉得公司缺少公平和规范，天长日久后，管理者就会丧失民心，丧失管理威信，管理上的混乱也会与日俱增。
一句话，集中概括起来就是“领导者的能力与道德”、“赏罚孰明”和“将帅孰得”的中心问题。
企业规模越大，人员越多，管理效能越低下，管理系数越复杂，管理成本越高，企业越容易腐败，技术创新的效能就越低，企业销售净利润也越低。
《财富》杂志五百强的跨国公司，绝大多数有着多重垄断因素保护，理论上可以享有50%以上的销售毛利率，但是他们的销售净利率却不高。以1998年排名前10位企业的销售利润率为例，通用汽车公司1.83%，戴姆勒-克莱斯勒公司3.66%，福特汽车公司15.3%，沃尔-马特百货公司3.18%，三井公司0.21%，伊腾忠商社0.24%，三菱公司0.22%，埃克森公司6.32%，通用电气公司9.25%，丰田汽车公司2.79%。
这是一个令人惊讶的事实。由此，我们可以说：销售毛利率和销售净利率的差越大，说明企业的管理效能越低下、管理系数越复杂。
例如，耐克公司雇用的数万名员工全部从事设计、采购、检验、销售、广告、管理，生产加工业务全部外包。耐克鞋的零售价可达外包生产商供货价的5-10倍，理论上应该有80%-90%销售毛利率。但是，该公司1999年的销售净利率却只有4.18%。钱都到哪里去了？工资、奖金、税收、房租、办公费用、研发经费，高层管理人员的巨额薪水、金降落伞、豪华办公条件。按说，这一切能消耗一半左右的毛利就差不多了。但是，当扯皮、浪费、挥霍渗透到前面这一切环节时，就可以将高额毛利消耗殆尽。
“据壳牌石油公司1983年的调查发现，1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依据壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半！”
不知大家有何感想？如果西方大型企业平均寿命不及40年的话，那么，有关人治型企业“人亡政息”，而法治型企业“基业长青”的说法就有问题了。假设一个人迟至40岁创业，活到80岁，“人亡政息”，人治型企业的寿命就有40岁。接班人不济，开始败落，也得花个10年、20年，企业寿命就可以超过50岁。接班人选得好，再活个二代、三代，这在人治情况下也是很正常的，就到了百年老店了。甚至，由于重视接班人的选择和培养，重视自身修养的提高，人治企业能够比法治企业活得更加长久、健康。
制度可以复制，但领导人的意志力、知识力、热诚心、自信心、责任感、领导能力却无法复制。卓越的领导人可以建立严密的制度。严密的制度却产生不了卓越的领导人。中国人普遍以为美国企业是靠制度在自动运行，然而，这其实是一个天大的误会。制度靠人去建立、执行和维护，制度的核心是像沃顿、松下、福特这样的经营之神。换句话说，美国真正的优秀企业恰恰是人治企业，或者更准确地说，是神治企业。当经营之神精力充沛、思维活跃时，企业就生机勃勃，其潜力将超常发挥。当经营之神死亡，或者动力衰减，企业就处于维持、僵化、减速、百病丛生。当经营之神能够向周围的人传递神性时，企业就能够扩张、壮大、继承，当经营之神不能向周围人传递神性时，企业的扩张和继承就都会出现困难。
为什么毛泽东管理这么上百万人、统治亿众之民，依然让大众心悦诚服？这里不光是他天才能力的问题，而且还有远不是普通人所比拟的高尚道德水平.
“英雄创造历史”与“历史创造英雄”都是相对的，不能偏颇。没有英雄的历史，是平淡无奇的历史；没有历史机遇的英雄，也只不过是瓜田下的隐士而矣。
《黄石公三略》有云：“赏罚明，则将威行；官人得，则士卒服；所任贤，则敌国畏”，”易经有云：“一阴一阳谓之道”。
楼主分析的很对,我们公司之前也出现过类似的情形,企业做大了就会有一部分人自认为是功臣,心态就会起变化,如何调整好自己,适应企业的发展速度与提升执行力是关键!
楼主的分析是不错的，但是现在再中国的很多企业还不能完全建立这样的制度，企业老总的思想是否达到这样的高度，企业的hr们是否能够做出对企业正确的评估与判断，这都是成败所在，现在很多企业高喊建立合理的有竞争的薪酬体系，但往往是空喊口后，没有下文。
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