什么是关键成功因子(CSFs)和关键绩效指标(KPIs)? 释义CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术, 用来定义和衡量企业目标。
CSF是Critical Success Factor的缩写,即关键成功因子, KPI是Key Performance Indicator的缩写,即关键绩效指标。 这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。
这里,有必要先弄明白任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。
这三者结合起来,就形成了商业方案的基础。 当然,在现实中,不可能总是那么完美的三者组合。 但是,这里要表达的重点是组织目标的层次性,即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次,并形成了那些半真半假的管理语录的基础,如:
CSFs和KPIs的起源。 历史“成功因子”的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来(1), 但是,这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的(2)。
当然,将CSFs细分为这四个领域,只是众多观点中的一种战略思考。 起初,CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而,CSFs经实践证明非常有效,便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面, 如组织的部门、工作组,甚至于个人。 “Critical”[关键的]这一单词, 如果连接的目标没体会, “重要”最初提到了组织的灾难性故障的机会。
CSFS与KPIS的数量?对于三五年内的发展努力来说,组织在清晰的愿景”的基础上,再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是,Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标, 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标(因子),大致也是3-5个,这些小目标(因子)最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此,每个组织理论上应该有9-25个CSFs。
CSFs不能太多,否则组织就会失去重心,而且责任也不易明确。
KPIs也不能过多,否则难以衡量,而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。
组织如何知道辨别出的CSFs是否正确?对于这个问题,答案很简单: 组织无法知道! 但是组织有学习的能力——组织要周期性地回顾CSFs和KPIs,观察这些因子是否真正发挥了驱动作用,把企业引领向理想的发展方向。 有道是,“目标是个好仆人,却不是个好主人”, 有很多例子可以说明这一点:
最糟糕的情况莫过于,目标虽然达到,却有百害而无一利,而且员工士气受损。 所以,不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程,是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要,也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影, 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。
CSFs和KPIs的计算。 公式CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]
CSFs和KPIs的运用。 应用CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向,从而实现组织的长期愿景和战略目标。 CSFs和KPIs的步骤。 流程
CSFs和KPIs的优势。 优点CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响, 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。 CSFs和KPIs的局限。 缺点
参考书: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis - 参考书: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing - 参考书: Peter M. Senge - Fifth Discipline [中译本《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》,上海三联书店,2002] - 参考书: David Kaplan & Robert Norton - Balanced Scorecard - |
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