四个角色：
第一，管理问题的发现和解决者。文化是观察企业的一个视角，要善于从文化角度出发，发现管理问题和矛盾的背后有哪些文化的原因，然后从文化的角度给出解决办法。举例，当前形势下，纺织企业规模重要还是要效益重要？做大好还是做强好？不同的选择背后是对发展理念的不同理解；再比如，生产质量起伏很大，除去产品结构不同的因素，管理上的原因质量管理体系的不稳定，那么文化方面就可能是员工质量意识、质量责任不到位，这批任务领导强调了就认真点，下次领导不说了就又松懈了。文化工作者就是要找出类似问题背后的文化原因，从而通过文化的方式来解决。
第二，文化的系统整合者。现在人们都逐渐认识到，企业做文化绝对不是简单的搞几个活动、贴些大字标语，或者做些以人为本的事情，企业文化要真正的改进企业效能，它一定是个系统的体系，一定是个能够自少而下气流贯通的过程。企业文化管理，首先应该从精神层、制度层、行为层和社会层四个层次梳理企业现有的文化状况，然后在现有的基础上扬弃、创新。需要强调两点：首先，企业文化和战略应该是相通的、相互影响的，企业文化的定位一定要体现出战略目标的要求，并在文化层面上对其进行分解，什么样的战略要求，就要有什么样的文化要求同之相适应，无论是使命、愿景、核心价值观的宗旨部分，还是营销、质量、生产、研发等职能理念部分，乃之员工工作理念都应该体现出战略的要求，让文化对战略的贯彻先行铺路，这样的文化才是可执行性文化，这样文化才能够与企业的经营管理同步，这样的文化才可能避免头痛医头、脚痛医脚的局面；其次，企业文化系统不可以空降，一定是在对原有文化的吸收、扬弃的基础上建立起来的，否则就不能形成企业自身的秉性，甚至会同原有的价值观念发生严重的冲突，导致企业混乱。
第三文化的落地推动者。文化建设一定是精神层、制度层、行为层和社会层四层次联动，一定是一个长期渐进的过程，企业的文化管理部门和工作者应该制定出一个中长期的实施计划。发动广大员工参与，文化之有转化为大家的行为才有意义。加强宣贯，形成视觉、听觉的反复刺激，举办各种活动，文化经过系统梳理后，有自己的一个价值主线，方方面面的理念、规范都是对其进行的延伸，企业的各项活动都要把握这根主线，让员工从中体会文化的内涵，久而久之理念就会扎根。活动的形式有多种多样，像员工辩论赛，“画与话”（用一幅画活着一句话来表达对文化的理解），可以不断的总结合丰富。还要注重用制度来保证。首先需要在制度上体现出来。例如奖励制度提倡A行为，就要奖励A行为，企业鼓励创新，认为创新是企业发展的源动力，那对待员工的创新成果一定要大奖、重奖，大张旗鼓地进行表扬，形成冲击，如此才能让全体员工切实体会到企业不仅仅是说说而已的。与此相违背的做法是鼓励A行为却在奖励B行为，比如企业宣扬以人为本，但却在存在着严格的等级制度，只看到纪律的刚性，看不到其中的人性关怀，那么“以人为本”就不会在企业的氛围中扎根。当然，为达到企业文化的落地，采取的形式是多种多样的，通过不断的策划、创新，相信企业能够在文化的落地上找到自己适合的方式。
第四文化的变革者。企业的外部环境不断变化，经营管理在不断发展，文化建设也不是一蹴而就的事情，发现现有文化不再适应的时候就需要大胆的进行变革。判断外部环境变化、经营管理发展形成的压力，确定变革方向，细化文化变革的措施，最终再来推动这个变革，这是个循环往复不断提升的过程。
企业文化相当于人的大脑，企业的规章制度、政策相当于神经系统，员工的言行就相当于人的手足了。
楼主把企业文化建设从两个方面讲，举双手拥护！
感觉讲得太理论化了
在实际操作中，如何从楼主所说的四个层面中“提取”出真正的企业文化不是很容易
整体来说，文章不错，
但缺少很多细节，
说了等与没有说，因为没有说透！
毕竟在文化的建设上并不是“说说，做做”的事情，
是要能够最终落实到每一位员工的具体的行动上，包括企业的高、中、低层的各个人员！
不要着急，让我们慢慢来解决这个“说着容易，做着难的问题”：）
复制粘贴的吧 ，你也不明白吧
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