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标题: [分享]绩效主义毁了索尼 [打印本页]

作者: 烟波钓叟 时间: 2007-12-13 10:48
标题: [分享]绩效主义毁了索尼
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向

　　2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

　　“激情集团”消失了

　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

　　井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

　　“挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

　　团队精神消失了

　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

　　创新先锋沦为落伍者

　　不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

　　索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

　　当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

　　但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

　　投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

　　更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

　　如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

　　高层主管是关键

　　今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

　　当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

　　在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

　　今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

　　在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

　　所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。

　　我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

　　在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

　　不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

　　过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。(本文章来自: 日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)

[此贴子已经被作者于2007-12-13 10:48:37编辑过]

作者: 70743589 时间: 2007-12-14 12:58

发人深思

我们的许多公司仍然在追求“绩效主义”

作者: coco339 时间: 2007-12-14 13:01

一个公司的退化是多方面原因造成的，强调是绩效主义毁了索尼似乎偏颇了一点。

个人以为，绩效是必要的，但是上升成绩效主义，形成公司的主导文化就有必要反省了。

作者: flywolf1119 时间: 2007-12-14 13:25
绩效考核、绩效管理是美国式企业的操作，是与美国体现个人英雄主义，强调个人奋斗的精神分不开的。这种绩效管理模式不适合以团队、精神力量鼓舞著称的日本。反思一下，未必也就适合我国。一位同事曾有总结：经过这么多家企业，成功的绩效管理没有看过，失败的绩效管理却见过不少……如果一件事情是怎么做都做不好的，为什么不反思一下，转而寻求更好的路径呢？

作者: 笃行者3708 时间: 2007-12-14 13:38

我一直以来在思考一个问题，一个政党和一个公司的区别在哪里？

我个人认为最大的区别在于凝聚力方面，看中共的党史能说明问题，再结合该文章所述的索尼的历史也体现了一个公司凝聚力的重要性。凝聚力不是单单靠经济利益驱动，而且很难通过该途径实现。最主要的是要有一个思想，在共同认可的思想下去奋斗去争取，才会有无穷的动力，才能实现利益的长久化和最大化才的最终目标。

如何实现管理的柔性化，但又不失衡量的刚性，我一直为此苦恼。望大家能在一起讨论一下，指点迷经。

作者: 1freesun 时间: 2007-12-14 13:56
呵，我们公司也刚刚开始实行绩效主义，面对这种降工资的行径，大家也都开始没有任何工作激情，真为这个公司的前景担忧。。。

作者: xus 时间: 2007-12-14 16:49
相对与欧美企业,我们的企业和日本的企业相似之处更多,索尼出现这样的情况单纯的归咎于追求绩效似乎偏颇,其根本的原因更应该是背离了日本企业家文化的传统,使员工有了游离的感觉.中国企业当引以为戒,不可轻易放弃自己固有的东西,照搬他人.

作者: FATPIGBOY 时间: 2007-12-14 18:37
发人深思

作者: acuptea 时间: 2007-12-14 19:59
绩效管理是应该追求的，可是追求绩效管理的同时，应该注意人性化，管理不应该定性，量化。人的管理是最重要的。

作者: WindyXie 时间: 2007-12-15 11:21

有些企业还真的是这样.我觉得绩效管理主要看企业文化,国度,还有公司在发展历程.公司员工的情况等

作者: 黄海鲨 时间: 2007-12-15 13:41

我一直就很反对绩效主意，今天读了这篇文章感觉有很多共鸣的地方。拿回去再好好欣赏一下。呵呵

作者: woopin 时间: 2007-12-15 17:21

绩效考核是企业永远的痛

作者: netime 时间: 2007-12-15 22:45
这是不是说对人的精细化管理也是错误的？？

作者: robertliu 时间: 2007-12-16 00:10
Sony今年的形势很好, 不知是否为让绩效管理与企业文化统一, 还是昙花一现.

作者: kaedt2000 时间: 2007-12-16 18:21

军魂丧失，呵呵

亮剑精神。

作者: MOCKE 时间: 2007-12-16 21:27
   有人把绩效理解成为变相降薪。其实绩效是有奖也有罚的一种管理手段，试想如果自己都能把自己的工作做好了，何来的扣款？如果自己把工作做得更好那不是就有奖励了吗？再如果不是这样那就是公司制定的绩效标准有问题。

作者: kami 时间: 2007-12-17 10:12
拿来主义，要合适才行．[em10]

作者: yuerli8 时间: 2007-12-17 13:55

我认为,企业的衰退是管理过程中长期存在的弊端导致了企业经营的恶性循环,从而造成不可挽回的后果.

拙见还忘指正!

作者: psz 时间: 2007-12-17 15:49
绩效管理是应该追求的，可是追求绩效管理的同时，应该注意人性化，管理不应该定性，量化。人的管理是最重要的。

作者: zsunking 时间: 2007-12-17 18:50

索尼的衰退，三星的崛起。显而易见，索尼应该找出自身的原因，我想不单是绩效主义，我想还有其他的原因，而且我觉得三星之所以崛起肯定有其先进的的方面，索尼应该可以借鉴，毕竟三人行，必有我师。

作者: llip71 时间: 2007-12-17 20:21

绩效管理不是万能的，它有其合适的土壤和环境，不能拿其当成救命稻草，其实，中国上千年来形成的管理文化更应进行系统的强化和推广。

作者: 偷着happy 时间: 2007-12-17 20:35

想想曾经红火一时的奖金制度，想想现今的任务承包制度，深有体会。。以金钱为目标，的确有如魔鬼，将人性（责任）破坏了，也将团结分解了；还侵蚀着我们对成功的欢呼（还没赚够呢）。

始终相信：“上阵不离父子兵”。不过，金钱之下，还有“父子”吗？[em06]

作者: 185w 时间: 2007-12-18 08:45

企业衰败关建是在与时俱进，也就是要适应变化而变化，今天有效的管理方法可能变成明天的失误

作者: momobaobei 时间: 2007-12-18 10:48
是啊，感慨很多

作者: alisandy 时间: 2007-12-18 14:22
这篇文章不错，曾发表在《参考消息》上。谢谢楼主分享[em02]

作者: demotool 时间: 2007-12-18 16:03

把索尼的堕落全部归结为绩效主义应该是不全面的。毕竟人才是企业管理中的关键因素。当然也是最不稳定的因素！

个人不喜欢绩效主义。因为在我们这里绩效主义好像偏离了其本意！反倒成了某些企业控制成本的一面小旗！

作者: beyonlee 时间: 2007-12-18 16:28

QUOTE:

以下是引用flywolf1119在2007-12-14 13:25:23的发言：
绩效考核、绩效管理是美国式企业的操作，是与美国体现个人英雄主义，强调个人奋斗的精神分不开的。这种绩效管理模式不适合以团队、精神力量鼓舞著称的日本。反思一下，未必也就适合我国。一位同事曾有总结：经过这么多家企业，成功的绩效管理没有看过，失败的绩效管理却见过不少……如果一件事情是怎么做都做不好的，为什么不反思一下，转而寻求更好的路径呢？

精辟！！

作者: lilyliuzh 时间: 2007-12-18 17:08
我倒是认为，不是绩效考核有问题，而是绩效考核的对策是否能起到激励员工的作用，建议看看“智猪博弈”，类似。

作者: chunfei_xu 时间: 2007-12-19 07:38

个人认为存在就是真理，从辩证的角度看，任何东西均有它的两面性，我们不能在否认它的时候就用它的反面来说话；赞扬它的时候就用正面来说话。我觉得激情管理和绩效管理只是一种不同的实现目标的手段，在合适时候使用就会获得好的效果，而不是非此即彼的排斥关系。

作者: amiao8848 时间: 2007-12-19 09:50
有位教授说过：杨元庆不是绩效考核考出来的。是柳传志教出来的。

作者: 永远的传说 时间: 2007-12-19 13:06
标题: 成功的绩效管理没有看过

“一位同事曾有总结：经过这么多家企业，成功的绩效管理没有看过，失败的绩效管理却见过不少……”

我工作十几年，转战七个企业，深有同感

作者: jqin168 时间: 2007-12-19 13:38

我在一家中小型公司，前两个月人事经理也来个绩效考核，跟时髦走吗！我作为部门小管理，也为我部门制定了绩效考核，当初无知，以为这次终于可以通过绩效提高我部门工作人员积极性，让他们付出与得到的成正比，哪知人事经理目的是想拿所谓的绩效来做给员工低工资一个挡箭牌。

作者: jackey2008 时间: 2007-12-19 16:14
所以我一直很佩服华为老总任正非，他所倡导的土狼政策，是华为制胜的法宝。看看国际大品牌在中国横行霸道，但是中国土生土长的牌子，却总是显得很廉价，很猥琐。就拿手机市场而言，大厂没有几家，NOKIA，MOTO，SAMSUNG，LG，SE、NEC等，但是国产品牌就有46家，但是市场占有率却低的吓人。原因在哪里？就是因为没有什么技术开发，因为带不来直接的经济效益；没有品管，因为品管给人总是挑刺；没有客服，因为客服实在浪费企业的钱；只有销售、只有广告。

作者: pingping98 时间: 2007-12-19 17:58

看起来似乎有点通过实行绩效来降低员工工资的味道

但是绩效的实质是为了发现问题

解决问题共同进步成长

如果说是流于形式或是变成了绩效主义

部门拆台

看来情况比较的严重

绩效的出发点与目的性员工都不理解

谈何实施

对于文中所提到的老一辈的那种激情

可以再也找不到了

时代背景不一样了

作者: 叩桥不渡 时间: 2007-12-19 18:44

怎样才能建立合理的考核制度，这才是发人深省的

作者: 无忧顾问 时间: 2007-12-20 18:42

thanks for your share

作者: 无忧顾问 时间: 2007-12-20 18:42
thanks for your share

作者: mm5201314 时间: 2007-12-22 18:10
有些企业还真的是这样.我觉得绩效管理主要看企业文化,国度,还有公司在发展历程.公司员工的情况等

作者: alex23lin 时间: 2007-12-25 02:52

深有体会

作者: 夕风浪子 时间: 2007-12-26 16:14
在HR中没有绝对的量化，采用绩效考核不错，但是一味的采用绩效考核中的几个量化的条框来衡量自己的工作肯定是不合适的，因为你的绩效考核表中不可能涵盖所有的工作，所谓计划赶不上变化。
再就是，跟随时髦不是借用和抄袭，绩效考核表在编制的时候一定要严格按照自己的公司的现实来惊醒而不能说是为了时髦而从别的公司进行抄袭的！那样可定会是两层皮！

作者: 笨笨熊62 时间: 2008-1-1 17:55
绩效考核和绩效主义应该是完全的两个概念。一谈主义，那它就是至上的。考核仅仅是手段。但是从管理者来讲，除了量化的绩效考核，还有什么其他更好的方式来衡量下属的工作吗？希望指点。

作者: 雅匪 时间: 2008-1-1 22:31

绩效主义与激情并不矛盾

主要是激励与企业文化

而索尼，可能战略方向层面的错误更加致命

作者: zhaoleslie 时间: 2008-1-1 22:38

如何量化工作?

很现实的问题.

作者: alonewolf 时间: 2008-1-4 09:02
个人重要还是团队更重要？
企业应该着重想一下，根据自己的现状，哪一种情况下才能使企业的赢利最大，员工最有归属心，这才是最好的方法！

作者: czong1972 时间: 2008-3-1 20:58
绩效管理的目标是提高过程绩效水平，不是为了仅仅进行绩效考核！

作者: 镜水 时间: 2008-3-6 09:25

我们公司也实行了绩效管理,明显的一点就是我们员工,没有以前那样的激情,只想把规定的工作做好,这样怎能不影响企业发展! 希望我们中国管理者吸取教训,汲取经验,找到适合我们国情的好方法.

作者: teacher1 时间: 2008-3-6 15:03
标题: 绩效必须有企业文化作铺垫
人与制度是相辅相成、互为因果的，人制定制度是规范人的行为，使每一个人都按统一的标准工作，这种一致性有利于提高工作效率，制度反过来又会制约人的行为，促进人的成长。绩效是制度、是工具、是硬件。需要给它一个环境、一个前提条件，那就是企业文化的氛围的营造，这是软件。在进行运行绩效体系之前，要有长时间的文化训导作铺垫，两者相辅相成、缺一不可。国内的很多企业之所以在绩效上摔跟头，是因为他们只看到了制度的不完善，而忽视了人的素质才是第一位的。

作者: yao123456 时间: 2010-1-30 07:39
时代在变，过去有用的东西都会被新的东西取代。

作者: luomu 时间: 2010-1-30 12:58
绩效可以是公司做的好，但是激情、理想可以使公司做的卓越。当然绩效会让公司平稳，激情会让公司处于风险，关键还是管理者的管理。班子队伍的忠诚和激情，能否带动整个公司？

作者: 天下漫友是一家 时间: 2010-2-3 10:31
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作者: 小纸片儿 时间: 2010-2-3 10:31
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作者: 燕子的玫瑰园 时间: 2010-2-3 10:31
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作者: 田园尸翁 时间: 2010-2-3 10:31
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作者: 老党员 时间: 2010-3-1 10:47

绩效主义害死人！！！！

KPI都上去了，企业的核心战斗力丢失拉！

作者: 偷着happy 时间: 2010-3-1 13:19
这盆冷水浇得好...这个月我拿到了比其他同事多10倍的工资,证明我对这企业的爱也比其他同事多10倍.这句话有毛病吗?哈哈

作者: dliurong 时间: 2010-7-20 22:05
谢谢您的分享，非常感谢！

作者: tangrongmin 时间: 2010-7-21 15:09

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

作者: wolf324 时间: 2011-1-13 17:44
绩效主义貌似又走回上世界“X理论”的老路。

作者: woyouyigemeng 时间: 2012-1-6 10:44
职工要对企业有认同感整个企业才能有凝聚力在中国这个人情社会这些往往比什么制度、绩效考核更能促进企业发展。

作者: lmrichvast 时间: 2012-6-23 14:04
马克西姆下！

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