杨元庆：向世界证明联想（五）
作者：牛文文/李岷/金错刀
联想“子弟兵”：理智与情感
收购初期的兴奋之后，从2005年10月两家公司的业务开始正式整合开始，联想大中华区总裁陈绍鹏很快就会发现他将跌入一个不可名状的漩涡。首先，大量的沟通需要使得他在相当长一段时期内不得不在太平洋两岸的两个时空下工作，既有的工作与生活规律被完全打乱。“晚上电话会议搞到十二点、一点——甚至曾经开过好几个整夜的电话会议——早上刚刚起来洗漱完毕，新一轮电话会议就又开始了，经常是电话会议从家坐车打到公司，然后到了公司跨进会议室，继续开会。一天十六七个小时的工作，对身体是个挑战。”而且大量的沟通与电话会都是用英语进行，对长期只在本土环境下工作的联想人来说，语言的压力是直接的。
更令陈感到痛苦的是，他发现和外国同事建立起深度的相互信任还是“挺难，非常难。”最初他以为是业务差异的问题，后来发现这其实是深层次的文化差异问题。
“你着急地想多做出一些贡献，但又没有办法按照自己的想法走，得做出很多妥协，我既没有被真正说服，也没有真正说服别人。”陈绍鹏说，“无时无地都在作沟通，讲一些基本情况，好多决策我不能自己做，要请示、要沟通、等结果，而另一边中国业务还火急火燎，每天竞争情况瞬息万变，这时候你就会强烈地感到心力交瘁，特别的累，特别的辛苦。”
接受《中国企业家》采访的那位联想前高管就是在整合开始后不久选择离开联想的。他坦承，“我是惧怕国际化的人之一。因为我当时是做职能的，这意味着要大量地跟美国方面对接，早上很早或者晚上很晚开电话会议，等等。在工作方式、思路上受到的冲击很大，语言还是一个问题，交流很费劲，我的美国老板到中国来，我都无法跟他交流。而且我那时候比较有骨气，觉得没有必要听美国人的，其实现在看来是不对的。”
但陈绍鹏说他没有想过退缩。“只是怎么解决沟通问题？十分困惑。”他为此甚至去找一些欧洲、美国的历史书和哲学书来看，试着去理解西方人的文化与思维方式，试着跳出来去看联想这么一家从中国脱胎出来的公司。“你会发现你很难去区分中国社会、中国文化加在你身上的积极一面和消极一面，很多本土的东西混在一起，就形成了和国际化文化的差异。”陈绍鹏说，比如中国人会倾向于自我控制而不讲究沟通与主动表达，比如不像西方人那样从根本上注重流程、标准与逻辑。他得出的结论是，毕竟西方文化、西方语言在国际化公司是主流而标准的一套东西，所以“中国团队必须要去改变自己、适应西方那一套，这是你将来有可能拿中国优秀的思想与理念去影响外国同事的必经之路。这有个先与后的问题。”
在联想高管“子弟兵”里，陈绍鹏是为数不多的经历过国际化潮水的痛苦与眩晕后还能站稳脚跟的人之一。
2006年8月前，在决定高级副总裁、联想中国首席运营官刘军的去留问题上，柳传志曾经在董事会上“发表过非常重要的意见”。“我讲到刘军在联想前后担任过什么工作，应该讲我是亲眼看着他成长起来的。”
“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面对我有尊重，另一方面也会有自己这样那样的看法。”
2006年8月，联想发布消息，刘军将暂停工作，学习一年，他所负责的全球供应链工作被来自戴尔的杰瑞•P•史密斯取代。
刘军是90年代初即进入联想、一步步成长起来的联想“子弟兵”，可以说是杨元庆之下、原联想高管团队的标志性人物之一，他的离去无疑会极大影响外界甚至老联想人本身对联想中国团队的判断与信心。除了对刘军个人能力的认定和爱护，这可能也是柳传志努力在董事会上试图更妥善安排刘军的原因。
但阿梅里奥正如柳传志所说，是一个强势的CEO。“很多人应该是有卓越战功的，但是如果CEO认为某些人全球运营的能力不够后，必然会跟董事长有讨论。如果他坚持自己的判断，双方对这个问题怎么处理？在某些时候可能需要妥协，有时需要坚持，但是分寸度把握到什么程度？”柳传志承认，“这是一个难题。”
在2006年刘军的职务去留上，柳、杨等人应该是作了妥协。尽管联想方面，从柳传志到杨元庆到陈绍鹏，对外界传说的阿梅里奥和刘军之间的矛盾从来不置一词，但是外界的一个猜测是，挖戴尔的杰瑞过来取代刘军的动议最有可能直接来自阿梅里奥。
当谈到这个话题时，柳传志从采访中起身到密码箱里拿出一张纸——阿梅里奥前不久就任命刘军为全球消费业务负责人写给联想员工的公开信。其实信的内容之前在网上就有流传，但是柳传志还是指着信特意强调，“这里面给刘军以极高的评价。阿梅里奥说联想要做全球消费业务怎么难，‘幸运的是我们有一位成功的领导人，他将担任高级副总裁向我汇报。在联想工作期间，刘军已经证明了自己的实力和能力，我觉得再也没有比他更适合作这项领导工作的人选。’”
不久前的8月份，《金融时报》曾向阿梅里奥提了一个问题：“你是否曾担忧过联想的老人、特别是来自中国的联想老人也许会抱怨你这个美国人来统管一切？”
阿梅里奥：“我发现有意思的是，哪儿的人都一样。你花时间跟他们交谈、开圆桌会议，一旦他们了解了你，你就能打破所有的障碍。当然，也许有一两个人对比尔•阿梅里奥要做的事不会太乐意，但是就总体而言、平衡地来看，we’ve won them over。”
We’ve won them over。在英语里，这句话能理解为“我们把他们争取过来了”，也可以理解为“我们战胜了他们”。
那位并购后离开联想的高管认为，阿梅里奥的到来其实从一定程度上改善了中方团队与外方团队之间的隔膜、互不理解与争斗的现象。他透露道，“整合最开始难度最大，互相不服，近一年来好多了，特别是阿梅里奥来了之后，他很强势，谁要不服就干掉谁。再加上杨元庆一妥协，(下面的人)自然而然就老实了。近一年高管融合成功才是联想整合至今不错的根本。刚开始那段时间，中国高管跟美国高管之间的政治斗争极其恶劣。无论在邮件还是电话会里，说的话都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很简单，中国人不服美国人，美国人看不起中国人。”
“美国人当然不喜欢中国人管他了。因为你的视野不够，你的成功只是在中国取得的，但是在国际上不算成功，没有什么优势。目前来看，从联想中国派出去管外国人的，应该不多。基本上还是美国人管中国人，特别是从阿梅里奥开始，现在他那个班子里基本都是美国人。”
据陈绍鹏说，现在从联想中国派到海外工作的管理者人数并不多。“美国大概有20到30位的员工，欧洲不到10位，亚太区10位左右，加起来也就是50到60人。”而在高级管理者层面，在10月底的联想官方网站上，联想集团高级管理层18人名单里有6名中国人，刚好占三分之一，除了杨元庆和新上任的来自香港的CFO黄伟明以及从麦肯锡过来的吴亦兵，只有陈绍鹏、刘志军、贺志强三人来自于昔日的联想管理团队。最新以“退休”为由退出联想舞台的昔日联想干将是前CFO马雪征。
这当然不会是柳传志或者杨元庆想要的一个状况。虽然柳传志在并购后提出联想要充分尊重国际公司经理人的能力，但是柳传志最新的言论是，他不愿意看到最终出现这样的情况，“中国员工的能力没有在这块花钱买来的业务中得到体现，最后我们作为股东赚了钱，但是在企业管理方面的经验我们却完全没有”。“我自己是希望联想能先把业绩做稳，第二步在业绩做稳的基础上，中国员工要到重要的岗位。这是我想寻求的。”
在这一点上，63岁的柳传志和比他小21岁的杨元庆有高度默契和共同诉求。没错，他们是联想人，但是“产业报国”的理想与血脉植根于他们体内20多年，贯穿在他们整个商业生涯中，即便现在联想上下正试图将联想文化放在全球化背景下去塑造与包装(最新出炉的联想新文化叫“新世界文化”)，他们也还是希望有一天世界说起联想时能知道这是一家由中国人来主导运营和管理的公司，而不是仅在资本层面上联想和“中国”发生联系。显然，这是一个后起国度里有进取心的商人对提升本土管理水平的一种自发的渴望。柳和杨都把这件事上升到联想对中国企业国际化之贡献的高度来对待，认为这是潜藏在联想收购背后的使命和目标之一。
但目前阶段，柳、杨二人都看得很清楚，世界级的业绩与世界级的本土管理团队这两个诉求有时候是矛盾的。柳传志说，“CEO是美国人，为了让业绩更快增长，他自然会选他认为最好的国际市场、他最熟悉的人进行运作，中国的员工由于语言问题以及对海外业务和外国员工心态了解得不够，一时自然还不能到重要的岗位上去。”
但是，“要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。”可以想见，在这方面，柳传志给了杨元庆很重要的指示与叮嘱。为此，杨元庆给他手下的团队成员设计了几条路：“有的直接在承担职责当中就跟上发展，学习进步；有的脱岗学习，比如刘军；有的从小一些的职责开始做起，将来承担更重要的职责。”除了业务使命，陈绍鹏担纲的大中华区，另外一大使命就是“培养从中国成长起来的业务负责人和全球领导人。”自陈绍鹏而下，大中华区的每个高管的KPI考核里，都包含了“为联想海外输送了多少国际化人才”这样一个标准。而Top100项目(为联想培养国际化人才与骨干)、河马项目(为联想培养全球层面的领导人)等，最近两年来开始在联想中国内陆续进行。
柳传志的判断是，“还要有一年到三年的时间，中国团队才可能在重要位置上全面展开。”
从业务的角度，杨元庆认为，因为IBM PC以前是以关系型模式和大客户为主，这个领域的业务对中国人的进入有很高的壁垒，因为语言、文化差异性太大；今后随着交易型模式、消费业务在联想全球的展开，杨认为中国团队发挥优势的可能性会更大一些。“最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。这个是非常重要的，也是我们的最终目的。”一如既往地，杨元庆语气急迫而坚决。
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