杨元庆：向世界证明联想
作者：牛文文/李岷/金错刀
那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？答案部分在于：联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美
从某种程度上说，收购IBM PC业务，对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造，在全球范围内，一切都得重新来过。更费劲的是，现在是“穿鞋创业”，亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。
那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？
你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。
在这个基础上，联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美，达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软，又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊，要知道这家公司作风向来硬朗，甚至一度被人称为强势、霸道。
然而，请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说，目前的联想，还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿-160亿美元销售规模（2007财年，联想方面预计）、并站在国际舞台上的公司，就自成一体的运营而言，才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性，常常令杨困惑，以至于他曾表示，有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步，那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分，他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务，这其中蕴含着诸多矛盾冲突，它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧；与此同时，他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬，后者是更真实的个人体验。
联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气，令其合而为一吗？联想虽靠资本收购了IBM的PC业务，但最终，它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己？在新与旧、中与外的管理团队搭配上，在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡？从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧，会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣？
一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的，是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样，联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知，它尚未被讲完。
收购成功了吗？
联想终于松了一口气。
在度过两年多相对低调的时光后，联想于五月下旬高调发布了2006/07财年年报。
这是联想集团（0992.HK）自2004年12月宣布收购IBM PC业务、2005年5月两家正式宣布合并以来，联想拿出的最好成绩。据财报，2006年财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，联想2006/07财年全年盈利1.61亿美元，较上年增长626%。接下来的8月初，联想2007财年第一季度财报显示，形势继续朝着令人乐观的方向发展，该季度联想净利润达6684万美元，比去年同期的521万美元增长11.8倍。
投资者们对此喜出望外。仅在半年之前，业界对这起“蛇吞象”并购的走向仍持以普遍的悲观态度，联想股价始终徘徊低迷，甚至今年3月份以来，跌至3块港币以下。现在联想接连拿出的业绩，无疑是对市场与投资者的一剂强心针，一把将联想形象从数家收购国际级品牌却濒临失败的中国公司堆里拉了出来。在年报发布的电话会议上，联想董事长杨元庆兴奋得脱口而出，“可以把这次并购看成是一次成功的并购”。
这一刻对联想而言确实是一个可以举杯相庆的小高潮。在八九月份，联想的几位领导人陆续在不同的公众平台上抛头露面，发布他们对于并购整合、对于运营一家源自中国、现在资源又分布在全球的PC公司的思考。
九月初，这两三年一直在海外“飘流”的杨元庆鲜见地出现在国内举办的论坛上。在9月初的大连达沃斯夏季年会上，杨作为联想集团——一家从新兴市场崛起的区域冠军公司的董事局主席，坐在论坛舞台中央数位跨国公司领导人中谈“全球性成长公司”的经验，顾盼自若。在大连停留的某个晚上，当身形高大的他走进富丽华酒店高层的会议室、参加中国企业家俱乐部在这儿举办的一个小型聚会时，在场的十来位企业家纷纷向他投以热烈的关注与询问，一定要让他讲讲他的美国生活与并购心得。人们迫切地想知道联想团队到底为并购与整合配出了什么神秘配方，使它逃脱了其他同期做了类似收购却很快身陷泥沼的中国公司的厄运。当晚，侃侃而谈“管理洋人的规律”的杨元庆成为聚会的一大焦点。
在先于达沃斯年会几天前召开的用友集团用户大会上，柳传志面对国内上千位商界人士说，并购“应该讲按照预定的轨道前进”(在10月底接受《中国企业家》专访时，柳的定义是“首仗告捷”)，但直到现在联想与IBM PC业务的并购还有大量艰难工作有待完成，其中“最难做的，就是文化磨合问题”。柳传志，在相当一部分国内企业界人士眼中，仍是联想最顶端的掌控者，虽然柳退出联想日常运营管理已好几年了，但由他总结表述的联想并购心得，仍是最有说服力的。
还有另外一位，联想集团CEO比尔•阿梅里奥。他也在发言。比尔是联想面向西方的主要代言人，无论是语言表达还是心理情感，他都比柳传志和杨元庆更知道如何去与英语世界沟通，更知道联想需要在西方主流媒体上呈现出什么样的形象。8月出版的《福布斯》杂志发表阿梅里奥的署名文章。阿梅里奥在文章中请他的读者们不要将Lenovo和正在国际上“灰头土脸”的“中国制造”联系在一起。“也许你可以说我们的产品外面仍然打着‘中国制造’的标识，但是产品核心部件是由来自六大洲的创新分子设计并制造的……在今天的世界，还以公司的母国来源来评价一家公司的做法是错误的。每个全球化国家的真正旗帜，是它的品牌。”
联想，处在创始人与二代、东方与西方视线的交汇点里，并呈现出不同的特质与色彩。创始人深味文化磨合的艰难，二代掌门人被“管理洋人”的课题挑战，美国经理人则大声向西方推销“这不是一家传统概念中的中国公司”；此外，联想董事会的席位上还坐着IBM与另两家PE——如今的联想，是这所有种种人意志、梦想、利益的承载物，而不再是家单纯洋溢着浓厚创业家色彩的中国本土企业。
这家正处在融汇与变革进程中的企业，正透出某种朦胧、复杂的光晕。尽管财务报表已合并两年，但从业务模式到供应链到文化气质，联想全球在若干方面还未上下左右联成一体、构架气质清楚明晰。联想中国与联想海外，有着相当明显的分野，颇有点“一司两制”、“两张皮”的意思。
看市场表现，海外业务虽有所增长，但中国区对联想销售额的贡献份额在2006财年自前一年的36%继续上升，至38%；看业务模式，联想总结出来的关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)并行的“双模式”在中国是令对手感到可怕的战车，但联想海外现在还不具备大规模推广和运用它的条件；与此同时，最最关键的、支撑企业市场表现与业务模式的全球供应链整合，受到既有生产系统、物流、IT系统、产品结构等诸多因素局限，推进得相对缓慢，这其中还有一个重要原因是：联想此前缺乏有全球供应链运营经验的人才储备；说到人才，事实证明，原联想管理团队目前难以成为联想在全球运营层面的主导力量，以至于联想不得不从国际同行那里大举挖角，但几种文化的冲撞随之而来……凡此种种，意味着联想虽然在并购后站稳了脚跟，但联想为这起收购全面覆盘、封之为胜局的时刻远未到来，现在与其说联想全球的整合胜利，不如说是联想中国区的成功——联想在中国区的市场份额在两年间从25.1%做到了令人惊叹的36.7%，而其创造的3亿多美元的年利润保证了联想在美洲、亚太等地区亏损的前提下，还能向投资者提交一份盈利的报表。
对现状最明白、也是最大的不满足者是杨元庆——这个当初坚持策动这起并购的43岁男人。他一如既往地表面温和、内心倔强。一方面，他对联想的并购整合能力从来没有像今天这样抱有这么高的信心，但他亦很清楚，联想在2006财年盈利的猛增，极大程度上是削减成本带来的，并不意味着联想全球盈利能力的增长。他表示，标志整合真正成功将有两个标准：一是联想海外各区持续盈利——以美洲地区为例，目前它只是取得一个季度盈利；其二是联想全球的净利润率水平是否达到了某个水平，目前联想只是中国区的净利润率达到了4%，全球的净利润率仍然不超过2%。
进一步，他说，“要全面评判一起并购是否成功，可能还得看这个公司是不是靠一个头脑一个身子来运营，而且是否能够开始新的战略。”
“现在联想的文化是四不像，”一位在一年前离开联想的前高管层说，“老联想文化改变了很多，但IBM文化也不能全拿来适合于联想，同时戴尔的文化也学了点。”但他相信，“如果杨元庆能一直做董事长的话，在三到五年之内联想会形成一种比较独特的、中国式的国际化文化。”
杨元庆自己认为，“坦率地说，文化的整合要更长的时间，毕竟东方与西方的差距和差异需要慢慢的磨合。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的一点就是大家能够通过冲突明确什么是正确的方向。”
三年过去，杨元庆不再讳言“冲突”，他甚至呼吁新联想要在内部的冲突与对抗中寻找建立自己的新文化。他说，由于联想甚至整个中国商界确实缺乏国际化运营的经验与人才，“我们只能看一点，学一点，跟一点”，慢慢摸索怎么去当一家经营不善可是是强势品牌的“老板”。
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