高新科技集团管理总监谈HR管理 - 栖息谷-管理人的网上家园

主持：风驰电掣
嘉宾：Rabbit
地点：人力资源经理人群19460668
时间：2007年9月5日8：30
嘉宾简介：Rabbit，男，本科，中南工学院（现南华大学）企业管理、会计学专业，1997年参加工作。曾任杭州某IT企业行政人事总监，杭州某通信集团担任总经理助理、行政主管等。现任浙江某科技集团管理总监（主要工作范围：对外政府关系、对外科技合作、资质平台的管理与维护、政府项目申报、战略商务等，参与集团的其它管理工作及总裁分配的任务。）。集团下属10多家企业，以智能化技术的应用、软(硬)件开发、行业解决方案等为主。目前，公司为民营性质的股份体制，企业处于资产运作、实业发展与资本运作的共同边缘。有良好的职业道德与团队合作精神，良好的亲和力，擅长处理各种关系，善于协调与沟通，擅长企业内部管理、招聘、员工关系、企业文化等等，熟悉IT、通信、制造等行业的企业管理。

中人网：首先感谢Rabbit给了我们一次交流和学习的机会，请介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的工作情况和企业背景，谢谢！

Rabbit:首先感谢给我一个与大家交流和相互学习的机会。男，本科，中南工学院（现南华大学）企业管理、会计学专业，1997年参加工作。曾先后任杭州某IT企业行政人事总监，杭州某集团担任总经理助理、行政主管等。现任浙江某科技集团管理&发展总监（主要工作范围：政府关系、对外科技合作、资质平台的管理与维护、政府项目申报、战略商务等，参与集团的其它管理工作及总裁分配的任务）。有良好的职业道德与团队合作精神，亲和力，擅长处理各种关系，善于协调与沟通，擅长内部管理、招聘、员工关系、企业文化等等，熟悉IT、通信、制造等行业的企业管理。目前，集团下属10多家企业，以智能化技术的应用、软硬件开发、行业解决方案等为主。目前，公司为民营性质的股份体制，企业处于资产运作、实业发展与资本运作的共同边缘。

中人网：有人统计以前很多世界500强的企业消失的原因，90%是因为决策失误而倒闭的。对于您所在的科技型企业来说，面临的环境可能是讯息万变的，稍有战略失误就会造成很大的被动，那么你们在决策方面是如何做的？要保证企业的长久发展又有何举措？

Rabbit：战略、决策和人才是企业管理过程中最重要的要素。这三者之间相互制约又相互促进。一是集团制定是的三年发展规划，并每年根据实际情况进行适当的调整，以适应企业的发展和社会环境的变化；二是我们聘请的外部的专家，包括院士，从科技发展的角度进行把关，减少技术方面的风险；三是发展规划必须在集团总裁办公会议上讨论通过之后才可实施。四是每月有个集团月会，以发现和解决战略规划实施和内部管理过程中的问题，也解决非常规状态产生的问题等企业要长久发展，战略、决策和人才三者是基础。战略适当借用外脑，特别是技术方面；决策主要依靠管理团队，特别是决策层；人才方面对内实行管理岗位竞聘，普通岗位竞岗，让内部人才能有机会；对外目前实现正在积极引进职业经理人。通过内外结合、相互促进以达到企业持续发展的目的。OVER

中人网：谢谢Rabbit的精彩阐述！招聘工作对一个企业来说是一个非常重要的环节，比尔盖茨也曾说：没有比企业招聘更难的了，您是如何理解的？你们的招聘需求是如何确定的？

Rabbit：人才是企业管理中最重要的要素之一，而招聘是能否引进合适人才的第一步。但目前人才的招聘工作难度越来越大，一是人才和企业信息的不对称所致；二是社会分工越来越细，要求越来越高，对人才的技能与人文知识等要求也并列其中；三是社会大环境导致企业对人才需要的高消费，而不是寻找自己适合的人才，而且有些企业是只想用"人才"而又不想自己投资去培养人才。所有这些原因导致了招聘工作的难度越来越大。准确的掌握和确定对人才的需求是做好招聘的前导工作。一是部门提出人才需求，包括主要职责、工作范围、基本职业要求等然后上报人力资源中心；二是人力资源中心根据公司年度计划，结合部门的发展情况，确定该部门的招聘需求情况，整理、统计，然后上报总裁办公会议，或报分管副总裁审批。三是人力资源中心根据领导的审批实施招聘工作。OVER

中人网：招聘时各用人部门参与吗

Rabbit：用人部门肯定是要参与的，特别是对专业技术人才的招聘过程中更不可缺少的重要一环。

中人网：OK ，怎样才能确保企业在一定时期内能有合适数量和合适质量的人员？你们的招聘渠道有哪些？您认为哪种最有效？

Rabbit：一是公司的领导要特别重视人力资源管理工作，要将人力资源管理放到企业的战略管理的高度；二是人力资源管理负责人要有前瞻性，战略预见性思想和眼光，要根据企业的发展预先做内部人才的准备，也要掌握所需人才的外部环境和地方。 "地方"改成：企业与机构。招聘渠道主要是大学生招聘专场会、网络招聘、人才招聘会等，报刊的用的比较少。招聘渠道的有效性主要取决于要招聘的人才的类型，高级人才主要高级人才招聘会和网络招聘，普通人才主要是一般的人才招聘会。从目前来看，网络招聘的效果相对更好一些。
一方面猎头虽然能找到比较好的或合适的人才，但其成本相对太高，对一般的企业，特别是中小企业不是很适用；另一方面，猎头行业比较乱，良莠不齐，也是影响企业不用猎头的因素之一。OVER

中人网：你们的企业性质可能决定了人才的结构，科技型的企业应当说有很多的知识型的员工，对这些高学历、技术型的员工你们给他们创造的是一种什么样的环境？又是如何调动他们的积极性？

Rabbit：一是企业内部有良好的办公环境和相对轻松的氛围，如有室外建有篮球场、游泳池，室内有羽毛球馆、乒乓球、组合健身器械等；二是给骨干员工赠送公司股份；三是正在试行技术课题的项目负责制，自由组合成项目小组等，以提高技术人员的工作积极性和主动性；四是送骨干员工参加外部培训和学习，费用报销，对于拿到一定资质或职称的员工进行奖励等，公司还会组织一些外出活动，以提高员工的凝聚力。总之，随着企业的发展和人才竞争的激烈，公司也在不断地改进和提高对员工的管理和激励方式，以不断调动员工的积极性，不断培养各种人才，从而适应企业持续的发展。OVER

中人网：您在企业内部管理方面、企业文化方面有何特色？刚才您说在人才方面对内实行管理岗位竞聘，在这方面可否给大家一点操作性方法？

Rabbit：哈哈，工作十年了，对内管理和对外管理我都负责过，特色不敢说，但自我感觉做的都还可以。一是良好的亲和力和协调能力让我可以和各级管理人员、员工和谐相处，也能让我了解到他们的所思所想，从而使我的管理工作遇到的问题比较少。二是寻找合适的时机与领导沟通，可以让领导接受我的思想，也能让我洞察领导的思想，减少了管理中来自领导的可能的阻力，也容易得到领导的认同。三是不管是内部管理，还是企业文化建设，都不能照搬别人的东西，只能吸收、消化、借鉴，要根据企业自己的特点灵活的有序的开展和推进。
四是作为一名管理人员，一方面每天都要总结自己的工作，特别是不足与没有做好的事，大事要管好，小事要放手；另一方面要尽可能地创造环境培养自己的下属，特别是培养他们良好的工作方式。关于岗位竞聘一般是在年初实行的。一是确定好公司的所有岗位和岗位的要求，并在公司内部公开发布。二是员工根据岗位情况，填写竞岗竞聘表，一般需要填三个岗位，理由等，交人力资源部。三是人力资源部根据收到的竞岗竞聘表，必要时请有关部门负责人参与，从而确定竞岗竞聘的结果。四、对不匹配的情况除非本人有申明，否则人力资源部在相关部门的配合下，有权对一部分员工进行调整。五、人力资源部将调整后的草案整理好后报总裁，在总裁办公会上讨论通过后执行。该工作的原则是相互选择，能者上。对于不服从调整又没有部门要的，暂归人力资源部管理，并协调或培训后分配，或让其离职。

中人网：员工自己申请后还需要有一个竞聘的公开考评过程吗，比如演讲或面试什么的？

Rabbit：普通员工不需要，因为表内有申请理由。管理人员是需要做一个简短答辩，面对主要公司的管理人员，员工可以自由参与听否。 OVER

中人网：Rabbit的思路非常的清晰，谢谢！有人说现代企业的竞争本质是学习速度的竞争，对于科技型企业来说，你们是偏重于引进人才还是偏重自己培养人才？在培训体系方面又是怎样做的？

Rabbit：我们特别重视人才培训工作，对人才培养目前主要是内部培训为主，适当引进高级人才和职业经理人。同时，适当请一些退休的行业专家来指导专业人才的培养工作。关于培训体系，从形式上来看分两块具体开展的：技术类主要是能通过企业大学这个虚拟组织来推动的；管理类人文类主要由人力资源中心推动。但主要策划和推动者为人力资源中心。目前，我们正在对企业大学进行调整，准备将培训工作全部转入企业大学。企业大学由公司领导任负责人，常务负责人由人力资源中心负责兼任。整个培训体系分内训和外训。内训由内部的技术骨干、管理骨干及请进来的专家、学者授课，相关员工参与；外训是公司派出骨干员工参加外部的培训和学习，结束后提交培训总结报告。培训工作纳入每个员工的年终考核。年初，各部门提交自己的培训需求与培训计划，人力资源中心汇总后编制公司的培训计划，审批后由人力资源中心负责组织实施，反馈等。人力资源中心根据企业的发展可对培训计划进行适当调整。另外，公司与大学共同开展不同形式的培训，派骨干员工参加，也积极鼓励员工自己参加有关培训和学习，结束后适当报销学习费用。

中人网：你们的绩效管理采用哪种模式？绩效管理中对培训方面又有哪些考核指标？

Rabbit：绩效管理是人力资源管理中的相对弱项。基本上是在借鉴别的单位的考核方式的基础上根据我们企业自身的特点来设计的。从部门来讲，分行政后勤、工程技术、市场营销等几大类；从员工来讲，分普通员工和管理人员。将以上结合之后根据部门在公司中的业绩贡献给权重。每月考核和年终考核相结。在考核形式（表式）上，分普通员工和管理员工两类（便于操作），并分别附上自己的年终工作总结，及领导的鉴定等，由人力资源中心负责根据考核办法进行汇总、统计。一方面作为对员工调整、面谈的依据，另一方面作为年终资金的考评依据。绩效管理对培训主要是参加的次数、每次的成绩或考评情况、培训报告的情况等。目前，正在调整以前的考核管理思想和方法，以便制定出更适合企业，更能激励员工的考核办法和措施。我个人不太迷信国内外别的企业的绩效考核或绩效管理办法，尽管自己也在学习和借鉴，因为任何一个企业都有自己的特点和特性，我们不能照搬、照抄，只要能激励员工的积极性、主动性，只要能让企业沿着规划持续的发展，只要能满足高层管理者企业管理的需求，我觉得就是比较好的"绩效管理"。当然，与高层管理不断的沟通，获得他们的理解与支持是任何"绩效管理"措施得以实现的前提。

中人网：由于时间的关系，最后一个问题，然后就把时间交给大家提问。企业和政府的关系也一直是个比较敏感的话题，您在和政府部门打交道时，应当积累了一些成功的经验。在这方面，您能否给我们提供一些指导性原则？以及操作的手法、及注意点？谢谢

Rabbit：哈哈，说真的，这个问题有点敏感。企业与政府的关系是国内任何企业，特别是大中型企业所不可避免的。一是一般来讲，只有至少在某个领域有一定优势的企业才能更好地与政府取得良好的关系，也才更有必要与政府保持良好的关系。二是与政府的关系要有持续性和沿续性，要有长远的眼光，不能有事才去找政府。三是要找与企业业务或技术相应的政府主管部门，比如业务主管，或行业主管部门等。四是要理解政府相关部门的负责人或职员，因为他们也是人。他们也希望企业不要总是把他们当上级，当老爷来看待。五是企业要积极参与政府组织的一些活动。六是作为具体执行者，应该及时把与政府往来的情况向公司领导作汇报，以便领导能及时了解相关事情和进展，取得领导的支持和理解。