在推出一种新产品时，你首先需要问问自己的，不是“这种新产品比竞争对手的强多少？”而是“这是否为某类新产品中的第一？”也就是通过产品的名称、术语、标记、符号及设计的差异化组合运用，借由技术、性能、理念等途径，从类别上是否将你与对手的产品从根本上区分开来。再直白地说，这一产品是否开创了一类新产品、一个细分市场或一个新品类市场？
●新品类市场，你的蓝海你捞钱
如果你不是行业老大，又争不过行业老大，那么你就另立山头自立门户才能“与众不同”。比如你开辟了一个新品类市场，那你就制造了第一，就是该领域的老大，就能在一片湛蓝的蓝海里大把捞钱，眼红者只得干巴巴地流口水，一时又无可奈何。关键是在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别：即建立一个新的标准或在约定俗成的产品品类基础上另创一家开辟一个新的品类。这样，就又一次成为市场上与众不同的“第一”企业。
因为以后企业之间的争夺，着眼点不是如何在现有行业结构中确定有利的地位，而是如何创立新的产业做“全新的蛋糕”。因此，一个创新型企业家的思维重点要放在“可能发生”的事情上而不是“已经发生”的事情上……
例如，目前中国第三产业极其落后，西方发达国家第三产业在整个国民经济所占比例高达70%以上，而我国仅有30%多。这未来亟待开发的60%多的空白市场空间就是最大的商机。
这种强调市场第一而不是产品质量第一的观念，正是现代市场经济以市场为导向的具体体现。现代市场经济的核心理念是将顾客、消费者放在第一位，生产要以市场为导向，而不能关起门来搞生产，闭门造车，两耳不闻窗外事，任凭市场风云变幻，不管消费者的需求动态。以质量为本的企业经营思想其实是生产者本位思想的体现，是短缺经济时代和计划经济时代的产物。现如今，开创新品类市场当老大，也算是一种潮流和时尚吧！
●新营销模式，构筑新品类市场的有力区隔
从数学上讲，半杯水被解释为“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”的说法都没有错。但这两句话从市场的眼光看，意思截然不同，结果也完全不一样。当你的认识从“杯子已经装满一半”，变为总看到“杯子已经装满一半”时，那么就会发现重大的市场空白。
其实发现这个“市场空白”并不重要，重要的是投资者将以什么方式进入？也就是说，选择哪种营销模式比做什么生意更关键。这就像当初正在推销土豆泥机的克洛克发现了麦当劳兄弟的小快餐馆，而采取连锁经营使之风糜全球；还在大学读生物专业的迈克;戴尔洞察出IBM以代理制卖电脑的弊端而推出直销制成就大业；在白酒行业摸爬滚打十多年的金六福掌门人吴向东正是依靠独一无二的“三角支点营销模式”（三角形的顶点是酒的质量，两个支点分别是酒的文化和气氛）将白酒文化推到极致，才打造出中国第一“福酒”。他们都是靠营销模式的创新，建立新品类市场而成功的。
靠营销模式的创新，可以获得步步超前的领先优势，而且构筑的新品类市场、行业防火墙与竞争对手间的区隔也会与时拉大。
海尔集团在这方面可谓是个“大家”。它这十几年的发展史中，在几个紧要关头均比同业超前，境界永远高人一筹：
首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益，“砸掉质量低劣的冰箱”也要保证质量。
其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源。
接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已走出了国门。在企业感受到全球化的威胁时，海尔已然在发达国家站稳了脚跟。
同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。
中国中小企业的战略缺失是具有普遍性的，这与中国过去机会经济导致的大量成功有关，在一个时期内，不必遵循商业规律便可以活得相当滋润，企业没有必要去研究营销管理，更不用费心费力的去搞战略规划。然而，市场的变化与规范化发展走向使中小企业的生存环境发生了质变，很多中小企业在掘得了第一桶金后迅速进入发展瓶颈，甚至遭遇生存危机，选择生存还是选择战略成了本不该是问题的问题--今天与明天，熟轻熟重？又怎样平衡？在很多中小企业看来，解决当下的问题无疑是最迫切的，而战略则过于虚无、难以快速见效。其实，这是对战略的模糊认识使然，这种短视也是造成企业今天状况的根源，没有战略的生存是危险的，捉襟见肘的应付与疲于奔命是企业发展的病态，未雨绸缪的战略规划才是企业持续发展的基础，生存与战略并不矛盾，中小企业当前面临的核心问题也并不是生存与战略的二选一，而是如何实现战略与生存的对接、确定战略设计的原则和怎样进行战略设计，这无疑需要提供切实可操作的方案和方法。
一、中小企业战略与生存的对接
要实现中小企业战略与生存的对接就必须从搞清中小企业的现时生存状态与战略引入的障碍入手，以提出针对性的实际解决方案。
1、现时生存状态：中国市场广阔的地域性特点、庞大的消费基数以及市场发展的渐进性等仍然为中小企业提供着一定的生存空间，大多陷入发展瓶颈与遭遇生存危机的中小企业都尚没有达到朝不保夕的地步，这是市场留给中小企业的最后机会。随着生存空间逐渐被压缩，中小企业的夹缝式生存将日益困难，以企业家个人为驱动力的发展将举步维艰，战略上的规划是中小企业必须做出的选择，也是客观环境的要求。
2、战略引入的障碍：中小企业战略引入的障碍主要体现在两方面，一是认识不足，即依据过去的成功经验或缺乏危机意识不接受甚至否定战略的价值和重要性；二是无法落实，即虽然能够认识到战略对企业生存、发展的重要性，但在粗旷式的企业?
3、战略与生存对接的解决方案：在以非契约的权术思想为基础的文化背景下，我们显然无法奢望企业能够从以人为驱动的生存状态直接跨入以战略为驱动的发展状态中，这中间需要一个衔接，即通过方法、工具的完善与应用逐渐摆脱企业对人（主要指中小企业的企业家）的依赖，从而以一定的过渡与缓冲为基础最终实现中小企业战略与生存的良性对接。遵循从企业家个人素质的提升到企业内方法、工具的完善与应用再到以制度和文化为驱动力的战略型发展的过程正是最现实的解决方案。这里涉及到的三个环节中，企业家个人素质的提升是基础，它使战略的重要性和价值得以确认；企业内方法、工具的完善与应用是过程，它使企业从生存到战略的选择实际化；而以制度和文化为驱动力的战略型发展为终极目标，它将使中小企业走向持续性发展的坦途。
二、 中小企业战略设计的原则
1、简单与可执行性原则：没有执行的战略不能称其为战略，可执行性是中小企业战略设计，只要能落实到执行层面，就能对企业的发展产生积极的促进作用；另外，要避免走入大而空的误区，使战略设计与中小企业的灵活性特点相结合，追求简单实效，便于及时调整。
2、跟踪与检讨原则：战略设计不是一次性工作，它需要企业进行及时的跟踪与检讨，这样一方面能防止战略实施出现偏差并及时洞察市场变化，另一方面能使中小企业的企业行为逐渐被纳入到战略范畴内，得到进一步的约束和规范。
3、相对稳定性原则：战略与战术不同，它讲究稳定以产生持续性效果，这对依靠机会成功的中小企业是一种考验，从这种意义上说，它需要抵制诱惑并学会放弃，在战略的指导下，坚持以核心业务为本，同时根据市场和竞争状况的变化进行有限的调整，这是中小企业在战略设计上走向成熟所必须经历的过程。
三、中小企业战略设计的六个方面
中小企业战略设计的六个方面中小企业的战略设计需要在战略分析的基础上回答以下问题，即：产品问题、客户问题、地域问题、如何竞争与创造竞争优势问题、资源与人的问题、成功要素与制约因素的问题。它不象大企业的战略规划一样复杂、全面，而是以战略与生存的对接为基础，将企业的目标及行动清晰的表现出来。
1、产品问题：产品线的规划与管理、产品力的塑造与提升，产品的品牌策略等都是中小企业需要回答的产品问题，在这些问题中，中小企业更应该着力于由产品上升到品牌层面以及从产品到市场变为市场到产品的顺序转换。
2、客户问题：回答客户问题应以确定目标客户群体的市场细分策略为基础，既而上升为如何满足客户需求并持续为客户创造价值。
3、地域问题：大市场意味这激烈的竞争，意味着需要强大的资源配置和较高的营销管理水平，这并不适合于中小企业，通过战略设计明确界定区域市场开拓的先后顺序，并努力成为某一区域市场的第一是中小企业最有效的战略选择之一。
4、如何竞争与创造竞争优势问题：在国内市场，企业为竞争而竞争的现象非常普遍，竞争脱离战略成为即时性行为是导致这种想象的根源，中小企业只有在战略设计中清晰地描述"为什么竞争"、"如何竞争"及"在哪个层面竞争"，才能通过战略实施降低核心竞争 力形成的门槛，否则，必然被未来更残酷的市场竞争淘汰。
5、资源与"人"的问题：中小企业有必要通过战略设计检视自己的资源能力，设置危险底线，以避免资源无法跟进（主要倾向是小企业办大企业的事情）导致的失败。而"人"做为企业资源的一部分必须要独立上升到战略的高度，建立知识型人才体系，为实现价值认同做出长期的努力。
6、成功要素与制约因素的问题：什么是企业成功的要素（符合商业规律而非某个人），什么可能是阻碍战略实施的制约因素--在战略设计中明确成功要素与制约因素能帮助中小企业把握发展方向，预先进行调整，有效降低市场风险。
战略是把企业置于一种体系化的生存状态中，在中国市场现时的变化趋势下，没有战略的生存等同于过把瘾就死，实现生存与战略的对接是中小企业的当务之急。而战略还只是未来竞争的门票，不顺应市场变化的趋势，就无法破茧而出，拥抱企业持续性发展的天空。
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