本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司）
律师事务所专业化发展中的问题和解决办法
正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询） 顾问 阴哲民
律师事务所是一种典型的合伙制企业，在专业化过程中存在诸多问题，但最重要的问题是分配制度和观念转变的问题。而目前中国律师事务所的现状是作为合伙制企业，合伙人很少考虑专业化问题，大多都是以创收为导向，根据创收的贡献对收入进行分配，这种体制必然导致合伙人以获得单子为目标，即使不是自己擅长的领域，也会去拿单子，拿到单子后，根据情况找相应的律师完成。
以我们项目组为一家律师事务所做的咨询项目为例，说明专业化过程中的一些问题和我们提出的解决思路。
Z律师事务所是一家国内著名的律师事务所，成立至今已有10多年历史，在10年多的发展过程中，已经成长为国内排名前列的综合性律师事务所。Z事务所原来的发展模式主要与其它事务所区别并不大，但是抓住了中国经济高速发展的机会，从事非诉业务，尤其是近几年房地产的飞速发展，使得Z事务所成为中国内地最大的房地产方面的律师事务所，当然Z事务所除了房地产外，在外商投资领域，尤其是日本和韩国业务也是国内最好的事务所之一。但在发展过程中，随着规模的扩大，也出现了很多问题，比如内部竞争的问题，客户冲突的问题，内部各业务部门业务重合的问题等。这些问题的核心，本质上还是由于分配制度决定的。
为了解决发展中的问题，进一步确立领先地位和竞争优势，Z事务所开展了试点改革，分果分配制度的调整来解决问题，实现专业化，但在Z事务所试点改革的过程中也出现了很多问题：
1、整个事务所分配制度不统一，有的合伙人加入了试点分配体系，有的没有加入试点分配体系；
2、试点改革的过程中，分配制度的设计并不透明，除了基础的80%收入，通过根据合伙人的历史业绩和对事务所的贡献设计点数进行分配，剩余的20%合伙人怎么分配，只有大的原则，没有具体制度，合伙人内部对于这一点有很多不同声音；
3、对专业化的分工问题，没有完全解决，尤其是业务部门的划分和合伙人专业的划分，如何做，也没有明确；
4、对于专业化之后的业务如何运作，合伙人下面具体办案的律师，如何进行专业化，也没有配套制度；
5、 实行专业化之后，合伙人原有的客户和业务之间的冲突问题，怎么解决，合伙人之间的协作机制怎么解决，也没有配套的制度。
对于以上专业的关键问题，我们项目组提出了如下的一些解决措施：
1、确立的分配改革的大方向是正确的，促使管理层下决心真正实行；
2、对于试点改革两种制度的运行方式，对利弊进行了分析，提出了制度统一的方式和时间表，促进Z事务所的制度统一；
3、对基础分配的80%，提出了合伙人的考核制度和升降的标准和措施，促使分配制度的公平性；
4、对20%的分配，提出了如何通过考核分配的一些建议和可行性方案；
5、提出了通过加强事务所的文化建设，来解决合伙人的观念问题，达成共识，共同发展；
6、专业化分工，我们提出了具体的方案，划分了业务部门和各业务部门业务，清晰的勾勒了Z事务所的业务；
7、对合伙人的专业化分工，我们也提出了具体的措施，推动专业化的运行，并且兼顾了合伙人的利益；
8、对律师团队目前是合伙人私家兵的现状，我们通过提出的律师专业化分工的具体措施，切割了合伙人和律师的小团队关系，打下了专业化业务运作的基础；
9、对专业化运行过程中的合伙人协作机制，提出了解决办法，推动合伙人之间的紧密合作；
10、专业化过程中，提出合伙人协作的利益分配的解决思路湖建议，加强合伙人对专业化的支持。
当然，在事务所改革的过程中，还有诸多问题要解决，比如职能部门的专业化运作，管理团队的专业化和职业化，引进职业经理人等诸多配套措施结合在一起，才能真正推动专业化的运行和持续发展。
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·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。
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