在这样的形式下，人力资源的人养成一些不应该的毛病。而且也不知道自己做什么，就有了人浮于事的感觉，就有了我要管人的高傲。总是认为人力资源部的人应该高人一等。另外国外的绝大多数的人力资源理论都说人力资源应该是企业的战略合作部门，这样使人产生了高傲的根源，这些都是现阶段人力资源的问题，但这个绝对不是否定人力资源的证据。有多少的企业是因为培训而提高了员工的技能从而达到了企业发展的更高层次呢？有多少企业通过绩效考核有效的提高了管理水平呢？我们不能因为一个或者一些人来否定一类人，就象女人不能说，男人没有一个好东西一样！
那么现在的人力资源应该做些什么呢？具体的工作要根据企业的不同来选择，我这里就随便说说我的观点！我觉得有三个阶段非常的重要：第一是服务，第二是指导。第三才是所谓的战略！这个过程是一个不能跨越的进程，但是后面的阶段里包含了前面的阶段。
在服务阶段，人力资源的工作主要是对于其他部门的服务，把自己放在一个低调的位置上，把公司的其他的部门作为一个服务的对象，作为你忠实的客户。为你的上帝服务就应该了解上帝需要的，而且从一定的层次上进行有效的分析，不断的在服务上提高自己的质量！让你的客户对你满意。如果有这样的心境，那么怎么会没有需求的调查就直接拍下脑袋就培训。怎么可能把绩效考核变成扣钱的工具，怎么可能不断叫嚣人力资源是老总最信任的部门比你们都强？？？？当你真正的低调了，真正的为了你周围的同事服务好了，那么他们怎么可能不支持你，怎么可能不信任你呢？培训也是一种服务，当你的服务对象都在问你，我们什么时候再培训啊？这个时候他们对你的工作满意了，以后你的工作也会轻松很多吧！
大家都知道人力资源不只是人力资源部的事情，是所有的人的事情，是整个公司的事情。人力资源可以提高整个公司人员的整体素质，可以提高公司的凝聚力，可以为公司提供人才的培养和储备，从这个意义上说人力资源也是生产力。但是并不是所有的经理都是人力资源出身，那么怎么样把这样的工作贯彻到公司的每天的日常运作中呢？怎么样更好的为公司服务呢？职能是对公司的中层和基层的管理干部进行相关的指导，这样大家可以为了公司共同的人力资源的目标而努力，这个时候就发展到了第二个阶段也就是知道阶段。在市场上有很多的课程就是针对于这个阶段的，比如非人力资源经理的人力资源管理。通过上一个阶段积累的信任和支持在这个阶段变成了一种威信，随着威信的提高以后的事情就水到渠成了！
最后才是人力资源的第三个阶段，战略合作阶段！至于这个阶段如果想了解可以随便找本人力资源的书看看！但是我想说的是，这个阶段一定是包含前两个阶段的工作，也就是说服务和指导工作是一直贯彻始终的！另外这个阶段的工作一定要以前面的支持、信任和威信为基础，否则不是空谈就是给单位造成混乱。至于这点我说的对不对，大家可以看看周围的公司中那些空谈的人就知道了！
同意楼主“把自己放在一个低调的位置上”的观点
但是，一开始就完全把自己放在一个服务部门上，感觉不妥。人力资源部的最终目标是“把合适的人放到合适的位置上做合适的事”。三个阶段应该是通盘考虑的，比如职员专员主要做第一个层次，主管做第二个层次，而人资总监应该考虑第三个层次了。
个人观点，请讨论。
赞同！！
在前段时间公司向全员征求公司发展建议时，我就提及一条，将管理职能型的门由职责部门转为功能性部门，个人由岗位负责转化专业顾问。其基本思考正如楼主如出一辙，原文如下：
问题：在企业中的一个部门，对其是否优秀的标准，不能以单一部门工作完成率来单纯计算，而应该考虑该部门对企业内相应知识技能的整体提高，特别是后勤部门。比如，HR的最终目标应该是提升全公司的培训和人员管理，PR的职责不仅仅是完成自己份属的工作，而是要在公司内营造全员PR的氛围，并让大家知道什么是PR。曾经有一个真实的案例让我感触颇深，由于焦点采访的缘故，与一高级部门负责人深入了解，得知此负责人有优秀的项目规划和实施能力，并能促使下属共同完成很多艰难的项目任务，“管事”非常优秀，但是“管人”方面却并没有太多想法，对如何提高员工的忠诚度、满足员工的成就感方面并不擅长，因此，下属员工纷纷离职，却一筹莫展。而此负责人也坦言，他理想中的就是只让他来负责完成项目，对员工的成长、员工培训、员工激励等相应的人事工作一概不想管。我想，这可能是公司一部分部门的困扰。公司至今尚未形成“管理型”和“技能型”两种人才的不同晋升之路，所以，现在很多高“技能型”的人理所当然的成为管理职位的负责人，然而，管理者的高技能并不代表团队的高技能，团队更需要一位擅长管理的人，这个时候，相应的职能部门就应该挺身而出，主动为这些“高技能”者领导的团队承担起其它的管理职能，不应该任由这些问题成为某些部门的困扰。管理岗位大多集中在后勤体系，这些后勤体系的单一职能岗位，应该是整个公司的职位，而非单一部门的岗位，他们的工作应该是如血液一样贯穿全身的，而并不集中在心脏，他们是否优秀、是否敬职，应该是由公司全体人来评定。一个优秀的HR部门，应该是让全公司的人都了解并使用HR之道，擅用激励，擅用培训等，或者接手过来，直接负责。对于PR里的企业文化要求也是一样，需要去发掘企业关于文化的不和谐声音，并给出专业意见，协助消除。
对策：部门由职责部门转为功能性部门，个人由岗位负责转化专业顾问。
恩 ，人力资源做人的工作，而非纯粹做事务性工作。
我在足迹的空间写了篇文章：做“人力资源”究竟做什么？
欢迎各位家人们发表意见！
人力资源，负责两件事：招聘 培训。
人不论在什么位置上，别太拿自己当回事！
最强的权利不是职权：当一个领导经常对下属说“信不信我让你走人？”
那就完了
围墙啊。城内的人向外走，城外的人向里走
同意关于“服务”的段落[em17]!
人力资源工作者应该在公司中找到合适的位置，发挥作用，才能够避免其它人员对这个职位人员的排斥。让别人了解自己做了什么，能够做什么，这本身就是一种能力体现。不仅仅是人力资源工作者，所有人都是。
赞同LZ的观点，服务工作没做到位，根本谈不上“指导”、“战略”。刚到这个口子的时候，我给本部门的定位就是“服务”，也是当时我所处的部门能做的事情。因为每个企业的人力资源管理现状是不同的，我认为HR管理是企业管理的组成部分，“服务”实际上也是对你所在企业的了解过程，没有深入的了解，做不好企业管理、做不好HR。
人力资源真正应该做的只有三件事
第一是服务员，服务于你的客户：老板、员工、应聘者
第二是教练员，把不太懂规则的老板和员工引领到正确的规则和轨道上
第三是裁判员，将那些不按规则的人或者事进行纠正，同时给予警告。
最终人力资源将成为老板的伙伴，员工的朋友，应聘者的福音，成为战略的重要组成部分。
人力资源就是“行为”的引导与改变!比如我们做招聘，主要是对直线经理人的行为改变，若不让他们懂得怎样招聘，那你的工作就很累了。再说培训，我们做的管理培训、业务培训、通用技能的培训等等，都不是在通过知识的积累进而影响各自的行为吗！还有考核，这是对员工在做事方法方面行为的改变；薪资是对员工价值观行为的引导；企业文化是对员工思想行为的引导；员工关系及员工职业发展，不就是职业人行为的培养吗！所以说白了就是"行为”的改变，但要做到这些行为的改变，不是你想做到就做到的。这里面的文章很深，水也很深，所以大家才会说人力资源的门槛很低，但要做好那是难上加难。
以上仅属于个人见解，欢迎大家讨论，指正！
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