从案例中的信息部目前的状态来看：
用户需要准确的找到负责的工程师才能保证问题的顺利解决，否则可能绕一个大圈才能搞定。这要求用户了解每个工程师负责的内容，让后向他提出问题，就好像一个“白盒”，你要使用它就必须了解它的内在结构。
使用一个“白盒”对用户来说，基本上是不可能的。对信息部来说呢？在“白盒”状态下，每位工程师都有可能要去处理用户提出的问题，经常有重复劳动的情况发生；相互之间缺乏协作，经常因个人能力所限影响服务质量；没人把握整体情况，面对用户的询问无言以对；由于用户的惯性，那些经常接触用户的工程师承担了大部分工作量，造成有人忙有人闲，伤害了他们的工作热情，不利于团队建设。
那么，信息部应该怎样走出“白盒”的泥沼呢？关键的一步是要向“黑盒”转变。
首先，要明确定位。信息部作为企业重要的支撑部门，是在为其它部门提供服务，需要不断提高自身的服务水平和质量。
其次，要降低门槛。让用户能够轻易的获取帮助，是信息部努力的方向。
再次，要迅速响应。让用户随时了解进展，尽量减少等待时间，可以增强用户的满度程度。
最后，要把握方向。除了日常的技术支持，信息部的另外一项重要职责是规划企业的信息化发展方向，绝对不容忽视。
具体的做法可以参考下面几点：
“黑盒”方略一：建立服务接口人制度
“白盒”时期最令业务部门头疼的问题就是：出了问题不知道该找谁，一旦找错后果会很严重。这其实是“白盒”的特点之一，用户需要了解其内在结构并依靠自己的判断作出正确的选择，显然这对我们的用户来说是有些强人所难了。
如同图１中的蓝色箭头所示，如果用户找到对口的工程师，可能问题处理起来迅速而且高效；如果找错了，可能就像图中的红色箭头一样，转了Ｎ道手之后，才交到对口的工程师手上，在转手的过程中还可能发生信息丢失或误传，影响问题的顺利解决。
那么，建立服务接口人制度（Interface Policy）应该是信息部一个很好的选择。信息部可以选派１－２名知识面比较广的工程师来担当服务接口人，处理所有用户提出的问题。如果接口人可以直接处理，问题便到此为止；如果处理不了，接口人需要向用户给出处理方案和期限，然后转交相关的工程师处理，并随时跟踪进展情况。
这样一来，用户不必再头疼该找谁了。只要遇到问题，直接与信息部的接口人联系即可，即使当时解决不了，也可以了解到解决方案和期限，还能从接口人那里了解处理进度。
对信息部来说，服务接口人制度相当于在工程师与用户之间设立了一个缓冲区，将二者隔离开，使工程师们不会被用户的电话打乱工作计划，可以专心于手头的任务，从而提高工作效率。
“黑盒”方略二：设立调度办公室
对于人员少而且职责简单的信息部门来说，设立了接口人已经足够了。但是案例中的信息部承担了包括软件、硬件在内的所有服务支持任务，而且人员各有分工，人员也不在少数，仅设立接口人恐怕并不能解决所有问题。
有些问题处理起来会很耗时，占用人员也很多，接口人由于能力和职责所限，可能无法作出正确的判断，也没有权限直接调度工程师。这时就需要一个更高的管理机构，根据人员的工作量和任务安排，结合问题的实际情况作出判断，并将任务分配给相关人员来负责。这个管理机构就是调度办公室（Control Office）。
有了调度办公室，就可以从信息部整体的高度来考虑各类问题的解决方案，根据问题的紧迫性来安排进度，根据人员占用情况来分配任务，根据工程师的技术特点把问题交到最合适的人手里——以此来避免因调度协调不力导致的响应不及时、解决期限过长、工作量分配不均、额外工作影响绩效等情况的发生。
“黑盒”方略三、设立协作平台
建立了接口人制度和调度办公室之后，信息部不但增强了对问题了解和控制能力，而且也可以为用户提供及时准确的进展情况，满足了内部和外部两方面的知情需要。
但是，由于各类问题的信息都集中到接口人或调度办公室手上，各方的询问无形中增加了他们的工作量，可能会影响到对其它问题的处理，就好像开发人员不断被打扰时的情况一样，以致于降低工作效率和工作质量。
怎样解决这个问题呢？建立一个统一的协作平台也许是个不错的选择。而且我们可以依托信息部的软件开发能力，搭建起简便易用的网站平台作为内外沟通的桥梁：
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用户可以在这里查询到问题的处理情况和进展，并据此调整工作安排，提高工作效率；用户可以在这里搜索到类似问题的解决方案，那些简单的问题自己就可以解决，既减轻了信息部的工作负荷也节约了自己的时间；
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工程师可以通过这个平台了解问题的相关信息，接口人和调度办公室可以对问题的处理情况和进展进行跟踪和监控；
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工程师们可以通过这个平台查询以往的处理方法和所需知识，达到知识共享和提高个人能力的目的，从而缩短处理时间，提高处理效率。
信息共享对促进内外部沟通和提高处理问题的能力都有很大帮助，而且这个协作还可以作为整个公司的信息共享和知识共享平台，发挥更大的作用。
信息部门作为信息化的主力军，更应该为其他部门作出表率，积极的利用信息系统提高自己的工作效率和水平，为其他部门提供更加方便快捷的服务。
业务部门提出的问题当中，除了日常应用的问题外，还可能有关于新功能开发、老系统升级等问题，这些关系到信息化规划与发展的需求应当等到更高的关注程度和支持力度。
这就要求信息部完善项目立项、系统变更、权限申请等内部流程。对这些内部流程，也可以整合到前边提到的协作平台上来，既方便业务部门及时提出新的需求，也有利于增强信息部对重要业务需求的响应速度和关注程度。
“黑盒”方略五：制定中长期规划
除了日常的软硬件维护之外，信息部的另外一项重要职责是：制定企业的信息化发展规划。随着对信息化的依赖程度不断增加，信息化建设逐渐上升到了战略层面，直接关系到企业未来的发展，我们必须投入足够的时间和人手来考虑这个问题。
根据企业的中长期战略规划，可以制定出信息系统建设的中长期规划，得到行动路线图；利用从业务部门了解到的情况，可以分析出业务的发展方向并制定出短期规划。根据这些规划，可以有针对性的开展技术培训，进行人员储备，为下一步的信息系统建设做好准备。
乘胜追击
- 业务部门也建立接口人制度
我们梳理了信息部内部的工作流程和人员配置，提高了信息部对外的综合响应能力，降低了业务部门与信息部打交道的难度，使得业务部门可以轻松方便的获得技术支持。那么，信息部在与业务部门打交道的情况怎样呢？
由于业务部门也存在和信息部一样的问题，在工程师作需求调研时，需要找多位员工了解情况，这些情况很可能会出现自相矛盾的情况，严重影响调研的质量的速度。在系统实施阶段也有类似的情况，工程师需要培训所有用户，因而工作量巨大而且进展缓慢。
为了避免上述情况的不断重演，我们可以在业务部门也推行“业务接口人”制度。这样在调研时，业务接口人可以提供相关情况；在实施时，接口人可以自己先学会然后去培训其他人；在业务变化时，接口人可以及时提出立项或是变更申请，以保证业务系统的顺利运转。
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根据自身情况实施ITIL
信息部可以根据自身的情况和特点来选择是否借鉴ITIL的做法来设计流程，改善“白盒”状态下的混乱局面。
小结
如何改善目前的混乱状况，提高IT服务的水平，塑造一个良好的部门形象，是许多信息部门都面临的问题，例如案例当中的信息部。要想做好IT治理的工作，首先要把自己放到服务提供者得位置上，更好的为其它部门服务。其次是整合内部流程，形成部门合力，为用户提供稳定有效的技术支持。然后是简化接口，提供简单明了的服务标准和服务规范。最后，建立信息平台，为用户提供便捷高效的IT支持。