营销大决战：2008年电动车企业的生死抉择
2007年电动车产业总经济规模已超过1000亿，整个行业就业人员近100万人，全球电动车90%在中国制造。
从1995年清华大学研制的第一台轻型电动车面试，短短十余年时间，快速形成一个全球最大的产业———电动车行业。中国没有哪个产业象电动车这样，一起步就发展如此之迅速，而且做到全球第一。2007年电动车产业总经济规模已超过1000亿，整个行业就业人员近100万人，全球电动车90%在中国制造。
一、中国电动车行业发展历程
中国电动车从起步至如今已有十年余时间，市场总容量已达到6000万辆，从2006年行业产销售量突破2000万辆大关后，推动了产业进一步加速发展。预计三年后，年产销售量将达到4000万辆以上，电动车将代替大部份摩托车及自行车市场，成为老百姓在很大一个时期内的主要交通工具。
电动车从起步到现在，已经走过了三个主要发展阶段：
电动车初级阶段：1996年至1999年左右，在这一阶段，电动车车整体技术水平还不成熟，其动车的最为核心的四大件电池、电机、控制器、充电器等关键零部件还处在初步阶段，产品性能不稳定，设计上不完善，其政府主导意识基本没有，都是种自己生产企业自发的汇集信息、跟踪技术、组织市场调研，小批量试制并投放市场。电动车经营风险较大，但这个时期为轻型电动车的产业化做好了产品、技术、市场、人才等方面的准备。
生产规模化阶段：2000年至2004年左右。在这一阶段，宏观环境为电动车发展提升发良好的机会，全部很多城市大规模“禁摩”， 作为自行车、摩托车替代产品的轻型电动车凭借快捷、方便、环保、廉价的优势，迅速被越来越多的消费者认同。特别是2003年“SARS”，极大地激发了市场对于电动交通工具的诉求，在这种宏观环境下，有力的推动了民间资本进入电动车产业。同时，电动车的一些关键零部件的技术问题得以解决，在浙江台州一大批原来的模具企业转入电动车塑料模具的开发，有力的推动了电动车产业的快速发展。一大些整车企业迅速崛起，涌现出一大批进入该产业三四年的轻企业销售额就突破1亿，随着投入不断加大、产能不断扩张，不但形成一批规模以上企业和知名品牌，更形成了江苏无锡、浙江、天津三大产业集聚区，成为“长三角”产业结构升级中的一个新亮点，奠定了三足鼎立的竞争格局。
超速发展阶段：2005至今。这个时期，电动车销售量以难以想象的速度快速提升，电动车在一些大城市成为主流交通工具，得到了消费者的广泛认可，市场需求急剧膨胀，带动了生产企业的规模扩张。尽管有产业标准不明晰等政策因素的影响，但消费者对这一新兴交通工具的青睐，推动轻型电动车产业近年来保持了年均80%以上的增长速度。
同国外同行相比，中国轻型电动车行业不仅领先世界率先达到产业化，而且拥有一定数量原创的知识产权，在许多核心技术领域具有世界先进水平，领先美国、日本等国外同行4-6年时间，已成为全球轻型电动车的制造中心和研发中心。
二、中国电动车企业的目前的竞争态势
中国电动车经过10余年的快速发展，截止2007年初，其整车企业已达到2000多家，由于2007年受原材料涨价等多因素的影响，2007年一年电动车整车企业有多达700余家被淘汰出局，随着冬季销售淡季的来临，更多的中小企业将难以渡过这个严冬。
由于电动车行业整体集中度低，规模产业并不大，行业薪水并不高，难以吸引营销高端人才，因而电动车行业的整体营销水平较低。在营销策略运用上，目前，电动车企业的竞争主要集中在价格、渠道、产品等几个方面，但这几方面的竞争相互孤立，运作水平总体较低，并没有形成有机的统一，尽管在策略的选择上是正确的，但执行的结果并不尽人意。
价格竞争：这主要是处于跟随策略的中小型企业，他们在操作上，就是执行脱光衣服的价格，把产品总材料成本计算出来然后加几十元的加工费，直接供应给经销商。对经销商不再有任何市场政策，也不再给予任何市场投入。而目前，有实力的整车企业基本不采用这种价格策略。而目前电动车市场上，至少有20%的企业采用了这种策略。而执行这种策略的企业，大部分企业却不得善终。
渠道竞争：这类企业主要是那些有长远规划注重发展战略的企业。他们也许没有能力做全国市场的渠道，但他们一直在精心的开拓、维护属于企业自己的一片渠道。但这部份企业由于没有市场需要的产品我急时支持渠道，同时不能帮助经销商提升管理能力，其结果并不尽人意。
产品竞争策略：这类企业自己进行产品创新，开发具有自主知识产权的产品，以期依靠产品差异化策略，取得市场成功。这类企业主要为外资企业或一部分大型的自行车生产企业。但这类企业成功率极低。由于电动车企业的产品无法主导消费者，因而企业自己开发的差异化产品，以期主导消费者，困难较大，因而这类企业鲜有成功案例。
三、电动车企业营销竞争的制高点在哪里
而中国电动车行业的发展及现阶段的竞争现状来看，电动车企业尽管总量大，但竞争水平较低，这主要表现以下两个方面的因素：
一是电动车产业的集中度较低。目前全国2000万台的市场容量也被2000多家整车制造企业瓜分，平均每家企业的产销量不足1万车辆，而居于前10位的整车企业，其产销量也不足行业的20%。如此低的产业集中度，也并不利于整个产业发挥出最优的资源配置效率，实现良性发展。
二是企业发展的水平与层次还比较低。中国电动车行业内以民营经济为主，虽普遍具有活力，但其中具有比较完善的治理结构、管理规范化现代化的企业凤毛麟角，且整个行业尚未受到实力雄厚的国有资本、境外资本的冲击，企业抗风险能力有待检验。大多数企业不具备明确的战略思维和国际化思维，基础管理薄弱，企业产品的同质还处于产销数量型的初级阶段，没有形成“竞争与合作辩证统一”的新思维，并且竞争手段单一。
由于当前电动车市场处于成长前期和成长后期的分水岭阶段以及从垄断竞争阶段转向寡头垄断的分水岭阶段，电动车行业的竞争制高点到底在哪儿呢？
任何一种企业竞争优势，都会与市场环境、原材料、人力资源、产品结构、管理水平、企业品牌、发展历史、企业文化、原产地等各个方面的要素有关，但不管有多少因素，但企业最终还是会在以4P为核心的营销组合平台上进行竞争。即产品、价格、渠道、促销四个方面来发展自己的优势，来规划自己的竞争力。
电动车产业，由于整个产业人才有限、产业集中低度，企业都很年轻，没有相应的技术、人才、管理经验积累，如果不进行营销模式的选择，将难以应对市场的变化，无法整合企业的资源与能力，因而对营销模式的选择，是企业竞争制胜的必由之路。
以程绍珊先生等为代表的许多专家和学者都对营销模式进行过深入的研究，提出了很多的营销模式，所包括消费导向模式、关系导向模式、竞争导向模式等，我个人认为，程绍珊先生的营销4P模式，是比较适合电动车产业的。
四、电动车企业如何规划与选择营销模式
电动车产业，经过2007年第一波竞争后，将三分之一的企业淘汰出局，2008年将面临更为严峻的第二波竞争，电动车企业如何在2008年这一次竞争中求生呢？笔者认为，决择营销模式，是电动车企业2008年生死之战。 现代企业的营销模式到底有哪些，如何规划与选择自己的营销模式呢？
尽管很多专家或者学者，把营销模式进行了细分，出现了如网络营销、误乐营销等，但万变不离其踪，营销模式有且只有4种，即4P。在讨论营销模式时，我们把它变成锥体：其中一个P是战略性的，其它3P围绕这一个P来组合。这种超静力结构就非常有力。由此，我们就可以把营销模式分为分别以产品、渠道、价格和促销为核心的模式，其它林林总总的营销招术，比如：服务营销、娱乐营销等，都可以归到这里面来。
（一）、以产品为核心的营销模式
以产品为核心进行营销策略的组合。企业遵循摩尔定律，产品更新非常快，要求渠道快速响应。随着新品推出，旧货马上跟进促销降价。企业十之七八的营销费用是用于新产品推广，而不是投入渠道和包装等。
在这种模式下，营销组织以产品经理为主，营销的策源地也来自产品经理。
摩托罗拉、三星均采用了这下营销模式，在进中国之前12个月才研发一个新品，现在在中国是4个月研发一个新品。由于其技术能力强，所以营销以产品为核心，渠道很简单，全国有几个大的代理商就可以了，不用深度分销。摩托罗拉的这种模式会对竞争对手造成致命的杀伤力，这使品牌保持了旺盛的生命力，不断巩固在消费者心中的形象。但这种模式中国大部分企业做不了，因为中国企业大都没有核心技术，所以做不到以产品为核心。
反观最近电动车快速发展的4年，基本每3个月就有新品上市，但由于电动车行业自主研发能力有限，这些新产品的来源，要么是4大件配套厂家推出的新产品，要么是塑料件厂家推出的新塑件。这些新产品的特点就是，一哄而上，谁不跟上，谁就倒眉，谁跟得快，谁的钱就赚得快。但这对于电动车整车企业而言，并不算新产品。
在电动车行业，以产品为核心的营销模式并不多，这也是电动车产业集中度低的一个种要原因。在电动车行业，定位于产品营销模式的有大名、见成等。如大名的精典车型百乐狮等车型，尽管很多企业都在仿制，但由于其产品结构及工艺的独特性，没有哪一家企业仿制成功过。
（二）、以价格为核心的营销模式
以价格为核心进行营销策略的组合，产品、渠道和促销策略都以价格战为核心。典型的企业比如：格兰仕。过去一台微波炉3000元一台，现在卖300元还送很多东西。格兰仕发动了一波又一波的价格战，每波的降价幅度都在30%以上。但是其新产品的技术差异并不大，大都是功能的重新组合，是人为制造差异化，为的是配合价格战。而它的渠道也是扁平化，直接控制终端。广告也是围绕价格展开的，这是典型的以价格为核心的模式。
这种模式对资源和能力有如下要求：要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性，规模曲线非常明显。格兰仕是从国外搬来的生产线，同时也拿来订单，通过扩大生产规模来降成本，实现双赢，提高了整个产业的效率。
电动车行业，有很多企业采用了价格为核心的营销模式，但成成的并不多，电动车企业由于其产业集中度低，没有规划优势，单纯的价格战，无法获取竞争优势。
电动车行业所彩用的价格策略，大多数都是被动的营销策略，从而导致无法以价格撑控市场。
在电动车行业，力霸皇在2006年就成功采用了以价格为核心的营销模式，由于该公司在自行车部件上有大规划的采购优势，同时产品自制率较高，可以有效的控制成本。在这一年年初，推出了一款价格为799元/辆的电动车，在北京、杭州这些电动车行业神经极为敏感的城市，以零售价格推出，这种的价格对于绝大多数电动车企业而言，就算原材料成本都是不够的，这个价格也有力的打破了电动车价格的低线，使力霸皇在这些城市，声名大震，获得成功，从而影响到全国市场。而该目标达成后，公司迅速对产品进行改进，推出改进版，调整产品价格。而其它相关联产品，也执行比行业更有竞争力的价格，而产品工艺水平超过竞争对手。所以，在简易车款上，占具了70%以上的市场份额。其它企业难以与之竞争，也没有人去仿制该企业的产品。
以价格为核心的模式本身有合理性，但不可用过了头。
采用以价格为核心的营销模式，其营销组织的管理重心较高，营销权力在总部，下面人执行好就行了。销售队伍不大，渠道结构扁平。目标市场明确，通过价格张力扩大市场份额，比如：价格降5%，市场份额能扩大10%，企业就赢了。
由于中国企业的能力就是依靠廉价人力进行低成本制造，还没有能力建营销组织和渠道，也没有能力进行大规模的促销，销售队伍能力也不足，所以许多中小企业和行业挑战者经常采用这种模式。
（三）、以促销为核心的营销模式
以促销为核心进行营销策略的组合，其余3P围绕促销展开。在这种模式下，营销组织和营销的核心动力来自于产品推广。
应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力。产品虽然有一定差异性，但并不需要许多原创的差异，有组合差异和功能差异性就行。一般情况下，这种模式需要产品的目标人群比较精准。 这种模式下，营销组织模式有多样性，营销重心比较高。需要统一企划，策划重心高，执行重心却比较低，走两极，营销组织非常简单，人力资源质量要求高，组织管控体系要求也高。
作为电动车的配套商，苏州星恒在采用以促销为核心的营销模式。该公司作为第一次推出电动车锂离子动力电池，专门为电动车配套，而电动车基本都采用铅酸电池，鲜有采用锂电池的，为此，星恒公司重点选择了6家整车企业，与企业共同进行市场促销，以期提升企业知名度。他们根据不同企业情况，给予以定比例的促销费用支持，先后与全国10余个城市举办了大量的促销活动，充分借助整车厂的资金，使自己品牌知名度速度提升，
（四）、以渠道为核心的营销模式
这是大多数电动车企业采用的模式，因为：第一，大部分电动车企业没有产品竞争力；第二，产品的成本程度相似；第三，高空传播对资源的要求高，大部分电动车企业没完成原始积累，高举高打的传播方式做不了。
随着消费者不断理性，这个模式会慢慢失效。中国市场大而且多元化、城乡差异也大，流通发展滞后于上游产业，渠道发育弱，这使得渠道发力能取得很好的竞争力。在中国现在情况下，既有传统渠道，又有现代渠道，多渠道混杂并存，你能在复杂情况之下，构建渠道协同就能取得优势，典型的如：家电业的创维、TCL等。它们很早开始做三四级市场，农民富了，它们就成长起来了。
应用这种模式的企业需要对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管理能力，有清晰的战略，组织管控能力比较强。从制造来讲，要有快速研、产、销一体化响应能力。因为产品没有差异性，靠渠道取胜，所以营销组织重心低，遵循就近和对等原则：谁代表市场谁拥有权力，谁配置资源谁承担责任。区域市场瞬息万变，所以要有具备洞察力和执行力的队伍。这个队伍要求部分精英与大量地方武装，又需要指挥者比较精明。
运用这种模式较为成功的企业，北京新日，把公司的大部资源，都集中在二、三线市场，开专卖店，而且基本做到要么就不开，要开就开当地最大的专卖店。这种策略执行非常简单，也非常有效。也成就了新日在电动车行业的领导地位。
四、电动车企业在营销模式下运行的关键点
（一）、营销模式需要专业的规划专业的执行
电动车企业由于整体营销运作水平较低，在进行营销规划时，必须要专业的营销团队来完成规划工作，必要时可以请专业的策划公司帮助。
在执行一个阶段时，可以对其营销模式进行检讨，可以急时进修正。但对营销模式的高度专注与坚持是取胜最重要的保证。
（二）、营销模式选择要与企业能力相匹配
企业所做的营销模式的选择，必须要与企业的资源与企业的能力相匹配，同时还要充分考虑市场环境与产业现状。营销模式没有好与坏之分，只有是是否合适之分，在每一种营销模式下，都能取得成功。
一但选择了营销模式，就必须长期坚持，不要随便动摇。企业的一切活动，都要紧密的围绕所选择的营销模式进行。
（三）、企业行为与营销模式高度统一
企业一旦确定了自己的营销模式，企业的一切行为，都必须要围绕企业的营销模式展开。如果企业的行为背离了企业的营销模式，将会导致严重的恶果。
2000年，康佳彩电当时的定位为以产品为核心的营销模式，并在产品研发上走在整个彩电行业的前列，有国内第一台超级电视，液晶电动、背投电视等高精新品。而长虹电视执行以价格为核心的营销模式，通过大规模化生产，大大降低的生产成本，达到了总成本领先。2000年长虹在行业内率先拉开价格战。这时康佳自乱阵脚。被长虹牵着鼻子，跟着长虹打价格战。这一行为与康佳的营销模式相背离，在价格战上，康佳的产品优势被自己的价格战淹没，从而导致康佳败走麦城。
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