有效的绩效管理 - 栖息谷-管理人的网上家园

绩效管理是一个热门的题目，也是一个永恒的题目。很少有公司不关注绩效管理的，但也很少有企业能够充满信心地说我的绩效管理系统是非常有效的。很多企业主都在报怨员工的表现与企业期望的结果有很大的差距，同时将这种差距归结于企业没有一套很好的绩效管理方法。这种说法本身是对的，但是对"好的绩效管理方法"的理解却普遍存在着很多误区，而正是这些误区的存在导致企业主们的报怨逐步增加，而不是逐步减少。

绩效管理的几个误区

让我们首先来看看绩效管理中的误区在哪里。

误区一：绩效管理等同于绩效考核。这是绩效管理中最大的误区之一。绩效管理与绩效考核其实有着很大的区别。其关键在于，绩效管理是对绩效实现的过程进行控制、监督与反馈，是一个每时每刻都在进行的过程；而绩效考核只是对绩效结果的一个评估，是在一个特定的时间点上的工作。所以如果管理人员认为只要我设定了考核指标，用考核指标作为指挥棒，就会使员工有压力好好工作，绩效是很难达到理想状态的。原因有两点：第一是员工光对考核的指标有畏惧感是不够的，他们还需要有人在工作的过程中指导他们更好地实现过程；第二是当我们在进行考核时，绩效的结果已经在那里了，再怎么考核结果都已经不能够改变，考核的工作变成了马后炮。所以说，有效的绩效管理一定是要对绩效实现的过程进行管理，而不能只是考核。

误区二：绩效管理是人力资源部的事情。这也是很有意思的一种现象。很多公司的管理人员都认为人力资源部应对绩效管理负责。人力资源部忙乎着发放各种表格、设定目标、计算得分、催促进度，因此完成绩效管理成了应付人力资源部的事情。绩效管理应该是谁的事情呢? 回答是这应该是每一位管理人员最重要的日常工作之一。为什么呢? 答案很简单，因为管理人员的职责就是管理绩效的产生，任何的绩效结果都是管理人员管理水平高低的体现。而人力资源部所扮演的更多是"顾问"角色，他们只是提供绩效管理的方法论，协调与组织整个公司绩效管理的进程，他们不应该也不能够对结果承担责任。

误区三：指标设计不合理。绩效考核的指标设计是绩效管理的起点，同时也是一个难点。通常来说，在绩效指标的设计中有几种典型的错误会造成绩效管理的效果不好：1）绩效指标太多。有的企业在设计绩效指标的时候总是希望能够做到全面，因此对每个岗位都设计了很多的指标进行考核。这种做法的出发点是好的，但问题是指标太多的话就失去了重点，在进行绩效管理时，下面的员工不能够将注意力关注在那些对企业真正最重要的事情上面，使得整体的绩效结果反而达不到最大化；2）绩效指标太复杂。企业为了做到考核的公平，为了计算绩效指标的得分设计了复杂的计算公式，最后造成大量的精力花在数据的收集和得分的计算上，员工和管理人员都会失去热情，慢慢就变成了走形式，很不划算。其实真正的百分之百的公平是不存在的，因此如果能够用简单的、重点突出的指标进行管理的话，大家的接受度就会高，管理也容易很多；3）过于关注业绩指标，忽略了组织能力指标。业绩指标在绩效管理中是非常重要的，但同时对组织能力的绩效管理应该是同等重要的。否则只是关注业绩提升而组织能力永远停留在先前的水平，绩效也不会好--因为你用同样的能力做同样的事情只能得到同样的结果。所以合理的绩效指标中一定要把对能力提升（包括个人与组织的能力）放到与业绩同等的地位上，这样，长远绩效才可能有突破。

如何进行有效的绩效管理

上面谈到的都是在绩效管理中企业应该避免出现的情况。要做到有效的绩效管理，管理人员们应该从下面的四个方面入手进行：

第一，绩效指标与绩效目标的设定一定要与企业的整体目标与战略一致。企业的目标和战略应该分解到每个部门，而每个部门需要把部门中每个岗位的绩效目标与部门的目标联系起来。这样每个人的工作结果才会对企业的整体结果有所贡献。这也解决了上面提到的绩效管理指标太多的问题。真正的绩效指标应该是非常清晰和简洁的，它们是由公司的整体战略所决定。举个例子来说，如果一个公司在今年的战略是大力开拓零售销售渠道，那么在销售部的绩效指标中，一定要把零售网点的开发数量放入其中，作为一个重点的管理内容。到了明年，如果公司的零售渠道开发基本上告一段落了，经销商的管理成了头等大事时，可以将零售网点的开发数量从绩效指标中调整出去而增加经销商的数量与质量指标。依此类推，所有的部门都是同样的道理。

第二，绩效管理一定要对下属员工工作的过程进行管理。过程管理意味着每一位管理人员不能够在年初设定完目标后就置之不理了，而需要做到经常跟进与指导。绩效指导与反馈有两种形式，一是经常性的绩效指导，形式是管理人员与下属员工有相对固定的时间进行一对一的工作回顾，对其工作进行建议和鼓励。这样的做法可以使管理人员随时知道下属员工工作的进展情况，准确了解绩效实现过程中的偏差，同时能够给予下属员工及时的帮助；第二种绩效指导与反馈的方式是正式的阶段性绩效会议，可以是每个季度召开一次，由管理人员与下属员工就年初的绩效目标逐项进行正式回顾并给予相应的评分和指导。这种形式可以由人力资源部来建议，形成公司的一项制度，然后由各位管理人员负责实施。

第三，一定要让所有的管理人员认识到绩效管理是他们的重要工作，而不是份外工作。绩效管理的成功关键是管理人员的意识，如果所有的管理人员能够意识到绩效管理是他们工作的一部分，是他们进行日常工作的有效管理工具时，绩效管理的成效才可能显现出来。要做到这一点，公司总经理和各个部门的负责人要起到带头作用，一是不断地营造这种担当绩效管理责任的氛围，二是一定要自己坚持不懈地对下属进行绩效反馈与指导，用行为塑造理念。

第四，平衡的绩效管理。平衡积分卡式的绩效管理在最近的绩效管理实践中应用得很多，在这里就不再多加阐述了。其实如果用最简单的话来说，平衡的绩效管理就是一定要兼顾短期绩效目标与长期绩效发展两个方面。在具体的应用中，平衡的绩效管理意味着绩效指标的设计中不仅仅要有与业绩相关的内容，同时还必须具备与组织能力提升相关的绩效目标。组织能力是企业持续发展的基础，只有将组织能力作为一项重要绩效来进行管理的企业才有可能做到基业常青。

绩效管理的原理是非常简单的，但是执行的过程是非常复杂的，因为它不仅仅只是一些表格和公式，还取决于所有管理人员的素质。对于企业的总经理来说，没有一个绩效管理的系统是完美的，所以最重要的就是"立即行动"，从简单的形式、简单的指标开始尝试，然后再慢慢完善，这样总会有所成效。


	有效的绩效管理




	绩效管理是一个热门的题目，也是一个永恒的题目。很少有公司不关注绩效管理的，但也很少有企业能够充满信心地说我的绩效管理系统是非常有效的。很多企业主都在报怨员工的表现与企业期望的结果有很大的差距，同时将这种差距归结于企业没有一套很好的绩效管理方法。这种说法本身是对的，但是对"好的绩效管理方法"的理解却普遍存在着很多误区，而正是这些误区的存在导致企业主们的报怨逐步增加，而不是逐步减少。绩效管理的几个误区让我们首先来看看绩效管理中的误区在哪里。误区一：绩效管理等同于绩效考核。这是绩效管理中最大的误区之一。绩效管理与绩效考核其实有着很大的区别。其关键在于，绩效管理是对绩效实现的过程进行控制、监督与反馈，是一个每时每刻都在进行的过程；而绩效考核只是对绩效结果的一个评估，是在一个特定的时间点上的工作。所以如果管理人员认为只要我设定了考核指标，用考核指标作为指挥棒，就会使员工有压力好好工作，绩效是很难达到理想状态的。原因有两点：第一是员工光对考核的指标有畏惧感是不够的，他们还需要有人在工作的过程中指导他们更好地实现过程；第二是当我们在进行考核时，绩效的结果已经在那里了，再怎么考核结果都已经不能够改变，考核的工作变成了马后炮。所以说，有效的绩效管理一定是要对绩效实现的过程进行管理，而不能只是考核。误区二：绩效管理是人力资源部的事情。这也是很有意思的一种现象。很多公司的管理人员都认为人力资源部应对绩效管理负责。人力资源部忙乎着发放各种表格、设定目标、计算得分、催促进度，因此完成绩效管理成了应付人力资源部的事情。绩效管理应该是谁的事情呢? 回答是这应该是每一位管理人员最重要的日常工作之一。为什么呢? 答案很简单，因为管理人员的职责就是管理绩效的产生，任何的绩效结果都是管理人员管理水平高低的体现。而人力资源部所扮演的更多是"顾问"角色，他们只是提供绩效管理的方法论，协调与组织整个公司绩效管理的进程，他们不应该也不能够对结果承担责任。误区三：指标设计不合理。绩效考核的指标设计是绩效管理的起点，同时也是一个难点。通常来说，在绩效指标的设计中有几种典型的错误会造成绩效管理的效果不好：1）绩效指标太多。有的企业在设计绩效指标的时候总是希望能够做到全面，因此对每个岗位都设计了很多的指标进行考核。这种做法的出发点是好的，但问题是指标太多的话就失去了重点，在进行绩效管理时，下面的员工不能够将注意力关注在那些对企业真正最重要的事情上面，使得整体的绩效结果反而达不到最大化；2）绩效指标太复杂。企业为了做到考核的公平，为了计算绩效指标的得分设计了复杂的计算公式，最后造成大量的精力花在数据的收集和得分的计算上，员工和管理人员都会失去热情，慢慢就变成了走形式，很不划算。其实真正的百分之百的公平是不存在的，因此如果能够用简单的、重点突出的指标进行管理的话，大家的接受度就会高，管理也容易很多；3）过于关注业绩指标，忽略了组织能力指标。业绩指标在绩效管理中是非常重要的，但同时对组织能力的绩效管理应该是同等重要的。否则只是关注业绩提升而组织能力永远停留在先前的水平，绩效也不会好--因为你用同样的能力做同样的事情只能得到同样的结果。所以合理的绩效指标中一定要把对能力提升（包括个人与组织的能力）放到与业绩同等的地位上，这样，长远绩效才可能有突破。如何进行有效的绩效管理上面谈到的都是在绩效管理中企业应该避免出现的情况。要做到有效的绩效管理，管理人员们应该从下面的四个方面入手进行：第一，绩效指标与绩效目标的设定一定要与企业的整体目标与战略一致。企业的目标和战略应该分解到每个部门，而每个部门需要把部门中每个岗位的绩效目标与部门的目标联系起来。这样每个人的工作结果才会对企业的整体结果有所贡献。这也解决了上面提到的绩效管理指标太多的问题。真正的绩效指标应该是非常清晰和简洁的，它们是由公司的整体战略所决定。举个例子来说，如果一个公司在今年的战略是大力开拓零售销售渠道，那么在销售部的绩效指标中，一定要把零售网点的开发数量放入其中，作为一个重点的管理内容。到了明年，如果公司的零售渠道开发基本上告一段落了，经销商的管理成了头等大事时，可以将零售网点的开发数量从绩效指标中调整出去而增加经销商的数量与质量指标。依此类推，所有的部门都是同样的道理。第二，绩效管理一定要对下属员工工作的过程进行管理。过程管理意味着每一位管理人员不能够在年初设定完目标后就置之不理了，而需要做到经常跟进与指导。绩效指导与反馈有两种形式，一是经常性的绩效指导，形式是管理人员与下属员工有相对固定的时间进行一对一的工作回顾，对其工作进行建议和鼓励。这样的做法可以使管理人员随时知道下属员工工作的进展情况，准确了解绩效实现过程中的偏差，同时能够给予下属员工及时的帮助；第二种绩效指导与反馈的方式是正式的阶段性绩效会议，可以是每个季度召开一次，由管理人员与下属员工就年初的绩效目标逐项进行正式回顾并给予相应的评分和指导。这种形式可以由人力资源部来建议，形成公司的一项制度，然后由各位管理人员负责实施。第三，一定要让所有的管理人员认识到绩效管理是他们的重要工作，而不是份外工作。绩效管理的成功关键是管理人员的意识，如果所有的管理人员能够意识到绩效管理是他们工作的一部分，是他们进行日常工作的有效管理工具时，绩效管理的成效才可能显现出来。要做到这一点，公司总经理和各个部门的负责人要起到带头作用，一是不断地营造这种担当绩效管理责任的氛围，二是一定要自己坚持不懈地对下属进行绩效反馈与指导，用行为塑造理念。第四，平衡的绩效管理。平衡积分卡式的绩效管理在最近的绩效管理实践中应用得很多，在这里就不再多加阐述了。其实如果用最简单的话来说，平衡的绩效管理就是一定要兼顾短期绩效目标与长期绩效发展两个方面。在具体的应用中，平衡的绩效管理意味着绩效指标的设计中不仅仅要有与业绩相关的内容，同时还必须具备与组织能力提升相关的绩效目标。组织能力是企业持续发展的基础，只有将组织能力作为一项重要绩效来进行管理的企业才有可能做到基业常青。绩效管理的原理是非常简单的，但是执行的过程是非常复杂的，因为它不仅仅只是一些表格和公式，还取决于所有管理人员的素质。对于企业的总经理来说，没有一个绩效管理的系统是完美的，所以最重要的就是"立即行动"，从简单的形式、简单的指标开始尝试，然后再慢慢完善，这样总会有所成效。