目录
从销售“牛仔”到“销售机器” 1
下课的营销总监 3
我现在分管生产了 4
我现在才明白了销售总监为什么这么累了？ 5
销售总监要向生产总监学习，不要向顾问公司学习，更不需要到国外学习。 6
销售增长总是缓慢，这是为什么？ 7
产量为什么能够预测，而销售不容易预测？ 8
复杂问题要有简单的答案！ 8
95%以上的企业没有销售流程－组织层面的流程！ 9
销售管理中核心问题所在 10
《丰田汽车的案例》的启发 11
处处要学习！我走进误区。 12
让营销总监每天苦恼的问题切入 14
进退两难的地步 16
我朋友的故事 16
产量是由蒸煮机决定的 17
三把斧，招招见血！ 18
瓶颈是个纲，其余都是目。 19
六个步骤 20
开始上路－建立销售管理模型 22
终于知道问题所在了！ 24
任务多样化的后果 24
为什么营销总监很难发挥作用？ 26
一个销售主管只容许有6个下属 27
11个问题有关，3个问题例外！ 27
从一条“生产线”开始 28
销售员时间是如何花的？ 28
新的思维一销售调度员的岗位 30
新的思维一销售文案的岗位 31
再陷困境 32
我去淮南访问 33
《金六福报》的启发－联系机 33
新的思维－销售流程的新模型 35
新模式究竟有没有用？ 38
建立课题研究组 41
方案的副作用 43
消除副作用 44
市场经理的作用 46
方案实施中的可能需要 48
电梯法则 49
做咨询顾问有一个优势，你有机会近距离地接触到那些平时在行业杂志、电视媒体才能见到的人。你可以平等地、近距离地观察他。如果他相信你的话，他会告诉你做决定时的焦虑；如果你运气更好的话，他也许会告诉你当时做的所谓的“重要”决定究竟是好是坏，或者根本不是一个什么“决定”。你可以问他这究竟是为什么。
我是做营销咨询的，与不少企业营销总监成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，“企业寿命”短，也就是一到两年；第二，收入高，他们的年收入多在25到40万之间。今天他可能是张家的总监，明天却“下课”在家，后天又空降到李家当高管。追踪这些人往往是不容易的事，但研究这些人特别有收获。
学完TOC（Theory of Constrain 业内称为“制约法”）后，我着手一个专题的研究－《下课之后的营销总监》，目的是让我的同事今后在面对他们时，能够多一份从容与自信。
研究并没有想象的那样顺利，但小收获却不断。比如，我发现一种现象，“下课后的时期不同，营销总监的话题不同”，就非常有趣味。
刚下课时，总监谈的无一例外是“人事与政治”。他会给你描绘现代版本的《岳飞传》，“主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”或童话《狼外婆》的“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本家狼群中，其中一只特别狡猾，打扮成外婆一样；
一年半载之后，他们往往会做有限的批评与自我批评。“唉！我用错人、我对新品希望过高、我太心急、我的战线拖得太长…”但是“我的方向是对的，我的出发点是好的，可惜，老板没有给我时间呀！”
两三年之后，谈起当年之事，这些总监往往会有点不好意思（这时，他的收入比一般以前多了一半！）会对自己做全盘否定“唉，那时我太幼稚，不成熟”，有的甚至对当初“奸臣”赞不绝口“现在我们常通电话，成了朋友”。
我的一位同事，自离开可口可乐到浙江一家民营企业当营销总监的那一天开始，就不断遭“奸臣”所排挤，终于在18个月后“风波亭”了。据他介绍，这位“奸臣”是公司的生产总监、老板的创业伙伴，参与谋划了不少“忠良”，手中沾满了空降精英的“鲜血”。
中秋节，他发来了问候短信，我才知道他又去了另一家民营企业副总了。他让我最近要抽时间到安徽看看他，说有要事协商。
我在硕大的瓜子车间找到他。他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员。与以前糖酒期间，客户联谊会上的“西装革履带胸花”形象相比，这个扮相有点滑稽可笑。
“我现在分管生产了，这里的不少地方是有限开放的”见到我，他非常开心，非要要带我参观这条“世界最大”瓜子生产流水线。我发现他好像换了一个人似的，内敛、开心、不再咄咄逼人了。
回到办公室中，他说自己有今天，要感谢两位老板。第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。我几乎不敢相信自己的耳朵！
“老常，这段时间我想了一些问题，主要是从生产管理的角度反思销售管理。我做了15年销售，可口可乐12年，KK啤酒3年，黄酒不到两年。好像明白了一点，但又说不清。这个周末，你老弟就不要回南京了，我们要好好唠唠。你帮助我理一理思路，看能不能搞出来点名堂来”他开门见山地说，“你帮我把这些问题给整明白了，我还是要回去做销售！”
他提出要与我合作，具体步骤是，首先将他的观点“梳理一下”，变得“条理一点”；然后，在两家典型的企业进行验证，写两篇高质量的案例；最后，将它发展成为一种新流派、新主张，衍生一些方法论与作用工具，这样推广方便些。
“看一看，现在连‘盘中盘’、‘2＋3’、‘直分销’都变成了热门理论，为什么我们不能有自己的观点？我们都做过营销总监，你现在又是营销顾问，专门为营销总监服务。我们比他们条件强多了！”他愤愤不平道。
“我们做销售的人，总认为生产总监管理的是机器，而销售总监管理的经销商与销售员。人要比机器复杂，因此，销售管理要复杂；因此，营销总监要累些。其实这是不对的，最起码没有讲到点子上。”
“生产管理之所以相对容易些，是因为有一套成熟理论在背后指导它。这些理论是建立在科学与严格逻辑基础上，在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，在后来的推广过程中又得到了广泛的验证。”
“自泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。这些理论已成为大学与研究生的公开课，由专业的老师讲解他们，社会上的顾问公司也在传授与实施这些理论中获利。就是一个LEAN（“ 精益管理“），出了多少书，又有多少公司因此而盈利。”他从书架中拿出两本新书，抛到我的面前。我一看是《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我承认自己没有读过这两本书。
“你要读读，这两本是我送给你的！”连参考书都给我准备了，看来他是真的，我抖擞了精神。
“可销售到现在还在是“科学”还是“艺术”的争论之中。西北大学《市场营销学》中有些关于销售管理的片断，市面上销售管理讲穿了，只是销售技巧的大杂烩，它的背后从来就没有一个观点、一种理论在指导着。”
“马克思讲过，没有理论指导的实践就是盲目的实践。企业老板都是非常现实的人，他能容许你去盲目实践？销售总监累就累在没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松”我的朋友耸了耸背。
我边做记录，边体会这些话的含义。
“这15年，我也遇到不少顾问公司。其实他们不能算是顾问，他们最多只是策划、广告与培训公司。这些人擅长的是创意，并不擅长逻辑与流程。他们负责给企业导入新的概念、新的包装与设计、市场快速导入的方法。这些人口好、会写文章，但他们大多没有销售背景。”他看见我有点益阳，忙解释道，“对了，你不在其中！”
“销售培训的价值更是微乎其微。现在最赚钱的是拓展培训，也些不少大师讲‘个人成功学’，有些所谓的‘实战派’们干脆照搬外企、标杆企业销售模式”。
“销售管理水平也就相当于上世纪20年代生产管理水平，国内是这样，国外也是这样。我有一个观点，在销售管理上，营销总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。”
怪不得，我最近的生意不好。营销总监在抢我的饭碗，我边记录并想。
“我最近在思考了一些问题：为什么销售增长总是缓慢的，这是为什么？产品区域性总是特别明显，这又是为什么？难道真如那些大师所分析的那么是‘品牌力’不够吗？所有销售报表都是同比增长（与去年）多少与环比增长多少（与上月比），难度销售就没有突破性增长吗？营销总监总太忙没有时间思考这些问题，甚至对之不屑一顾。他们已经习惯在上年的销售额基础上乘以一经验数值（如15％），作为下年的预测。就好像一棵树一样，每年增加一圈年轮，缓慢但有增长。”
“多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍？没有一个营销总监敢打包票，只知道“反正会有好处”。于是一番讨价还价之后，将15％调成18％。没有人思考，为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％？”
“这些不符合逻辑。但是，现在所有企业的预算都是按这样的约定做的。”我非常赞同他的讲法！
“搞生产都知道，生产线上最薄弱的一环是‘瓶颈’，‘瓶颈’的产能决定这个车间的产量。如果‘瓶颈’不在生产内，而在生产外，这就符合‘投入产出’模型。你投料越多，产出就多。为什么可以预测生产两，就是由于这个模型。”
“而销售就不容易预测，这是什么原因？这与‘瓶颈’有关系吗？什么是‘瓶颈’？”
“这些问题看似简单，其实非常复杂！对销售的理解越透，越仔细琢磨这些问题，我认为就有可能在销售管理上取得的革命性的成果。”
我开始明白他要讲什么了！他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我进行布道。
“我个人的理解是，生产往往是一种流程，而销售从来就不是一种流程,最起码在组织层面上是这样。”我注意他到“组织层面”他在咬文嚼字。
“对，生产是一种流程，是组织层面上的流程。老常，我们是可口可乐的校友，我们很容易理解‘组织层面的流程’的意义。”他边说边拿桌面上文具，橡皮、剪刀、红木镇纸给我做示范。
“原水经过水净化处理后,加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶后压盖,经液面检测后装箱。生产线另一端是码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”
“原水经各个环节最后变成品。每一环节都自己的操作工，他们只负责流程份内的事，他们只要根据流水线的节奏把自己的份内工作做好就行了。这就是我讲的组织层面的流程，就是有一个组织性的系列增值过程，将‘投入’逐步转换成‘产出’”
“在可口可乐系统中，绝对不可能有一个净水处理的操作工跑去开叉车，这叫‘串岗’，‘串岗’就意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。
“95％以上的企业没有销售流程-组织层面的流程。你先喝茶，先听我讲话讲完。”他见我要反驳，忙抢着给我加水。反正我有的是时间，倒不如听他讲完，再反驳。我边品茶，边听他布道。
“先看一下，营销中心城市经理的岗位说明书，看他应该该干什么吧！老常，我知道你对酒水行业的运作非常熟悉，你看一个城市经理要做多少事，他有这个能力、有这个资源完成这些任务吗？他负责的是整个区域的一切，他负责的是整个销售过程。”
“开发新客户（招商）、维护老客户关系、启动关键消费者、在当地的礼尚往来、酒店终端谈判指导、助销人员的培训、总部要求的各种资料输入、各种文案报告的提交、到工厂催货、经销商到厂的商务考察接待等等。当然，最最重要的完成销量与货款回收。这些都是他的岗位职责！”
“在我们的销售系统中，有的只是销售员的个人工作流程，谈不上组织层面的流程。营销中心的销量取决于是销售员个人销售总和。这样的销售系统，是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最多只能‘开展学先进’的活动；失败了，你无法总结原因，最多只能调整人员，更换销售领导。”
“当然，有些企业的有些流程设计得还是非常完备，如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程、反跨区流程….但这些只是销售的辅助流程。辅助流程再完善，并不代表销售主流程就完善。”
我记下了“辅助流程”与“销售主流程”两个概念。
“老常，你是公认的销售管理专家（我开始发汗，想钻进车间的瓜子麻袋里！）。你的一篇文章，我到现在都记得，大意是这样的，组织运作中会出现各种各样的问题，我们不可能解决各种问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，这些问题必定会指向一个‘核心问题’。只有涉及到‘核心问题’，才能从根本上解决组织运作中的各种问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”
“这是TOC的观点，是高特德拉博士的观点”没有什么比听到别人重复自己的观点更舒服的事了，我非常高兴，有点洋洋得意。
“而我认为销售管理中‘核心问题’就是，在所有的营销总监（你们顾问公司也一样）眼中，销售的组织流程就是销售员的个人流程。
“但我不知道如何深入下去，我请你来合肥就是为这个原因。你一直在做销售管理，你的理论功底比我深，你也非常理解我，我知道你能将我这想法深入研究下去，我愿意向你提供我的所有资料,我愿意给你讲LEAN,也就是日本人的精益生产。我知道里面有不少概念，是你们搞销售的人这辈子从来没有听过。”
我一点也不喜欢他对销售员的鄙视态度，但我分明感到自己今天遇到一个金矿，这可能改变我的职业生涯。
周六下午的逍遥津公园异常宁静。三国张辽的那场战役,使这个地方一举成名。今天，我要借这个宝地整理自己的思路，但愿这个思路也能使得我一举成名。
昨晚的《丰田汽车案例》一书，给我开启了另一扇大门。日本人在汽车规模生产与营销方面并没有优势，但他们将“生产操作流程”无限上纲，竟变成丰田的战略性武器，并在美国本土市场奇迹般的打败了师傅－福特汽车。
类似奇迹能不能在中小企业的营销上发生？现在企业都将自己的全部精力都放在产品本身上面。他们研发新的功能、找包装上差异、找概念上差异、在广告语上标新立异…他们天真地认为这些差异将是自己所独特东西，是别人无法模仿的，因而最终会转化为自己的“核心竞争优势”。他们将自己的这种努力称之为“创品牌”，并划归专门的部门来负责…但是，每年一次的交易会（如糖酒会），对经销商来说一场审美疲劳运动。全民差异化的最后，就是没有差异。创了多年品牌，企业最后还是招不到商，一切又回归“原点”，什么都没有。
企业的老板们，尤其是中小企业的老板们，为什么不能像丰田佐吉那样，独辟蹊径，在自己销售方法上将无限上纲，将它变成一种战略性武器呢？
我能感觉到，销售流程变革将是一个好的方向。
我的朋友观点，营销总监要学生产总监。这对吗？这无所谓对不对，“三人行还必有我师”呢，研究“对不对”是没有实在意义的。但是，到底要学什么？
我先从“学什么”开始，然后解决“怎么学”，这看起来很符合逻辑！
营销总监与生产总监尽管来自同一厂，但他们是两个领域的两群人，各人专业背景不同、立场不同，在老板面前讲话的份量也不同，他们实质性地交流其实很少。在不少情况之中，他们互相轻视、甚至相互拆台。
我所认识那些生产总监，好像没有一人有胆量对销售总监讲，嗨，伙计！让我告诉你怎样管理销售吧！即使他有胆量，他又能拿出什么让营销总监感兴趣的东西呢？
“学什么”的问题不解决，“怎么学”就无从谈起。我发现自己有点偏了。
也许该学习生产的班会制度，大多营销中心没有定期的例会制度！
也许该学习生产的报表制度，很少有营销总监能在半小时内回答财务总监，社会库存多大、经销商的平均出货量多少。
也许该学习生产的团队精神。销售员总是单打独斗，讲得好听是一群美国牛仔，讲得不好听是一群野猫。应导入“全面客户”的观点，树立下游伙伴就是我的客户，我要做好服务。营销中心与财务部、物流部、行政部从来就没有真正合作过。
生产上有质量认证体系（ISO），也许销售也要做一个，应该请LEAN(精益)专家给销售员上堂课，比如讲销售是“一个流”，如何减少销售的“浪费”
……
我知道自己走进误区了。
有些“教条主义”的顾问，跨进企业大门那一刻始，就不知疲倦地“找问题”。凡在他们眼中一切不标准、不完善的地方都得改善。于是，他们辛苦地培训这个、导入那个。自己花了精力，企业也花钱，终于“改善”，文章也写好，很有成就感！
可是，企业的目的难度就是为了“标准与完善”吗？标准、规范与完善究竟是怎样影响损益表的哪几行？为了规范而规范，为了标准而标准这肯定是不合乎逻辑的！
当然，在有些人眼中，顾问的价值只是一种感觉。有些一把手看来，比以前“规范”多了就是价值，他认为这钱花得就值，顾问你收得就泰然。
但对那些格守“咨询是一种生活方式”顾问来说，这绝对不是他们的哲学。何况，营销总监都是些人精，他们不关心什么理论与学说，没有实在的利益，你是很难让他改变了。
看来，我的切题的方向是错了！
形象地描述营销总监的状态，可能离不开“越来越”三个字。虽然他们的收入越来越高，但要管的人却越来越多、销售区域越来越广、分销程度越来越深、竞争越来越激烈、老板的心越来越大…
从那些让营销总监每天苦恼的问题切入，也许能找到有价值的东西。天天与他们在一起，这些问题我太熟悉了，因为它们同样让我苦恼。我拿出了铅笔与草稿纸。
1. 不容易找到高素质的销售人员（指销售员、销售主管、销售经理等）。
2. 不容易留住高素质的销售人员（同上）。
3. 发展区域代理商所需要的时间太长。
4. 留住高质量的经销商所需要的代价太高。
5. 竞争对手模仿我们产品、包装、广告创意的能力很强。
6. 市场对产品升级换代的需求总是很急迫。
7. 每天都要面对要“促销”与“降价”的要求。
8. 营销中心各部门间（尤其是销售与市场）的配合非常困难。
9. 销售费用增长太快。
10. 各销区的日常管理要涉及很多时间与精力。
11. 各部门对营销中心的投诉越来越多。
……
好了！差不多了就这些问题了。每一个问题都很棘手！
这么多问题让你头痛，你还能做正确的决策，只有两种可能性：要么他是一个天才，要么你的“决策”质量有问题。
你的组织之中存在这么多问题，你还要上新品、换包装、开新市场、换广告片、做培训…每项都是时间与精力的投资，这些努力不是添乱吗，能有回报吗？
我要从我的朋友思维片断中、从《丰田汽车案例》中，找到一种方式来解决以上问题。如果能这样，我抓住了营销总监的心。
对面梧桐树足有
问题是列出来了，但下一步该做什么，我的脑中还是一片空白。
高特德拉博士（Dr. Goldratt）讲，这些问题之间存在着逻辑上的因果关系，换句话讲，这些问题都起源于一个“根问题或核心问题”。如果这个“根问题”解决好，所有的问题都能迎刃而解。
我尝试着找这些问题之间的因果关系。是的，有几组问题间的逻辑关系是非常明显，但有些比较牵强，有些根本是风马牛不相及。我没有能力将这些问题归结为一个问题！
“根问题”找不到，看来我又走进了一个死胡同。
晚上，强打精神与我的朋友吃晚饭，我非常痛苦的！对以前所熟悉的做事方式，你产生了怀疑，隐隐约约你有了一个新方向，但你又不知道如何到达那里。套用一首歌曲，旧的去了，新的没来。职务顾问所难堪就是，你无法平静地对待客户说，这个是对的，因为这符合逻辑！这是错误的，因为这不符合逻辑！
晚饭的时候，我的朋友吹了他彻底赢得的老板信任的“三把斧”。
原来这是一家著名的民营企业，年销售额超12亿，年增长维持在20％。现有3家生产分厂，20家销售分公司。八个月前，我的朋友被聘用为“总裁助理”，任务是在集团导入“可口可乐先进的管理经验”。“总裁助理”是一临时性的岗位，我的朋友解释道。
“我来了一个月，并没有分配什么具体任务。陪老板到处出差，熟悉情况。我看到他天天忙着跑银行、卖地、卖设备、筹集第4分厂。”
“原来，3个生产厂的产能已近饱和。另外，出于税收、土地价格与劳动力价格这三方面因素的考虑，都要求集团尽快开第4、第5分厂，董事会一致同意建新厂的计划。”
“我没有搞过生产。我的哲学是，他们搞这一行已多年了，这方面肯定是专家。专家既然认为要开分厂，那肯定错不了，我就支持！”
“在可口可乐，我们每天都要去跑市场。在这里，我每天都巡视厂房，这是我养成的习惯。这家集团的习惯是每天在家中层干部开半个小时的早餐会，每天如此。只有上面来人检查的时候，老板才会预先巡视一下厂房。”
“操作工一见我巡视过来，就忙开了。我发现都在忙着与他们毫不相干的事。比如讲抢着搞卫生、抢着整理塑料口袋、实在找不到事做就整理自己的胸牌、工作服与领带。我注意到包装机器总是停着，每次都一样。”
“顺藤摸瓜，我问他们原因，为什么生产线会停下来？原来，包装机停下来的原因是没有瓜子可包；而烘干机停下来的原因是没有瓜子可烘。你知道烘干机是全厂最先进、最贵设备。这作为06年技改标志性成果从国外引进来的。我查了查记录，计算了一下，现在这套设备利用率不足30％。为什么不足30％，这又有两个原因：第一，上游的蒸煮瓜子机器产量太小。二是，蒸煮瓜子要晾干一段时间再加香料，蒸煮机到烘干机之间的操作场地太小。”
“我明白了一个道理，分厂的产出是由蒸煮机的产出决定的。因此，提高蒸煮机的产量，就提高全厂的产量。”
“那不一定！”我反驳道，“你不是讲晾干与加料的面积也很重要。‘晾干操作场地面积’与‘蒸煮机’究竟是谁最重要，谁最迫切，谁才是决定全厂的产量。”
我朋友一愣。突然，他莫名其妙地哈哈大笑起来！笑得我毛骨悚然。他恭恭敬敬地敬我一杯酒，“老常，你帮了我的大忙了！”我好奇地问是怎么回事，他不讲。外出打手机了，大约一刻钟之后，他笑嘻嘻地回来，好像中了彩票似的。
“继续你的三把斧吧！”我有点不耐烦了。
“一次出差时候，我主动对老板讲，让我分管生产吧！我能在一年内将一分厂的产量提高一半，我基本上不要你额外投资。老板足足看了我有半分钟，然后就答应了。民营企业的好处就是老板一个人说了算。”
“第一步，我召开会议，让蒸煮机的人告诉我，怎样才能提高每天煮瓜子量。工人们围绕‘蒸煮机’不能停，想了不少主意。最容易方法的就是轮班吃中餐，人停机不停。这一步，我每天赚得30分钟，产量提高了8％左右。”
“第二步，我提出‘蒸煮机一切优先 ’口号。开蒸煮机的优先吃饭与洗澡；蒸汽房专为‘蒸煮机’开一绿色通道，保证‘蒸煮机’一天13小时不停气。‘绿色通道’让我一天可开两个短班。两个短班，每半六小时，我的产量就增加了50%。一次，一个女工在意见箱中提出，让瓜子在蒸煮前，先泡上一个小时，这样煮得快，又可将不饱满2－3％去掉了。这个建议将质检提前一道工序，等于让我提高2－3％产量。”
“第三步,请回老机器。一次巡视，一个老的保管员告诉我说，上次技改中，有台蒸煮机要报废。机虽有年代了，产量小，但小修一下还能用。我就把老机器请回来，专做茶瓜子这些特色瓜子，茶瓜子的批量小，但品种特多，大机器不合适，小机器正合适。老机器回来了，减少了对大‘蒸煮机’的压力，这回我赚了25％左右。”
三个步骤，我小估了一下，产量提高了80－90％左右，特色瓜子的产量提高了300％。原先，制造部最头痛特色瓜子，现在他们总催技术中心，要求开发新产品（协助研发新产品成功，制造部有研发补助费）你不知道特色瓜子的利润有多高！现在，老板天天往销售分公司跑，好长时间都没提建分厂事了。”
“老常，我越来越觉得毛主席的话千真万确。毛主席讲，路线是个纲，纲举目张。管生产就要抓住瓶颈，瓶颈是个纲，其余都是目；毛主席说过，阶级斗争一抓就灵。生产管理的阶级斗争就是与瓶颈的斗争，瓶颈斗争一抓就灵。”50、60年出生的干部有一个特点，他们总能从毛主席语录中找到自己想要的任何东西。
“你刚才提到了‘晾干操作场地的面积’，一言惊醒梦中人。我们以前都是将“晾干加料”当成一道工序，我们称叫“加料”。你提到“晾干操作场地面积”，马上提醒我，要将“晾干”与“加料”一分为二。这么简单的问题，我怎么没有想到？”
“你看，现在瓶颈已转移到“晾干”工序上，我们只要建一个“晾干台”不就解决问题了。多谢，多谢！后天是星期一，我会争取安排你见老板，你帮我们解决了一个大问题。”
我迷迷糊糊的，搞不清什么时候、什么方式、竟然帮人家大忙。
“见老板就算了，能安排我见一下你们的营销总监吧，我在远程销售管理方法有几个思路不错，在价格上我可以考虑……”我见缝插针地推荐自己的远程营销产品来。
“不忙谈你的远程管理了。你的思路这么独特，一眼就能看出我们的问题，还怕没有订单？讲老实话，我真佩服你，你一点我就…”
我已分不清那些是真话，那些是安慰我。我只知道有一点，酒是喝得差不多了！
第二天，一早就起床了，我要补写昨天的日记。
我的朋友从未搞生产，为什么他能在短时间内取得重大突破，而别的人却没有？当然，这肯定与毛主席语录没有必然的关系，否则企业顾问与空降兵只要带套《毛泽东选集》到工厂就行了。这背后肯定隐藏了某些共性东西，而且这些东西是符合逻辑的。我起个大早，就是要把它挖掘出来，写成日记。
首先，他有一个目标，他清楚自己做什么。他的目标就是提高1分厂的产量。每一个企业都有各种问题，我不是为解决各种问题来的，我只关心那些与产量有直接关系的问题，其他的都不是我的重点。他时刻记住这一点！
有多少优秀的总监，在未进入企业之前，与老板沟通时思路清晰；介入后，限于问题的泥潭中，越陷越深，无法脱身，终难有所作为。半年过去了，老板对他也失去耐心。我边写日记，泥潭中总监的名字不断浮现在我眼前。
其次，他的“流程”概念特别强。由于有“流程”的概念，他就围绕着 “提高产量”这个目标，从流程的末端后向前“推”，一环“推”一环，他找到了最薄弱的一环。凭一个老销售员的直觉，他坚信“最薄弱环节的产量决定整个车间的产量”。这听起来有点像木桶的“短板”，但我总觉得木桶这个比喻，适合于解释现象，但不容易用它来解决问题。具体为什么，我也说不清楚。我在日记本上画了一只木桶与一根链条。木桶的椭圆总是画不好，我用红笔打了一个问号，回南京一定要请教有关专家，了解“短板概念”的背景情况。
第三，最薄弱一环（蒸煮机）必须不停工作，一定要将它的潜力发挥到极限。做到这一点，一线员工的积极性与创造性发挥非常重要，因为他们最了解情况。其实，我朋友的所有的点子都是下属免费给的。
第四，瓶颈是个纲，其余都是目。生产的一切要围绕“蒸煮机”而转。两班制（加班制度）、绿色蒸汽通道（其他部门配合）、优先吃饭与洗澡（其他部门配合）,这些都是为了蒸煮机这个纲。离开了“纲”，“目”本身是没有意义的。我不自觉地将毛主席的“路线是个纲，其余都是目”写进日记，因为我太喜欢这句话了。
第五，想方设法增加瓶颈产能。他将一台旧设备引进来，在特色瓜子生产上取得了突破，并减少了大“蒸煮机”的压力。
写到这里，我突然对“点石成金”有了“自己”的认识。这个“点”其实是“支点”。什么是“支点”？瓶颈所在的地方就是“支点”。在“支点”上石头就等于“金子”。为什么，没有它就支撑不了地球。在日记本上，我写下“点石成金”与“点＝支点”。自己能“恶搞”一下这个成语，很有成就感。
第六，挑战自我，再找瓶颈，持续改进。我的朋友受我启发，将“晾干”与“加料”分开，就是挑战了传统的模式，他开始专攻新“瓶颈”－晾干工序，就是这个道理。“晾干”搞好之后，下一个“瓶颈”又在什么地方？我有点好奇。我在outlook中做了标志－追踪瓜子集团的下一个瓶颈。
一篇日记写了一个上午。
能不能用这六步骤研究销售管理的问题。
第一、我的目标是提高“销售”。当然这种“销售”必须是“有效销售”，不计成本的倾销不能算“有效销售”，换句话讲“销售价格－可变成本”必须大于零。
我将所有销售模式先归纳为“企业－经销商－最终用户”模型。为了方便研究，我只考虑“企业－经销商”也就是“企业招商”的环境，至于“企业－最终用户”及“经销商－最终用户”这两个环境下的模式，我以后再拓展。
第二、我要有一个流程的概念，从后向前推，找到流程的制约因素，我要找到销售的“蒸煮机”。
“有效产出”就是企业新增一个“合适的经销商”，如开发了一家“合适”白酒的区域代理商、发展一家“合适”的水泵代理商。不同行业、不同企业对“合适”的理解不一样，可能是已签合同、已完成首笔打款、已完成首笔发货、已完成销售队伍建立…
从“合适的”经销商向前推，并是“在谈判中”的经销商。不同行业、不同企业、不同销售人员的谈判周期不同。我在天池葡萄酒的一位朋友告诉我，他用了近两年的时间，才在芜湖拓展一家“合适”的经销商。在谈判进程之中，有些人会出局，部分人可能永远不会与我们有业务联系，部分人可能会等一段时间才与我们继续谈判。
“谈判中的经销商”再前推是什么？销售员不可能与陌生人谈判。彼此一定有过一定联络才能谈判。联络的剂量越大，谈判将越有效。因此应该是“有联络的经销商”。再前面推是什么，当然是“有兴趣”的经销商。
瓜子生产要经过“解包－分扬－浸泡－精选－蒸煮－晾干－加料－烘干－冷晾－小包装－大包装－入库”这些工序。发展经销商与生产瓜子的原理一样，要经过四道工序。首先是“兴趣机”，彼此产生兴趣；然后是“联络机”，建立定期联络；然后是“谈判机”，进入谈判程序；最后以“成品入库”，变成了企业签约经销商，进入“助销环节”。
我好像上路了。
模型是建立起来了。
但我的“蒸煮机”在什么地方？如果找不到这个“瓶颈”，那么这个模型又有什么用处。
突然，我明白了，我知道问题所在了，我能解释我的朋友问题了。
在瓜子集团，分厂只有一条生产线，他的“三板斧”是围绕这一条生产线的其中一台机器－“蒸煮机”。而营销中心，每一个销售员其实就是一条生产线，他既要负责“兴趣机”、“联络机”、“谈判机”，又要负责“助销环节”中的各道工序，可能还要“完成领导交办的其他事宜”，一般的岗位说明书最后一行都这样写着。
“销售流程就是销售员的流程”含义不就是这样吗？还记得我的朋友“杀无赦、斩立决”的表情吗？生产管理上最忌讳的“一人多岗”，在销售管理却被视为当然。
我要继续思考下去。
按区域设立省级经理、城市经理，每人一亩三分责任田，收入提成全靠它，大多营销中心都采用的这种模式，因为“包产到户”有利于销售员“结果导向”。好像这没有什么不对。但是，整个销售流程的各道工序均由一人操作，个人工作多样化，这就产生了不少问题。
首先、销售员的个人“有效产出”太低。“有效产出”与销售员在“关键环节”上所用时间有关。销售员的时间是一定的，个人工作的多样化，销售员就无法将有限的时间全部用在“关键环节”上。在我们的例子中的“关键环节”就是“谈判”。
“有效产出”低的另一个原因，是销售员拥有“谈判中”的客户数量严重不足。个人能力与品牌力影响力的关系，销售员无法找到足够可谈客户，只有将所有的时间“泡”在现有的客户上，希望他们赶快签单。很少有营销总监懂得这个道理，他们天真地认为，只要将销售员分到区域市场中去，只要等就行了，一切都会自然而然来的。销售背景越强的营销总监，越容易犯这方面的错误。
其次、个人工作越是多元化，销售系统对人的依赖性越高，因而就变得相当不稳定。负责的事多，要面面俱到，又要“有效产出”大…这些对从业的人提出了很高的要求。大多企业招不到“好”销售员就是这个原因，你的销售系统设计得太复杂了！打一个比方，我老常就是你要的那人种，我能干这个又能干那个，你却不愿意支付我合适的基本工资，我为什么要心甘情愿为你打工，而不自我创业？
我见到不少酒水企业的城市经理，口袋中都有两三套名片，他们把自己所认识的客户，当成一种资源优势同时在为2－3个企业工作。销售一线发生的这种“变节”之事，千里之外的营销总监能知道吗？我不知道！
第三、管理难度太大。如果营销中心有100人，每人负责整个一条“销售”流水线，每条线“在处理”20家经销商，那么，这个总监就是拥有100条销售流水线、生产2000种 SKU产品的总监。在这样高度不稳定的系统中，营销总监是很难发挥作用的。
管理100条流水线，处理2000 种SKU的产品。100条线就有100个瓶颈，不同线的“瓶颈”位置不一定相同，加上“瓶颈”的位置不停地移动。因此，每条线的效率都很低。这是一个令人发疯的管理环境。
在我看来，大多营销总监的工作环境并不比疯人院好到那里去。
时下，针对营销总监的项目基本上没有实在意义。所谓的“授权”、“组建分公司与办事处”，并没有将问题解决掉，只是将皮球踢给下属；所谓的“激励制度改革”不过是先“简单地”统计各条线的产出，然后“复杂地”调整“系数”与“权重”，给各线计算奖金。这种事后评估，并没有对运作过程做任何调整，因而对线的最终产出并没有什么提升…
还有些总监热衷于“价格调整”、“机构重组”、“经销商调整”、“推出新品”、“宣传片创意”…等各种方法，以求提高产出。同样，这些改变并没有触及到个人工作多样化这个流水线低效率的本质问题,因而对提高产出是没有实质性的意义。相反，这些动作占用了大量“现金”，加剧“营销机构”的不稳定性，对“有效产出”反而会出现负面影响。
我认识东北的一家葡萄酒企业，销售额每年呈萎缩趋势，但营销中心有5位业务员的人均年提成高达70万，新市场的业务员却要贴钱做业务。后来，老板重金钱请了国内一家著名的人力资源顾问公司重新设计了一套绩效考核方案，结果是一场新的震荡，去年销售降幅最大（高达1000万），5名冠军业务员中有3名离职,新市场并没有新起色。
事实上，大多营销中心并不缺少“建议”，所缺少的找到“瓶颈”的措施与能力。一家企业的销售流程不合乎逻辑，营销总监再做多少努力与尝试，除了浪费资源外，并没有实在的意义。
当年在可口可乐，培训老师规定一个销售主管只能管6个人。当时，我爱盘根问底，反问为什么是6个，不是7个，也不是5个。老外耸了耸背做了一个鬼脸。我不知道！也许5个太少，7个太多了，因此，6个就刚好。
我现在好像能够理
在出租车上，我翻到草稿本上营销总监所苦恼的11个问题。我还是没有功力将它全部联在起来。但毫无疑问，绝大多数问题都指向”旧的销售流程”。也就是说，只要改变了旧的销售流程，这九个问题就不存在了。
也有例外“竞争对手的模仿能力很强”、“市场对产品升级换代的需求很急迫”与“每天都有促销与降价的压力” 这三个问题好像“流程”风马牛不相及。
我要解决这个问题，但不是在现在。不能让这三个问题挡住我的路。
一个销售员就是一条流水线，一条低效率生产线。效率是关键！如何提高它的效率，我还是从“效率”入手。
首先是流水线的“目标”，目标是“产出合适”签约经销商。
其次是“生产线”的瓶颈。销售员要负责“生产线”的所有“工序”，他要同时开“兴趣机”“联络机”“谈判机”…但销售员可支配的时间是固定的，而“谈判机”直接决定着“有效产出”。因此，销售员用在“谈判机”时间就是这条线的“瓶颈”。
第三，将销售员的时间最大限度地用在“谈判上”。这才是触及到核心。为此，我们要研究销售员的时间是如何花的？
周日下午，我们一起参观了著名的李家大院。这是晚清重臣李鸿章的故居，虽然现在只有一角，但也足已反应出当时的奢华。
我的朋友对我的进展比较满意。我尝试用逻辑方式来诠释他的观点，这使得他很感兴趣。我谈到自己研究最新进展，研究销售员是如何用时间，分析那些时间是有效的，那些是浪费的，并对此进行归类。
他觉得好奇，“做顾问的人好像对浪费方式分类都很有兴趣。《丰田汽车的案例》就专门有一章谈浪费的方式，当时我看了没有什么感觉，现在我们明白了分类是你们的研究方法。”
销售员没有足够的时间用在“谈判机”上，这是什么原因？在李家大员古色
1. 销售员的不少时间用在为老客户做“客户服务”，如发货、收款与催货。
2. 销售员不必要的“社交、公关与应酬”（对销售员的社交应酬做分析，会发现他们的时间与金钱与都用在“老客户”上，而不是用在新客户拓展上。）
3. 营销中心要求填不少报表、写不少文件、学不少资料。（行政时间）；
4. 销售员花时间准备谈判材料。
5. 销售员花时间认识客户、尝试建立关系。
6. 建立关系之后，销售员花时间这些有客户加强联络。
7. 销售员在谈判时要等人、找人，这些需要时间。
这七项“时间杀手”如海绵一样，不知不觉地将销售员用于谈判的时间吸去了。其实，营销总监也知道这个道理，但他们所采取措施往往是消极的，如培训业务员时间管理能力，鼓励销售员长期出差在外，减少回总部的时间…他们天真地认为，“谈判时间”同样也被“挤”出来，正如
很少有营销总监对研究销售员的时间分配问题。在酒水行业，销售员用于“销售”－“销售谈判”的时间很少，多在15－20％之间，很少有超过30％。级别越高，管理的区域越广，这个比例越低。当然，还不考虑销售员一人同时为多家厂服务的情况。
“要营销中心设立‘销售调度员’”我解释说，“这个岗位在总部，她是一个内勤人员，负责安排与规划销售员（谈判）的每日工作。她的具体职责可能如下：
1. 事先安排好销售员的谈判约会；
2. 做好销售员的工作行程安排。
3. 在销售人员出差前，做好酒店、票务机（机、车票）预订与准备工作。
4. 确保销售员在谈判之前所需要的文件齐全。
5. 每次谈判后，做好客户资料的更新（在客户关系管理软件的平台上）
在酒水行业，一个内勤可同时“调度”3名销售员的工作。有了她的远程调度，销售员的每一次拜访都是事先安排的，而不是随机式的、打扰式的。这为调度可以节约销售员的第3、第4、第7的时间。内勤的工资比起销售员要低多了，1人负责3人，整体成本将大大降低。
我的朋友补充说，“由于销售员专门负责谈判，就不要将他局限在一个地方。调度到什么地方，就去什么地方。这样企业所需要的销售员的数量就少多。不过，最好每人必须有台笔记本电脑，有了电脑，调度只要将有关材料直接发送到他的邮箱中就行了。问题是不少企业老总都不懂电脑。”
“这不成问题。02年芜湖卷烟厂开始给城市经理就配备笔记本电脑了，他们的业务员必须在下班之后到网吧写工作日记提交。记住，人家可是烟草企业！”我反驳道。
“销售员的住宿由调度预先安排好。这样节约了销售员的时间，让他们集中精力做好谈判；同时也控制了费用。现在‘靖江之星’与‘如家快捷’已经开到地级市了。这些快捷酒店价格便宜，上网免费。如果总部出面谈，价格还可更优惠。这也从制度上避免了销售员打“房费”的歪主意。以前，可口可乐等外企都这么做的。”
“你搞了一个新的思维，我也来一个。不过，你得给我参谋参谋”我的朋友一下子来了精神。
“准备提案是销售员最怕的、花时间最多的项目。大客户销售‘卖’的其实就是提案。IBM付遥的那些培训与文章，讲的都是如何准备提案。‘寻找经销商’其实也是一种大客户销售。”
“有些行业、有些公司专门设立一个小组来配合销售人员，如投标小组、技术服务组、软件培训学院。我这个新思维就是要将这种模式推广，设立一个销售文案组，当然具体名称可以再考虑。规模越大的、销售产品越复杂的营销中心，设立这样部门效果就越明显。”
“老常，你天天与销售员打交道。现在的客户对标准合同已不感兴趣了，尤其是那些大客户。没有一个量体裁衣的商业计划书，他就感到没有受到应有的重视，就不愿与你签订标准合同。所以，营销中心一定要有一个销售文案，他可能是一个人，也可能是一组人。007的电影上的那个老 Q，就是专门为007定做工具与武器。销售文案就是销售员的老Q，她保持与销售员、销售调度员沟通。文案材料准备好，就发到007的电脑中，007所要做的只是花时间温习功课。有不懂的地方，通过skepe与文案与调度协调沟通就可以了。但是销售调度一定要知道全过程，这是关键。007出行之前都由M仔细交待任务。”
我非常喜欢007做比喻，我的朋友痴迷007，我现在才知道影片中高个子、负责武器的哪位叫老Q，而007的调度是Ｍ女士。
我们又陷入困境中！
是的，采用“销售文案”与“销售调度”两种新思维，销售员的时间是“延长”了。但是“销售调度”从哪里去找客户？这些客户为什么会接受这种“预约式”的谈判？总不能让调度盲目地打114到处查找各地经销商的电话。漫无目的的电话骚扰，经销商会更加反感，十拿九稳会拒绝。我们的谈判专家根本没有机会与客户会谈。
销售是一条流水生产线，但“谈判机”上游的“联络机”是什么，再上游的“兴趣机”又是什么？
我不知道！我的朋友也不知道！
我们决定明天再思考这个问题。
第二天一早，我离开合肥去淮南，拜访了当地的一家经销商朋友。淮南在安徽省的北部，这个城市以“一白一黑”而出名：白的是豆腐，黑的是煤炭。
这位朋友做酒水生意朋友，在三年内，将东北一家不很知名葡萄酒品牌做到500万销售额，一跃为该厂的第二大经销商。现在，淮南成了该厂的样本市场。据说该厂将在此召开全国的经销商会议，全面推广淮南经验。我的淮南之行是例行拜访，主要是更新自己的经销商方面的知识。
这位朋友文化水平不高，但很有头脑。他现有22个业务代表、40－45名促销小姐、10辆车、3家分公司，3家葡萄酒专卖店。他是一家啤酒、两家红酒、三家白酒、一家牛奶、一家果汁的淮南地区代理。
我的感觉是，他知道自己要什么，能接什么品牌，不能接什么品牌。
在他宽大的办公室里，我见到他躺在沙发上聚精会神地看《金六福报》。
“怎么，老程，把金六福接下来了？”我好奇的问。
“没有,他们定期给我寄报纸了。我看看而已。” 他忙从沙发起来接待我，随手递给我《金六福报》。
这是一份企业内刊，共4面，《参考消息》那么大。花花绿绿的，印刷非常精制，内容很丰富：有吴向东董事长的半年总结工作报告；有集团傅军总裁要求中层干部看《蓝海战略》一书的通知，傅军还附上自己的读书笔记，虽然官气十足，但文章写得很有见地；有江苏南通的一促销小姐介绍自己在酒店推广金六福经验；有浙江金华的一位经销商夸金六福办事处是如何对他进行工作指导的。最后一版是公司的表彰与任免、新员工结婚照片与亲子照。尽管是一份企业内刊，但信息量大，版面布局非常专业，看来金六福里面是“高手如林”。
我好奇地问他“你不做金六福酒，他们怎么会给你送报纸”。他告诉我说，自己门店的金六福卖得不错，当地的总经销就帮他报了一个名额，于是金六福定期就从北京邮递报纸来了。
我们开始聊酒水方面的事。看来老程最近对自己的合作伙伴－上游厂家不太满意，开口就骂起来。“这些笨蛋什么都不懂，老板没有思路，销售员又不跑市场，你看人家金六福，你看人家吴向东是，你看人家促销方案…”
可怜的人！他的大脑已经被金六福、已被吴向东全面洗过。
《金六福报》并没有在推销酒，它推销的是吴向东的理念。尽管金六福很少在糖酒会上布展，但经销商谈得最多是，吴总这次来了没有，这次他会讲什么新的内容？
通过邮局与互联网，企业内刊、电子报纸就能方便地发到各个经销商手中。在这个无联网的时代，传递这些东西基本上没有什么成本。但是，每一次经销商阅读这份刊物，这就意味着他有了一次与企业“联系”的机会。这不就是我需要的“联系发生器”吗？
可以肯定的讲，只要报纸办得好，双方“联系”达到一定“剂量”之后，有些客户就会主动地与我们联系，要求我们提供更多信息。这样，我们地销售人员不就可以“冠冕堂皇”的介入，客户不就进入“谈判机”吗？
安徽地两家烟厂的《烟草报》就是这样做的。他们地内刊方向旗帜鲜明，一家将自己的读者定位为全国地零售户、一家则将定位为烟草公司销售人员…据说，这两份报纸成了他们与这两群人沟通一条特殊管道。
一些有远见的企业，在糖酒会上与《糖酒周刊》、《新食品》两家杂志联合举行“地区白酒高峰论坛会”的方式，形成“名社搭台，顾问唱戏，企业与经销商互动”的特殊平台。透过这一平台，经销商了解了企业，其中有些就自然地进入了下道工序－谈判。这种方式不错，只是在操作层面尚存在一些问题。其中，最突出地问题是，企业与经销商之间的沟通剂量不够，销售员匆忙上门，要求走下道工序－谈判；唱戏顾问不够专业，到处赶场子,讲的内容经销商大多没有兴趣…
多亏了淮南之行，我的销售流程基本上出来了。
销售流程＝关系建立＋持续联络＋商务谈判＋经销商入围＋区域助销运作
1. “关系建立”
企业利用各种机会（如广告宣传、行业会议、论坛与经销商推荐），让那些目标的客户加入我们“联络”之列。一些企业来讲，可通过做广告的方式，吸引各种经销商“主动”进入我们的“联络”花名册中。在这个阶段，我们期望得到的其实就是经销商主要负责人的一个通信地址，当然最好是电子邮件的方式。
花名册的这么多联系人，部分人员可能一辈子也不会成为我们经销商。不过，这没关系，只要他与我们的业务相关，就要让他了解我们、熟悉我们业务方式…我们的事业就多了一位支持者。
记得一位专家在《销售与市场》上撰文说，企业的广告是做给两种人看的，一种是做给经销商看的，一种是给消费者看的。从这点来看，这句话是非常有道理的。遗憾的是，大多广告经理并不认可这个简单道理。
2. 持续联络
有了花名册，下一个步骤就是要与这些人建立“持续联络”。
没有联系不行，但联系得太频繁也不行，最好是每月一到两次。
以报纸或电子刊物的方式，正如《金六福报》一样，内容要是经销商所感兴趣的、从经销商的眼中看我们在各地的成功案例，不能只刊登领导讲话、领导剪彩的照片、官场的讲话、产品说明、办公大楼…这些会让人反感。
专设读者“互动版”。有互动就说明经销商对我们的产品与服务感兴趣，这是进入“谈判”状态最重要一环。要指定专人负责，并严格追踪。
办报办刊可能不是企业的强项，有条件的企业，可成立一个3－4人的专门班子，外聘一位报业、杂志社经验人担任顾问或主编。
投递方式可用寄信、也可使用电子邮件。我知道浙江一家黄酒企业使领导在新浪网上开了个人黄酒博客，据说效果非常不错。
3. 商务谈判
那些与我们有过互动、有过联系的人，就可进入“商务谈判”工序。要选择形象好、有谈判经验的销售人员，但首先要让他们熟悉新的流程。这样，有销售调度事先预约、有销售文案的协助支持，这些人就专门负责与经销商（或大客户）的谈判。
为保证谈判的“有效产出”最大化，引入“成交的热度”的概念，以便谈判进程的统一管理。“成交热度”设定根据行业惯例、企业习惯而定。例如，安徽的一家酒水企业就将谈判为为7个阶段，“个人印象建立阶段、公司产品推荐阶段、市场个性方案探讨阶段、附近样板市场考察阶段、厂家摸底考察阶段、商业合同签订阶段、首笔打款发货阶段”。他们还为各阶段设定“成交热度”经验值。
下表为他们招商部内部表格：（－引用时有改动）
阶段 | 个人印象建立 | 公司产品推荐 | 市场个性方案 | 样板市场考察 | 厂家摸底考察 | 商业合同签订 | 首笔打款发货 |
主要任务 | 建立个人的专业形象 | 介绍公司品牌与产品，给经销商系列样品。 | 销售人员预先调研，量体裁衣做市场方案。 | 邀请经销商参观访问企业在某市的样本市场。 | 正式邀请经销商到厂家进行商务考察。 | 签订合作协议及市场的补充协议条款。 | 经销商完成打款，厂家完成发货、助销队伍入住。 |
成交热度 | 10％ | 20％ | 40％ | 50％ | 80％ | 90％ | 100％ |
流程可以当成是一根“管道”，“管道”中各客户的成交热度乘以合同预计金额，就是销售员的预计产出－“加权产出”。在调度过程之中，销售调度的工作重点是要让销售员将精力放“加权产出”最大的谈判上，防止他们在细节上纠缠不清，犯大方向性的错误。
阶段 成交热度 合同额预计 加权合同额 销售签单额
个人印象建立 10％ 50万 5万
公司产品推荐 20％ 50万 10万
市场个性方案 40％ 50万 20万
样板市场考察 50％ 100万 50万
厂家摸底考察 80％ 200万 160万
商业合同签订 90％ 50万 45万
首笔打款发货 100％ 150万 150万 150万
合计 650万 435万 150万
以上例子仅供参考用
1. 经销商入围
销售员与经销商就合同的各条款进行谈判，签订了商业合同及合同附件。销售调度应将合同附件更新在客户资料之中，以便将来的助销人员备查。
2. 区域市场助销
合同签订之后，负责谈判的销售员应该逐步退出，区域助销售人员逐步介入。助销人员专业地负责售后服务、实施助销（另文介绍）的各项活动－如队伍改造、市场启动、促销队伍、酒店谈判等。
我把研究材料交给我的朋友，有谈话记录、有工作日记、还有几张模型草图。
我注意到他看文章的方式非常特别。首先匆匆看一遍，然后在一张A3的纸上画些一个大圈，然后是中圈与小圈。圈圈很快就布满了A3纸。只见他念念有词，第二遍看得详细地、而第三遍则是一带而过。
见我好奇，他解释说，这种方式叫“思维导图”，你有空研究一下。他给我一个网站地址。我第一次听说这个名字，记下了。
“老常，太好了！就是这个意思，这就是我的思路！”不过看得出他对几个名称特别反感，尤其是“关系发生”、“成交热度”。
“‘关系’与‘热度’这两个词最好不要用，容易让人有荤的方面的联想。唉，现在企业朋友间的交流就是交换荤的短信段子。我收到的太多了，怎么样，我先发20条给你。”说完,他就掏出手机点了起来。
“这下营销总监的生活要轻松了”，我的朋友兴奋地讲：
“首先，这个系统强调的是组织，强调的是分工与合作，而不是销售员的单打独斗。我们的目标是把营销中心建立成为一台‘销售机器’，而不是一群 ‘销售牛仔’。机器‘操作工’的综合素质比起‘牛仔’来讲是要低一些。因此人员招聘压力、培训的压力就小多了。”
“其次，销售也容易管理与考核了。流程的第一部分，就考核你能不能把通讯地址、电子邮件地址搞到手；流程的第二部分，是考核你的报纸办得是不是好，有人愿意主动与你交流就是好；流程的第三部分是谈判。谈判虽然要复杂点，但你把谈判几个步骤，不同步骤就代表一种热度，一个流程没有走完，就容许往下一部分跳。有销售调度与销售文案的支持，销售员每次谈判后，文案负责在数据库中做好内容的更新。老板一看就知道管道中各客户的分布了，结果也就好预计了。不过，老常你可能要考虑一下电脑软件的问题，现在的客户关系软件是非常尴尬：通用的是太而全，卖得多但不实用；专业的是实用，卖得少但非常贵。”我记下了软件的问题。
“第三，新的流程从系统上保证了资源永远是公司的资源。即使销售谈判人员离职，但资源还在公司手中。因为，他只是一个操作工，他在调度安排下谈判的，谈判需要的材料又是由销售文案负责。一环套一环，谈判好后，助销人员接上。总监没有什么后顾之忧，企业也就放心进行市场投入了。”
“第四，你把市场部的运作方向给明确了。评估‘市场投入’有没有效，看你有没有多‘发生关系’，有没有增多货架空间，有没有创造消费者偏好。在市场部，我们不要使用‘品牌运作’这些空洞、含含糊糊的概念。” 他突然大笑了起来，“我还是劝你将这个名字改掉，‘发生关系’有点荤了”。听他一讲，我也开始觉得我的名词有些问题。
“老常，你解决了一个大问题。你要快成名了。”我的朋友最后总结到。
“不，是我们。”我纠正地讲，不过听他一番总结，我也挺觉得有成就感的。
“营销总监会发现，一旦用了这种方法，他根本就不需要这么多销售员。只要做好调度，一个销售员可管理两个省份，可同时谈 20－30家客户。台湾的连爷爷最近与胡总谈打造台北两小时经济圈。其实，我们瓜子集团的销售区到合肥也不过是两个小时路程。老外写了有本书叫《世界是平的》，我建议你也写一本《市场是平的》。可以将多余销售员可安排到助售环节中，让这些人去做深度分销。”
我的朋友摆弄着他的办公桌上一台F1赛车，借题发挥道：“我们要把销售流程当成是F1赛车，每一步环都是精心设计，精确的、能重复练习的。驾驶员轻而易举地跑到每小时
“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我的头都昏了。
“把什么都写出来可不行，这些总监大人都是明白人，一看他们就知道了。他们都懂了，我拿什么去赚钱？”我有点不愿意。
“你们做顾问的怎么都是小鸡肚肠？你想想，老板要营销总监是干什么的？要他带团队，要他完成指标！营销总监每月有指标、每天有指标。这些指标其实就是温度计，他的前途、他在老板前的讲话分量多大，看一看温度计就知道了。”
“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险实施去他从书上看来的东西。营销总监会与你抢顾问费用？我看他是没事找事！”
朋友的快人快语，让我脸红起来。自己尽管做了6年营销顾问，但对总监真正担心什么、在意什么其实并不太了解。看来我要继续研究实施层面的问题。我答应回南京会继续研究。
“不，不！不要忙着回南京。”他把头摇得象拨浪鼓一样。“上午，我把你蒸煮与烘干之间的“晾干加料区”的设想向老板做了汇报，老板非常高兴。我正在测算面积，准备腾一间大仓库来”他把草图递给我看。
“太好了！你干吗不多搞几层，就像香港太古可口可乐得成品库一样，他们好像有五六层。层次多了，面积不就省下来了。你现在有叉车，只要能解决晾干的水从四周的管子流出来就行了。我们是93还是94年一起在香港的？”我有点记不得了。
他有点心不在焉“对，对，排水与叉车没有问题。对，93年秋天”，然后，到会议室关起门打起电话。
我摆弄着本田赛车模型。10分钟之后，会议室门开了，他非常兴奋地对我讲“朱老板同意了,工程部马上就来设计‘多层晾干区’。另外，老板晚上要请你吃饭，他要我作陪。”
“请我吃饭”我吓了一跳，“我又不认识你们老板”
我朋友打断了我的话，“老板有一个设想，让我问你有没有兴趣。给你两个人，让你可在集团中层干部以外的人中随便挑，给你一间办公室，你的任务就是做‘课题研究’，研究在立足现状前提下，让我们集团能持续改进。当然，如果实在有需要，适当规模的投资还是可以了的。老板还讲了，你不一定天天到合肥来，但这两个人工作你一定要安排好，他们要有进步。课题组直归老板管理，两个人编制暂挂靠在我们制造部。怎么样，你有没有兴趣。老板可是认真的！”
“有这么的好事？”我不敢相信自己耳朵。“感谢，感谢！晚上吃饭的时候，我要不要回去换套西装？”
“换什么衣服！我们是朋友。其实，我应该感谢你才对！这样吧，你到会议室继续忙你的工作。下班吃饭的时候，我来叫你。工程部的几个人马上就要来，”我的朋友把我带进了他的会议室“你不要忘记给老板一个合适报价！” 他关门的时候给我一个提醒。
这次合肥之行，好事不断。我不停地提醒自己，一定要保持头脑清醒，精力集中于销售流程的问题，做高质量地思考，这才是最重要的。
首先，我要考虑实施这一方案可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。
1. 感到麻烦－同一客户将接受同一企业不同岗位人的联系，有销售调度、有销售员负责谈判、有助销员联系发货与收款。客户老板可能会（最起码开始之时）非常不适应，甚至会觉得麻烦。
2. 持续联络问题－大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是一种变相的广告邮件，也会反感。
3. 销售费用问题－增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加了销售成本。
4. 不稳定因素－可能会导致营销中心发生一连串的震荡，组织架构的变化、绩效考核方案的调整（特别是销售提成制度的变化最敏感）。
5. 人才流失－区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能会总部、区域市场的持续发展带来变数。
……
我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是些现实的问题，我要逐条解决这些问题，否则我这的这套“新思维”充其量只是个“半生不熟、不成熟的方案”而已，就好像戈尔巴乔夫同志的《新思维》一样。
大多情况之下，顾问提出的所谓“大创意“，其实“半生不熟”，细心的客户不时会提出了异议。于是，双方就开始争吵起来，最后不了了之。异议的本质，在通常下只是客户担心方案实施后有副作用而已。
1. 让客户不感到是麻烦－客户真正需要专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不会喜欢的。当然，我们也要有效地宣传自己运作模式，让老板知道，发货的事找张三、核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，并保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。专业的人，各施其职，步调一致，口径一致这对大多机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。
2. 持续联络的问题－联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商（客户）所感兴趣、愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子、可“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。
3. 销售费用的问题：
a) 销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类（如调度、助理、谈判、助销），但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员（指谈判人员）的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。
b) 奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队（调度、文员、谈判）的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。
c) 出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员（谈判代表）的出差是定向的，总部可事先安排车（机）票、可与一些连锁经济快捷宾馆总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。
d) a/b/c三项直接导致销售费用的降低。
4. 不稳定因素问题：心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。而顾问公司的独特作用可能就在这点就容易发挥了。
5. 人才流失的问题：我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有了两种人：一种是“建立流程”的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，哪些适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失的。当然，如果有人不认可“销售机器”模式（这些人多是营销中心的高级干部），他们可能就不是未来团队所需要的人。
“老常，我对以上的负面因数没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为一个多余的人！最好没有一个人是多余的人”。
到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。
市场部的标准架构有品牌、（渠道）促销、广告、资讯与制作这几个个模块。对大多销售员来讲，市场部是非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。
我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理（也有称总监），读过不少市场部经理的大作…但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的？他究竟是如何“创品牌的”？
我的观测是，市场部经理都在重复他的下属工作，只是程度不同而已！有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购、有的在专门做外事接待、有的在办公室做促销计划、还有的干脆扮演
好在我现在还来得及！
这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧！
生产部（制造部）其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线的各工序的畅通无阻；另外一套班子负责生产的，编制往往是经理、领班、一天可能有两班、三班，他们负责生产成品。
想到这里，我从我的朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。
我的思路也逐步明晰了。
营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程、一套是负责销售运作？
还是回到我的“企业－经销商－最终用户”的环境。销售流程不仅仅是负责整个销售流程的设计，这是一次性的；重点要关注的是“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈，要谈的客户是太多，还是太少了？我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了？我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动？如果不是这样，应该如何办？…我突然发现Lean（精益管理）的不少思想已被我接受了。销售流程经理，市场部经理应该起扮演这样的角色！销售流程经理就是生产部的维修经理。
而在立足于现有流程，做好人员的分配，做好人员日常管理，确保销售产出最大化，这是销售运作经理要做的工作。各大区域的区域经理都归口于运作经理管理。销售运作经理就好像是生产经理。
将销售分为“销售流程”与“销售运作”，有了“流程经理”与“运作经理”的协助，营销总监将有足够的时间来思考一些策略性东西了。
所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有益的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。
我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体的才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多人不容易理解。为此，我们要安排专门“流程”方面的培训。同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。
营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”始到进入“助销”阶段，都要全过程跟踪。
为了使销售文案的老Q们，所设计的“武器”更有针对性。营销中心可能要对有“针对性”做些市场调研。
企业与客户沟通是（电子）刊物是关键。办刊物的目的不是做企业空洞的企业宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色有这方面的人员。
“老常，你能不能用一句话讲出来，我们的‘新思维’究竟怎么新法。”我的朋友笑着问我。
我明白他在讲什么，企业顾问都知道。麦肯锡称之为“电梯法则”，你与总裁见面只有在上下电梯的那点时间。你要能在三到五句话内，让他明白你近百页的咨询究竟是什么。扬州八怪郑板桥的一个对联，删繁就简三秋树，领异标新二月花，讲的就是这个道理。
“我试一试，不过有点吃力”我假象自己在电梯之中遇到了海尔的张锐敏。
“张总，营销中心其实就是一个销售车间。传统的销售管理方法，销售员负责销售车间的所有工序，因此效率慢，整个销售车间的产出由销售员人数决定的。我的销售管理方法，是把车间设计成一条销售流水线，销售员只负责一、两道工序，车间的各岗人员相互配合。营销中心的产出决定于流水线的流速。”我在咬文嚼字，做角色扮演，肯定非常可笑。
“方向不错，用了36秒。但你用车间、工序、流水线、万一海尔的张总没有生产经验怎么办？再来一个！”
“好的！”我开始体会到角色扮演的趣味。
“张总，现在企业都是侧重于概念、包装、产品新特征，企业家认为只要有一个好的概念、一个包装有差异、有一个新的产品特征、只要做好广告，我们就有了消费者、就有了经销商。而我的研究表明，销售方法比销售什么更为重要，更难模仿。你如何卖东西，决定你能卖多少，能卖多久。我的方式思路将营销中心由一个按地区、按部门的低效率的手工作坊，变成一个中央调控的高速的生产流水线。
“40秒，这个提法有新异，比较适合有销售背景的老板。你的‘难以模仿’语气要放慢一点，肯定能打动人。不好之处，有点头重脚轻。再来一个”。我的朋友抬手看了看表。
“好的。”我有点吃力了，我决定这次从问题开始。
“张总，营销中心有各种各样的问题，我的研究认为，这些问题都可以归结为一个核心问题、一个根问题，这就是“从组织层面上讲，销售没有一个流程”，销售员好像是一个手艺人。如果把“流程”的观点导入到销售管理，把营销中心改造为一条流水线，把销售员当成‘一两道工序’的操作工，这样做的好处是，销售更可控，更稳定，对手更难以模仿。请你研究一下我的方案。”
“42秒，三个“更”不错，尾巴收得不错。这种方法适合于被问题搞得焦头烂额的老板，能够吸引人，但我认为有点武断。”他的手机响了。
“我们走吧，老板已经出厂门了。不能让他等我们。你晚上如何谈报价的？”
“10％的费用是固定，90％费用效益挂钩如何？”
“应该没有问题。不过效益如何挂钩。”
“初期，你们只负责我的日常费用；一月后，我提交我的研究报告。如果你认可我的研究报告，你们每天按多少钱支付我的报酬；如果你们不认可我的研究报告，你们不需要支付钱，我就自动退出。如果你们需要我协助实施与继续研究，我签一个按里程收费合同，每完成一个里程给我一个阶段报酬，完不成，不要付钱。”
“这样好，不能让老板压力太大。有咨询公司什么事都没做，也不知道方案有用没有用，开口就是几十万，好像在抢银行。不过，你可要想好了，这可是你讲的，不要搞了一年，自己亏本，要双盈！老常，上车吧！
完
今天在河北收到《销售与市场》关于此文的汇款。
晚上，终于将文章上传上了，这里我首先要感谢家人对我的支持，也感谢《销售与市场》的范编辑对我的支持与鼓励，尤其是我在困难之中。他的电话总让我相信，一切总是暂时的，我一定能够走出去的。
常青人在廊坊
呵呵,写的不错,深有所感 .看来老常也是酒水行业的资深人士 ,酒水行业目前普遍较乱,做起来很难啊.
我们从生产到销售都没有形成标准操作流程.很多地方是很有潜力 只是缺少发现的眼光
路过,复制下来,慢慢看
就是管理过程量化还是比较困难的 毕竟管理的对象是人 不是机器
这套计划推行起来难度会相当大，从根本上改变了销售的方式，就意味着利益在重新分配。
非常感谢！
这个文章写的太好了。。。。。。。。。。。
实在是太好了。。。。。
别的无话可说！！！
学习了。。。。。
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