约亨·蔡茨 (Jochen Zeitz)曾是欧洲商业史上最年轻的CEO之一。14年前他掌管彪马（PUMA）公司时，面临的是连续8年的亏损和2亿5000万美元债务。但这位年轻人用自己的方式，包括大力裁员、重新定位产品、转移生产线等来整顿公司。到了2006财年，其总收入达到了236多亿欧元，挤入世界体育用品品牌第一阵营。到了今年7月，他又引入拥有古驰（GUCCI）、圣罗兰（YSL）等诸多奢侈品品牌的法国PPR集团成为彪马的大股东，以加强彪马在零售渠道拓展力度和体育时尚方面的影响。对约亨·蔡茨而言，其愿望是让彪马成为一家在全世界各个角落都家喻户晓的公司。他向《环球企业家》讲述了这十多年来他在彪马与众不同的做法。
你30岁就成为公司的CEO，这14年来，你如何看待彪马所在的市场?另外，这14年CEO生涯带给您最大的启示是什么？
14年间，彪马已经发生了翻天覆地的变化。1993年，彪马是一家以本土为中心的德国公司，而现在，我们是一家真正的国际化的跨国公司。1993年，在彪马的商业雷达上根本找不到中国市场的身影，而现在，毫无疑问，中国是彪马全球领先的市场之一。除了这些变化之外，那就是我年纪上长了14岁。
最初，人们谈论的都是产品性能，而运动休闲和时尚这些词汇被人们认为是类似于诅咒的词语。我花了几年的时间去说服人们，改变人们的看法。七八年前，人们用怪异的眼光看我们，看待我们的品牌定位。但是现在，大家都认同了我们的品牌定位，彪马激活了运动休闲这个市场，大家甚至采用了我们创造的这一词汇。
在球星代言上的策略上，彪马和耐克、阿迪达斯不一样，你们很少挑选大牌的体育明星，背后的逻辑是什么样的？
彪马不是用传统的眼光来看待球星赞助。我们不想只是赞助明星，而是更看中被赞助者的个性，是否和彪马的品牌特性相匹配。通常人们认为，赞助的对象必须每次都赢得比赛，获得金牌，才能称其为成功。但是我们对此有不同的看法。彪马赞助那些全力以赴、付出最大努力的运动员，不管他们最后是否获得奖牌。赢得奖牌固然重要，但是只要你尽力付出了，努力过了，这就足够了。奥运会也是一样，不应该只是关注冠军，也要关注那些付出努力的其他选手。能够参与奥运会，对于彪马来讲已经是巨大的成功。我们不应该只是赞助那些赢得比赛的巨星，如今消费者的看法也有了转变。荣耀不仅来自于获得胜利，更重要的是奥林匹克精神。
你在刚上任的时候采取了一些诸如削减成本等措施，这是彪马从当时亏损到迅速盈利的一个重要手段。现在，彪马在全球扩张，如何看待成本这个因素？
从1993年重组开始，我们的费用支出和员工人数都在不断增长。当时，我们有700名员工，现在，到年底估计有8000名员工，此外还有10万多名工人在工厂为彪马工作。由此可见，公司已经发生了巨大的变化。我们企业的理念就是要审慎从事，尤其是考虑到费用支出的时候。你知道，当时作出裁员决定是件多痛苦的事情，因此，现在我们要更加谨慎，避免再次发生类似的事情。
彪马倡导创新，你也称喜欢苹果和保时捷这样的公司，那么你学到了哪些创新的理念？
苹果和保时捷公司都在各自的领域有着优异的表现。我愿意和这样的公司相比，因为他们擅长在竞争激烈的市场环境中找到各自的独到之处。一方面，他们很注重设计创新，另一方面他们生产的产品，如iPod、电脑以及汽车等，也具有很强的功能性。而这也是彪马所一直追求的，既注重性能又注重设计。彪马是融合运动、生活和时尚元素，产生创意影响力的运动休闲品牌。因此，在我们这一领域，彪马同刚刚您提到的苹果和保时捷有着相似之处。我们把它们看作参照物。
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