玛氏公司是著名的跨国食品公司，被誉为美国食品行业的“宝洁”。玛氏拥有德芙（DOVE）、M&M’s、士力架(SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、玛氏条(MARS)、特趣(TWIX)、宝路(PEDIGREE)、伟嘉(WHISKAS)等一系列国际知名品牌，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物护理类、主食、饮料和电子产品的制造和营销。
玛氏公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，全球年销售额超过180亿美元，全球同事总数39，000名，产品行销100多个国家和地区。更令人惊叹的是，玛氏仍然是私人拥有，它是世界上最大的私有企业之一。
玛氏在中国
玛氏公司与中国的联系可以追溯到七十年代，从那时起，我们便开始在中国采购原材料用于生产糖果和宠物食品。
1983年，我们开始通过分销商在中国市场上销售糖果产品。1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&M's®品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使我们与中国消费者建立了深厚的关系和友谊，使M&M's®成为中国最受欢迎的糖果品牌之一。
玛氏中国巧克力工厂于1993年在北京正式成立。经过十年的成长与发展，我们成功的开发和生产出德芙®、M&M's®、彩虹®糖等多个品牌、多种系列的巧克力和糖果产品。1995年公司又投资建立了宠物食品工厂，生产宝路®狗粮和伟嘉®猫粮。
如今，玛氏中国以其众多的国际知名品牌，如德芙®(DOVE®、M&M's®、士力架® (SNICKERS®、彩虹®糖(SKITTLES®、
宝路® (PEDIGREE®)、伟嘉® (WHISKAS®)，在市场上树立起自己的形象。
玛氏中国总部设在北京，目前有2个工厂，还在全国设有5个分公司、2个办事处，在201个城市拥有业务代表。
玛氏在中国建立了庞大的研究和信息系统，以便能够灵活运用玛氏通用于全球的专门技术及管理。在产品开发和市场策略方面，我们注重本地化，这种系统的建立使玛氏能够更好地关注中国消费者，了解他们的口味及喜好。
在玛氏，我们的投资重点是我们的“品牌”和“人”。
玛氏的五大原则
质 量“顾客至上”是我们的信念，保持高质量是我们的工作，令产品物有所值则是我们的目标。
责 任作为个人，我们要求每一个人各尽其能。作为同事，我们支持每一位同事各尽其责。互 惠互惠就是分享利益，可以分享的利益才会持久。
效 率我们充分利用一切资源，绝不浪费，务求人尽其材、物尽其用。
自 主我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。
当业务增长时，玛氏坚持五大原则；当遇到挑战时，它是玛氏可靠的指导。玛氏相信它是其取得成功的根本原因。五大原则一向具有高标准的要求，是玛氏企业文化传承的精髓。
玛氏的组织原则 • 最少的人员和层级； • 重大的责任和工作； • 高质量的人才； • 精炼的组织结构； • 高效地应用技术； • 集中精力做最需要做的工作
玛氏的组织原则
• 最少的人员和层级；
• 重大的责任和工作；
• 高质量的人才；
• 精炼的组织结构；
• 高效地应用技术；
• 集中精力做最需要做的工作
玛氏公司:新公司的项目群管理法
看点：每个公司都希望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却常常限制了单项产品的上升空间。对此，很多公司的做法是在主业之外去开拓新业务和新项目。但美国的一项调查表明，只有50％的公司拥有有价值的项目，而能做到有效平衡项目间资源分配的公司只有30.8%。如何选择有发展潜力的新业务并对它们进行资源共享的有效管理呢？玛氏公司也许最有资格回答这个问题。
突破型业务
玛氏公司:新公司的项目群管理法
有“食品行业里的宝洁”之称的美国玛氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年销售额超过140亿美元。大家都很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力就是玛氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克力、彩虹糖等糖果，玛氏还提供宠物食品，如宝路狗粮、伟嘉猫粮等，甚至还有自动售货机等电子行业。令人惊奇的是，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。
玛氏公司是怎样分配公司资源并进行管理的呢？玛氏中国研发部门的经理坚尼（Jan Aretz）为我们进行了详细的解释。根据坚尼先生的介绍，玛氏将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。
任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何分配资源呢？对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划如图1，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当玛氏准备开发一种全新产品——Acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应减少了对拓展型和保留型的投入。
当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。
玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等。
第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。
其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。
在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？竞争对手是否会很快跟上等。
经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满足需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验？等等。
通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。 坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要的条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标应该非常清楚，公司高级管理层应该介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。
当然，坚尼最后说，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就要根据每个公司的具体情况进行调整。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体数字来考评，因此，也就无法精确计算未来的利润回报等数字。此外，不能忽略的一点是，项目的选择、筛选、管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性的行为。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |