栖息谷-管理人的网上家园

标题: 【案例讨论】当关键问题落到合同之外 [打印本页]

作者: 木人康 时间: 2003-7-24 21:34
标题: 【案例讨论】当关键问题落到合同之外
某咨询公司与其客户——一家典型的中小企业——签订咨询服务协议，主要包括为其进行发展战略咨询及人力资源管理咨询。

但随着项目的进展，项目组发现，客户虽然具备了总部—子公司的“样子”，但实际上并没有形成有效的集团管理机制。即集团管理模式设计是客户真正的关键需求所在。

在这样的情况下，项目经理犯难了，是按照合同规定的内容做下去，完成任务？还是跟客户沟通，表达我们对关键问题的观点？

想到前期艰苦的谈判过程，项目经理担心：
客户会不会说“你们怎么搞的，怎么连关键问题都没界定准？”
客户会为此支付额外的费用吗？
客户会不会要求项目组免费为其设计？
这会对整个项目的周期产生怎样的影响？

如果你是项目经理，你会怎样处理这个问题？

作者: maxim 时间: 2003-7-25 10:27
以单独的项目提出，当然这需要在大合同中先提出。
还有看你们与客户谈定的咨询收费水平和支付方式了。

作者: 木人康 时间: 2003-7-25 13:47
maxim兄的两句话我都没太看明白，能否展开来说说？

作者: maxim 时间: 2003-7-26 18:01
如果能够在开始的合同中提出：凡超出咨询范围事宜，可根据诊断报告书具体立项，所列项目根据实际情况，费用另行计算。这算是我第一句的意思。
至于第二句，当然如果收取的服务费已经足够多，做一些额外服务也就算了，就当维护作客户关系的投资了，不过姿态还是要高些的。
我也是刚刚摸索着做咨询，公司一直是做广告的，原先主要是做营销和媒介的，后来上门咨询的客户越来越多，要求也越来越深入，结果只好开始做咨询了，服务的都是中小企业。而且最近恰好有一个客户的情况与你说的类似，我们的收费是按照他的市场份额的提升而成比例增加的，看到木兄的帖子，就贴了一点浅见。

作者: simbasl 时间: 2003-7-27 23:02
如果是一家典型的中小型企业，估计你提出来之后是要帮他免费设计了……

作者: wonderzjs 时间: 2003-7-28 23:14
如果不是看在钱的份上，其实集团组织设计完全可以与发展战略结合在一起做，这种做法应该最令客户满意，也不丢面子。

作者: kurtchen 时间: 2003-7-29 16:58
我觉得只要和客户充分沟通解释，应该可以进行项目变更，重新签定合同。关键是沟通方法

作者: simonwoo 时间: 2003-7-30 12:10
我觉得应该照与客户签定的合同去做，但是不妨给他们提供一份集团管理模式的基础框架型的东西。这样一来可以算是对客户目前最需要的服务有了个交代，为后期续签合同打下基础。更重要的是，如果更改项目的话，不仅会使客户有意见，也会使咨询时间延长，在现在这种咨询市场行情下，恐怕公司老板不会赞成。

作者: zgc_604 时间: 2003-8-5 16:07
如果您的公司不是打一枪换个地方的那种，我认为提出这个问题是必然的,否则会对公司的长期发展不利.关键是何时提出,如何提出,提出后的后果如何.我觉得这是项目经理必备的能力.

作者: hankfu 时间: 2003-8-5 16:51
1. 此企业是内资还是外资，如是外资也许还有的谈。
2。出现此类问题，毫无疑问客户会认为责任在咨询公司。处理不当必然影响后期的合作。
3。我的建议：将问题挑明，并与客户沟通。如沟通不成，按合同执行。

作者: luqzhh 时间: 2003-8-5 22:36
这种事情在企业管理咨询经常发生，我们通常的处理方法是：
1、首先按照合同规定的项目先进行下去，因为集团的管理模式是否形成并不从根上影响企业的发展。因为民营企业为了一些其他的目的，往往将公司夸大，当时，只要你提供的方案能够正确的指导发展就行。
2、在项目制作的过程中，现以口头的形式进行沟通，提出一些解决问题的方法，试看老板的兴趣。自己在访谈阶段可以给与一定关注。
3、项目结束时，将解决新发现的问题另外出一个报告，简单阐述现象、危害、解决问题的方法等等。但是，在整体方案中如果涉及未发现的问题，那么，你应该毫无疑问的去解决。（应为，没有发现是你的本事不到家或者调查不全面）
4、如果客户感兴趣会让你们重新出具项目建议书。
从你现在说的项目上，集团的构架本来就是战略管理中部门战略，是搭建集团模式还是选择虚拟集团的模式等等，这是你理所当然应该做的。
4、

作者: dawn 时间: 2003-8-6 12:51
wonderzjs


  头衔：红面老松
  等级：业余侠客
  文章：145
  积分：486
  注册：2003-1-6
      第6楼

如果不是看在钱的份上，其实集团组织设计完全可以与发展战略结合在一起做，这种做法应该最令客户满意，也不丢面子。

我同意他的一部分看法，集团的组织结构设计本应该在你的战略和人力资源的咨询中的一部分，因为你的人力资源模式设计的前提是企业的管理模式要确定，你可以做一些输理和建议，但是如果调整的工作量很大，依我个人的建议更改协议和推翻原来的协议都是不可取的，另外跟客户隐瞒事实也是不合理的。所以作为项目经理应该跟客户沟通，但是沟通的方法很重要，既不能打自己的嘴巴，又要把我们的要求表达清楚。另外客户是否会因此而另外付费，那要看具体的情况了，我们也有中途增加项目的情况，关键还是沟通！

作者: huxianghua 时间: 2003-8-8 10:27
如果你的判断是对是，毫无疑问应该更改。但这与咨询公司的价值立场有关，就是说咨询公司的价值是为客户做成事情，还是在项目范围内做完报告。
但判断是否对，有一个基本的概念需要分清楚，就是说理顺集团管理模式之前，做人力资源有没有必要？
比如我的感觉是任何项目，做到最后都不免涉及到战略问题，按理说组织、人力资源和营销等专业模块都应该以战略为先导，那么是否每个项目都必须改成先做战略呢？其实人力资源也可以独立于管理模式先做，或者说基本的集团管控思路可以先做假设。

作者: 海之蓝 时间: 2003-8-16 15:15
同意以上朋友的观点：

错，不可怕，何况没有成大错。
如果认为你的信誉就是维护错，那就装傻，如果考虑自身的长远发展，就以真诚和务实、专业来提出一流建议，毕竟，验收是真格的。
当然，沟通的手法和途径非常关键。

作者: 曲维 时间: 2003-8-22 14:05
合同是跟子公司签订的还是母公司呢？
如果客户是母公司，在做企业发展战略咨询的过程中就完全可以提出集团管控模式作为战略实施的配套支持体系。因为战略的实施有效性是需要靠组织、流程、绩效等体系配合的。
但如果客户是子公司的话，最好还是按照合同继续执行下去，然后有机会在向集团提出改善管理模式的新项目建议。

一点点个人建议，仅供参考！

欢迎光临栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/)