[讨论]如何提高培训效果的老话题 - 栖息谷-管理人的网上家园

最近接触了一个汽车零部件企业，是股份制的内资企业，刚组建约一年，有员工500人，中层干部多数是招聘来的各路神仙，老总非常看重培训（我说的是看重，没有说重视，是因为我觉得老总亲自参与培训的程度不够），该公司成立了一个以公司命名的学校，老总的本意是自我培训员工，培养人才，甚至考虑职称的评定、干部的提升等都考虑自己学校的培训。

目前现状是公司没有独立的人力资源部，只有一个人力资源主管，（负责人员招聘、培训、考核等人事工作），归属行政部管理，也制定了一些培训的制度，比如不参加培训罚款100，迟到罚款50等等。培训都有签到，多数培训都有考试，也都合格。我观摩了几次培训，发现人是在会场，但心不一定在，有的瞌睡，有的闲谈，有的发信息，参加培训的人的层次也不一样，与课程的关联度也不一样。　　虽有个学校，但开哪些课程，谁是讲师，谁需要培训等等，都没有策划，只是领导说开什么课就开什么课，领导说谁参加谁就参加。所以经常有培训，但总觉得没有效果。而且大多数培训还在周末，大家时常有怨言。

想请家人讨论一下，这个企业该如何进行培训策划才能提升培训的效果？

[此贴子已经被作者于2007-10-24 22:16:33编辑过]

不知道怎么形容，不恰当的说，就是给你三分颜色你就能开染房吗？企业文化的着陆不是你上了什么先进的管理方式和方法，而是你有什么合适的措施。中国建设还强调特色两个字呢。企业培训不是加减乘除，不是凑人数，不是赶时髦，是企业的需要，是福利建设的需要，是企业发展的需要，是企业文化的切断和再造，是员工意识和技能的教育和再教育，本着这几个“是”才是企业培训的主要目的。所以培训不是搞形式主义，是要搞需要主义，谁需要就训谁，这是贵公司培训的失败所在。

再有，企业培训的另一点是把复杂的简单地传导下去，把困难的容易的传播下去，把常规的系统的教导下去，把日常的标准的要求下去，简单化、容易化、系统化、标准化，这几“化”执行好了工作也就好做了。

所以根本的不是在培训策划上下功夫，下功夫的是培训的思路和内容。当然你要是外来的和尚那就另说了，也许哄两下，老板开心，员工爆笑，问题也就解决了，这是目前的某些现状。呵呵。

个人的粗浅意见：自下而上的改革向来是难于上青天。因此上策是跟老板敞开心扉的畅谈一次，得到了老总的支持，自上而下的执行就不会再那么难于攀登了。

中策：没有制度，无以成方圆。看到LZ的帖子，其实很多企业在培训体系搭建的初期都有遇到过，所以先要的是建立完善的制度体系、师资体系、课程体系。（制度写出来是要给老板签字滴，签了字就代表认可，按制度奖惩就是下面执行的问题了。）

下策：凡事之所以底不到重视，是因为它还不够重要。只有当企业自身造血机制枯竭，人才培养跟不上业务发展，到那时，老板自然知道培训的重要性，培训不是走过场的无关紧要了。

比较认同4楼的思路，我说那么多其实并没有好意思点出一点，你的老板，老板是你能否让培训变成实事的拦路虎。

其实老板并不是拦路虎，老板强调培训，支持培训，重视培训；但他不可能有时间自己去建立培训体系，人力资源现在只有一个人，招聘就够忙的，哪有多少时间去管理培训，况且人力资源主管学的专业不是人力资源，知识结构和能力上都有不足。企业刚组建不久，再增加人力资源人员有困难，在此情况下又该如何开展培训工作呢？

其实不单是HR一个部门，其他业务部门也有类似情况，通俗来讲，就是外行领导内行。这个其实本没有问题，所谓的职业经理人也是这样。领导需要做的工作是定方向、做决策、定选择。

回到HR来，选育用留本是一体，划分成若干模块只是便于操作，实质上并不可能完全割裂开来。所以，培训也要善用其他模块的力量，例如可以主动介入到招聘的后期，提前了解员工状况；新员工入职培训可以作为一项制度，不培训不转正，借用劳资考勤的同事来督促其参加培训……

方法都是人想出来的，领导也不是一尘不变的。关键还是下属的工作没有做到位。很多时候，不是领导不做决策，不选择你的方案。而是你递的方案难以打动他的心，不能让他看到未来的效果。老板都是追求利益的，培训虽然是个花钱的部门，但是花钱也要花的有水平。几万块一次的拓展陪，玩了，笑了，放松了。除此之外，还有什么能让你留下的，更别说提高生产力了。老板批了一次，心中暗痛一次。也就是可一不可再了。

所以，要以上司的思维思考问题，给他的选择要足够明确，各种情况都要兼顾到。虽然英明老板有限，但是真正愚蠢透顶的上司也还是不多的。关键是要对他的胃口。

最后，送你一句话：接受不能改变的，改变可以改变的，影响任何不确定的。

把各项培训都流程化，固定的培训写出制度和管理办法来。各种准备物资都列清单，表格化。不要某一个培训缺了谁就不行了，要把所有的东西都写出来，团队成员都共享。任何一个人，只要拿到培训的清单、看着培训的流程，就都能做这个培训。不会每次都有应急情况出现，那效果自然就能有保证了~~

我同意8楼的观点,“从企业实际出发，做好培训需求分析”尤为重要。

我所在的公司也很重视内部培训（因为成本低，不用请外部讲师，呵呵），但效果却每况愈下，到现在只进行了不到半年就难以继续下去。我认为原因在于：培训组织部门忽视了务实“培训需求分析”这一环节。

大家讲了很多，似乎看不大出来有多少是有实务经验的，想法和实践真的差别很大，也许大家是做领导或培训咨询工作的。

案例背景:
成立1年的公司，制造类企业，下游厂商，500人规模，高层关注培训，认为岗位认证很重要，没有培训专员，培训已经开展，
解决办法：
1、培训这方面缺乏人手，临时调集现场人员担任“培训干事”
从楼主的描述中间了解到，人事部门增员的可能性不大，是否可以考虑，临时性的，帮助那个万能的人力资源主管，从生产现场调1~2名现场人员担任“培训干事”。他只需要制定整体计划，具体的教育实施等一些及其烦琐的事情交由培训干事处理。（这个能干的主管手里这么多的资源，调配1~2名现场员工应该问题不大吧，而且是老总关注的事情）

2、建立培训体系
这个主管是幸福的，老总很关注培训，不管是不是为了摆个场子、好个面子，给了下面人很大的空间去做这个事情。但是老总对培训的构想不是具体的课程，我们也不能指望老总给我们确定好那些人上那些课程。所以作为那个万能的主管要将老总的大字方针落实一下，需要建立一个所谓的体系，让人一目了然。
建议方向：
1)搭个框架
明确培训对与每个员工的目的和意义，具有引导性，同时要树立这个培训学校的权威(这个及其重要，有实务经验的人应该了解这个含义)，当然前题是培训能够给员工带来什么？不能光要求别人，自己的东西怎样？呵呵~~
2)搞个亮点工程，引起轰动，建立培训全面的概念
制造型企业，员工流动肯定是比较大，是否可以把新员工教育作为培训工作的亮点工程进行，做的大一些，而且相对容易做出成绩来，这里面有很多很多的文章可以做，楼主可以仔细考虑、考虑
3)弄个内部讲师队伍
巧妇难为无米之炊，课程是一个，讲师是一个，不知道现在有什么课程，更不能指望几个人搞个新课程出来。但是讲师这个队伍一定是要建立的，楼主说学习下场一塌糊涂，我想80%的原因是讲师很糟糕。另外，讲师是否提供物质激励，楼主请考虑。
4)课程模块化、体系化、可视化
(1)是否可以根据公司的职级确定各个职级的课程(必修)，写一个报告，给老总去签字，在公司高层会议上宣讲，就看那个主管的功力了，有人讲了那里这么多课程给每个别人的人啊，建议参考你的顾客公司(汽车工厂)的培训课程，一般情况下，上游厂家是愿意帮助下游厂家一起进步的，很多资源可以共享，甚至内部讲师都可以共享，就看关系能否处理到位了
(2)然后再此基础上考虑是否建立所谓的职位晋升教育，也就是要升职，参加完我的课程后并且合格后，才具备晋升资格

3、课程进行要规范化
有人讲，这个有必要单独拿出来讲么？看到楼主的叙述，感觉很有必要，提几个问题供楼主思考：
(1)开始课程前，组织培训的有没有120%的投入准备这个课程？
(2)课程开始的时候有没有领导讲与培训有关的话？(这个时候可以让老总参与,可能的话甚至可以邀请老总讲课程的前面一部分

)
(3)课程中间的是否有考核？考核是否全面？(课堂纪律遵守？出勤？当然这个要在课程开始的时候说清楚的)
(4)课程结束后有没有领导参加,为合格人员颁发个简单的证书?(有人讲没有必要，我觉得必要性很大，人是要有面子的，最后如果不合格，就这么几个人拿不到证书，而且领导来发~）
(5)重要性的课程结束后时候是否可以邀请领导和学员一起吃饭？

开办企业大学前就应该作个可行性分析的，如果企业培训还没有设专门的岗位的话还是建议别开了。

就算领导支持了，你也得做出专业得培训成绩了，从而促进公司组织绩效得提升，

而做到这一点不是简单得事情，也不是短期得事情，你要考虑到你老板能支持你多久，能有多大得力度，

他作出这些所需要承受得压力有多大.毕竟企业不是他一个人的，要对股东和员工负责

想仅靠培训去解决问题，那是痴人说梦。培训需要积累，公司也需要积累。培训之前一定要弄清楚几个问题：为什么培训？培训的目标是什么？通过什么方式达到目标？如何去准备和巩固培训目标的达成？如果这几个问题有一个没解决，培训只是花钱不办实事的事，培训就是浪费，培训越多，浪费越大。所以专业的培训经理必须事先和老板说明，如果是选择先做培训，再去思考，很不客气的说，那就是垃圾。

我觉得需引入竞争机制，达到什么标准的才能上岗，并且培训完要有考核，考核不合格得有相应的处罚，这样才能提高培训的效果。

我们单位原来也是一样，每个周六下午是铁定的培训日，但流于形式，没有考核，走走过场，所以不太成功。

这个企业的老板感觉有点叶公好龙，表面文章而已，建议跟这个老板好好沟通一下，说明实情。

以下是引用liuedou在2007-11-1 14:33:12的发言：

这个企业的老板感觉有点叶公好龙，表面文章而已，建议跟这个老板好好沟通一下，说明实情。

你问了一个很好的问题，如果老板足够重视，企业内部没有人管！现在你是外脑？那就帮助他们：因为前提老板这关可以通过了，你可以借此切入；这需要你的功力很强”；比如，罚不培训，迟到等钱都是愚蠢的下下策。。。。。。。。。。。

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七楼的朋友说的很全面，我们这边虽说人不多，但情况和楼主的差不多，我们的培训思路是这样的，部门上报所需培训内容，培训时间。我们基本都是组织内部培训，上游的部门主管给下游的部门培训，下游的部门主管给上游的部门培训，内部交叉培训：能力提升方面的，根据需求请高层领导或外聘专业人士培训。这样既能提高团队合作意识，又能节省资金。愚见，仅供参考。