高建华老师的博客：http://blog.voc.com.cn/sp1/gaojianhua/144957384486.shtml
在探讨末位淘汰的话题之前, 首先要澄清几个概念：
人才的相对概念
一个人在A企业不是人才，到了B企业就可能是人才。也就是说，一个人是不是人才， 要看他在一个企业(组织)里所扮演的角色，以及能否发挥自己的水平，能否为企业创造价值。 比如说， 一个歌星如果去一个企业去做工程师， 就可能不胜任，因此就不再是人才。反之，一个工程师如果去文艺团体唱歌，也可能不胜任，当然极个别情况除外。因此被A企业淘汰的人有可能被B企业接受，并成为B企业所需要的人才。
适者生存, 而不是强者生存
换句话说在企业这样一个特定的环境中，与企业所要求的价值观念一致，同时能达到岗位技能要求，能为企业创造价值的人就是“适者”。 一个能力很强的人，如果与企业所要求的价值观念不一致，或者不能为企业创造价值，很有可能成为被淘汰的对象。因此企业需要的是最“适合”的人，而不是最“强”的人。有些企业本来用本科生就行，而非要招硕士生，因为硕士生很容易找，结果企业将来就有可能会面对这样一个问题， 即招来的人由于期望值高，未必是最合适的人。
四种不同的员工
在企业里我们把人分成四类，第一类是既愿干，又能干，这是企业的中坚力量，是最优秀的员工，他们与公司的价值观相吻合，具备所需要的技能； 第二类是愿干， 但是不能干，这些人认同企业的价值观念，愿意把工作做好，但是缺乏所需要的技能，因此可以通过培训或换岗来解决问题； 第三类是既不愿干， 也不能干，自然就是被淘汰的对象，这些人既不认同企业的价值观念，也不具备所需要的技能，所以答案很简单；第四类人最难处理，他们是不愿干，但是能干，换句话说，他们具备所需要的技能，但是由于各种各样的原因，不愿意干，因此就要区别对待，如果是由于上司的原因而不愿干，可以通过换岗，换老板来解决，如果是不认同企业的价值观念，就只好走人，或被淘汰。
市场经济的本质是公平竞争, 利益驱动
企业对员工没有义务一视同仁, 而要根据每个人的贡献, 价值来决定其工资, 待遇和福利, 奖优罚劣, 这样对优秀的员工来说才公平, 否则盲目的一视同仁与过去的大锅饭一样, 其实是不公平的一种表现. 对于那些由于不认同企业的价值观念, 而不愿努力做事情而导致的业绩不佳这样的“弱者”来说, 是不值得同情的.
在企业里, 不应当提倡奉献, 而应当提倡忠诚
在公司一天, 就要对公司忠诚,只做对本企业有利的事情, 拿着公司的钱而不为公司做事, 与偷盗没有分别. 一个人如果不喜欢在某个企业做, 可以主动离职(除非有限制). 可以说在市场经济环境中企业与员工是双向选择, 而且是自愿结合(就象婚姻一样), 双方是一种契约关系. 因为不提倡奉献, 所以企业与员工谁也不欠谁的, 企业按照标准的(公布的)原则和流程让员工离职是很正常的行为, 同样员工主动离职(炒企业鱿鱼)的话, 企业也不可以阻拦.
有了上面这几个前提, 我们就更容易探讨末位淘汰的问题. 首先我们看一下末位淘汰的目的, 即为什么做. 其实原因很简单, 那就是保证企业这个组织“肌体”的健康, 建立赏罚分明的文化. 其次, 末位淘汰的对象都是什么人呢? 我认为按照我们对员工的分类, 应当是1. 既不愿干, 又不能干的人; 2. 能干, 但是不愿干, 而且多次提醒无效的人. 有人说末位淘汰对新人不利, 这显然是不理解企业是如何运作的人凭空想象出来的假设, 一个规范的企业对“新人”的要求与对“老人”的要求和期望是不一样的, 因为他们是处在不同的级别上, 企业不会也不应该把“新人”与“老人”去做横向比较. 而是“新人”与“新人”比, “老人”与“老人”比. 这里的基本原则是同级别, 同岗位才可能做横向比较. 按照正态分布把员工划分成三到五类, 一般说来最出色的员工约占5%, 最差的员工也是5%, 中间三类加起来约占90% (25%, 40%, 25%). 换句话说, 在一个企业里面, 绝大多数人都处在中间段.
接下来我们看一下末位淘汰的流程, 即如何实施, 通常有这样几个基本原则: 1. 多人介入, 不能是某一个说了算, 而是集体决策, 从而减少不公正, 避免假公济私或属于个人恩怨问题. 2. 事先警告, 一般说来, 在综合考评时(半年或一年一次)员工就知道其表现, 而且员工必须认同他/她的得分考评才生效, 如果是1分(5分制)的话, 就意味着远远没有达到公司的要求, 要么改进, 要么被淘汰; 3. 改过机会, 一般说来, 只要员工能正视自己的问题, 并愿意改进, 下一次考评时得分就可能不再是1分, 而有所提高, 所以被淘汰的人大多是两次得1分的人, 即屡教不改的人. 4. 签字认可, 对待被淘汰的人, 必须让他们口服心服, 清楚地知道问题出在那里, 为什么得1分. 当然, 这就要求其顶头上司要做事要公平, 公正 (当然不可能理想化). 可以说末位淘汰的依据是基于综合考评的得分, 既看工作结果, 也看工作过程和方法. 大家可能都知道平衡记分卡的概念, 那就是说对一个员工的评价要从多方面(少则5-6项, 多则10来项)综合考虑, 有些因素是业绩, 有些因素是团队合作, 有些因素是工作技能, 有些是工作方法, 有些是专业知识等等.
然后, 我们一起来看一下末位淘汰的界限和例外, 通常说来末位淘汰的周期是两年一次(最多一年一次), 不可太频繁, 否则就会出现人人自危的情绪. 而末位淘汰的范围一般是小于5%的比例, 即100个人的企业, 一次淘汰5个人, 当然这5个人并不是均匀分布的, 有些部门可能一个也没有, 而有些部门可能有多个. 不过末位淘汰也有例外, 即三种情况下不应当通过末位淘汰来解决问题. 1. 不够100人的小企业; 2. 因为历史的原因而造成的技能问题; 3. 愿干, 但是不能干的人. 还有一个问题是末位淘汰与解雇员工有什么分别? 末位淘汰即意味着强迫离职(开除), 是一种正常的新陈代谢, 是定期的制度, 是企业主动的行为. 这与公司因为机构重组, 业绩不好而不得不采取的批量解雇员工不一样, 解雇员工要按照劳动法的规定给予补偿, 如每一年工龄一个月工资, 再加上若干月的补偿工资等, 批量解雇员工是不定期的, 是企业经营中的特殊情况, 类似于做手术, 是大家都不愿看到的, 被动的行为.
最后, 我们再看一下哪些人不赞成末位淘汰. 1.那些混日子的“懒人”, 希望有一个稳定的工作, 可以不干活, 或少干活, 又挣钱多. 所以他们是不愿干活又想拿钱的人; 2. 在某个企业环境中没有自信的人, 经过一段时间的磨合, 找不到感觉, 总认为自己不行; 3. 对所在企业没有价值的人, 属于“闲人”, 自然就怕把饭碗丢了; 4. 认为没有功劳也有苦劳的人, 以资历和工作年限来评判一个人的价值, 认为以前有贡献, 企业就应当养着我; 5. 不了解末位淘汰为何物的人, 这些人并不了解什么是真正的末位淘汰, 把道听途说的一些概念拼凑起来, 自然就有偏见, 或者有莫名其妙的恐惧感, 认为末位淘汰是老板对付员工的手段, 其思想还停留在卓别林电影时代的劳资关系.
总而言之, 那些优秀的员工, 出色的员工, 对公司有价值, 有贡献的员工从来都不担心末位淘汰. 因为他们是主人翁, 是企业不可或缺的生力军, 是为企业创造价值的源泉. 因此我认为末位淘汰即合理又有效, 是规范化大企业强身健体的一种明智选择.
该贴来自群组：人力资源&管理这点事儿
合理用好这个工具,对组织有很强的推动价值.
慎用末位淘汰。
1、首先必须有相应的规章制度为支撑
2、须综合考虑，看能有有其适合的岗位，如有，先转岗；看是否有发展的潜力，如有，可是否可培训
3、淘汰过程须公平公正
4、公司绝大部分人还是普通人，最后的5％和最后的25％其实差别并没有我们想的那么大，淘汰了最后的5％，难免动摇25％人的信心。
5、公司应提倡忠诚，但对贡献和成就的关注绝对要提到很高的层次。发挥员工的长处才是企业的生存之道。
6、如有可能，可帮被淘汰的员工介绍新的工作岗位
7、老员工的淘汰须慎重，因为他们毕竟为公司做出了贡献，虽然他们无法适应现在的技能要求，但随意淘汰他们让员工觉得兔死狗烹的悲哀感。
这或许只能算是中国特色的竞争机制，如果要别人走人，直说就行了，何必搞那么麻烦。
而且这里面恐怕有不少猫腻。
“在公司一天, 就要对公司忠诚,只做对本企业有利的事情, 拿着公司的钱而不为公司做事, 与偷盗没有分别. ”
好高的思想境界。
员工是企业的主人翁，只有做好员工管理，我们的企业才能发展
不大同意
因地使用
新劳动合同法下，如何做好末位淘汰？
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