职业生涯能定制吗?
各种组织采用弹性工作制已有十多年历史，因为它们要设法留住优秀员工，并应对人口结构与社会的变化。本书作者认为，事实上，这些组织的努力，不过是对传统职业生涯模式根本缺陷的缝缝补补而已。
正如加里·汉默尔(Gary Hamel)在其新书《管理的未来》(The Future of
Management)中所说，对于在21世纪如何组织员工的工作，我们需要创新。因此，两位专门从事人才管理的德勤(Deloitte)主管凯思琳·本考和安妮·韦斯伯格提出，我们要对组织员工职业生涯的方式进行彻底的改革。
他们在书中引述了很多影响工作场所的巨大力量：日益老龄化的劳动力队伍、更多女性参与就业、不断变化的家庭结构、更多男人遭遇工作/生活冲突，以及力求职业多样化和实现个人目标的新一代员工。
留住优秀员工已经成为雇主的优先事项。但对于员工整个职业生涯中不断变化的优先事项而言，弹性工作制属于短期的补救措施而非长期解决方案。
这本书介绍了德勤(Deloitte)美国公司以“大规模职业生涯定制”概念作为一种替代模式的经验。在这个概念中，所有员工都根据他们自己及公司的需要，随时调整其工作和职业生涯规划。
该公司借用了大规模生产定制的概念。德勤美国公司称：“如果牛仔裤或运动鞋能定制，那职业生涯为什么不能定制呢？”定制的好处应该是类似的：为了“提高利润率、客户满意度和长期的品牌亲和力”，获得“更高的员工稳定性、满意度和忠诚度”。
在新的模式中，员工将得到一个分好类别的表单，根据自己在四个领域的要求进行选择：职业进步的节奏（从“加速的”到“减速的”）；工作量（从“满的”到“少的”）；工作场所和日程表（从“不受限”到“受限”）；角色（从“领导者”到“个体贡献者”）。
这听起来很复杂。但作者表示，它只是将一些组织已在非正式操作的事情正规化了而已。在广告代理公司奥美(Ogilvy
&
Mather)，员工和其主管及团队成员会不断进行职业生涯方面的对话，很多经理人不时为他们的职业生涯加速或减速。
肯定有人对此持怀疑态度。一些人会怀疑公司或员工是否有义务维持这种对话，或怀疑忠诚度和终身合同的概念是否还有什么好处。
德勤有资格公开宣称，它在这方面有着良好记录。在20世纪90年代早期，德勤开始了一项旨在留住和提拔女员工的计划，当时女员工的高流动率让公司每年多花费数百万美元。正如2000年德勤时任董事长道格拉斯·麦克兰肯(Douglas
McCracken)在《哈佛商业评论》(Harvard Business
Review)上所说的那样，分析表明，女性离职的主要原因，是要换一份给她们更好选择的工作，并不只是辞职回家那么简单；同时，相比于年长的男性，年轻男性不太乐意为了更高的工资而牺牲个人生活。
当初的计划开始实施后，德勤高层职位中女性的比例出现了增长。但该公司的弹性工作安排仍面临问题。没有几个合伙人在与客户接触时准备使用弹性工作的雇员。有才华的员工不断离开，因为他们不清楚他们未来的“理想职业生涯”是否与公司的计划契合。
新的模式效果更好吗？现在下定论还嫌太早。但试行结果却是令人鼓舞的。很多管理者担心，提供如此之多的选择将打开闸门，导致工作量和旅行的限制大幅减少。事实上，很多德勤的员工，特别是那些30岁以下的人，最后的选择都是希望加快职业生涯的步伐。
本书作者表示，这种做法没有对职业生涯带来负面冲击，未导致客户服务水准的下滑。职业生涯方面的交流得到了改善，人们知道有哪些选择后心理感觉好了很多，生产率也得到了提高。
这本书中值得称道的地方有很多，虽然其标题并不吸引人，而且缩写词使用过度，比如“大规模职业生涯定制”通篇被缩写为“MCC”，而对很多英国读者来说，这是Marylebone板桥俱乐部(Marylebone
Cricket Club)的速记标志。
缺乏国际视野是这本书的不足之处，否则它可以将德勤的模式与其它国家的一些创新想法进行有益的比较。比如，英国“平等机会委员会”(Equal
Opportunities
Commission)最近在英国进行的“工作转型”调查发现了一些新的工作模式，与本书介绍的模式就有相似之处。
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