企业社会责任与危机管理
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企业社会责任与危机管理
内容摘要：进入新世纪，企业危机出现了许多不同于以往的新特征，危机间隔明显缩短，爆发诱因更趋多样，危机造成的危害巨大而难以修复，实现有效的危机管理迫在眉睫。管理学者和企业家普遍认为，完善的危机管理和危机公关体系可以降低危机爆发的频率或避免危机的爆发，但事实并非如此，其原因在于管理者对危机管理的认识和操作存在严重误区。
关键词： 企业危机 社会责任 危机管理
在世界经济一体化、信息传播手段高度现代化、消费者更加成熟的今天,企业的生存面临更大的挑战。任何一个微小的疏忽,都可能导致企业陷入一场无法挽回的灾难。美国最大的电力和天然气销售和交易商安然公司一夜之间垮台、曾在全球五大会计师事务所中排名第一的安达信，只因受安然事件的牵连也轰然倒下，之后，美国零售巨头之一的凯玛特公司、德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团也相继破产。所有这些都印证了美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的调查结论：危机就像死亡和税收一样不可避免。
一、企业危机与危机管理
劳伦斯·巴顿在《组织危机管理》一书中认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。企业危机具有多样性、普遍性、突发性和巨大破坏性等特点，可在任何时候摧毁任何公司。
进入新世纪，企业危机出现了许多不同与以往的新特征，危机间隔明显缩短，爆发诱因更趋多样，危机造成的危害更加巨大且难以修复，实现有效的危机管理迫在眉睫。
管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧，最为业界推崇是 “PPRR”危机管理模式。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段：即危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。并在此模式基础上提出危机管理的权威定义，即组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响，造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面管理，并使其转危为安的一整套工作过程。
但令人不解的是，在该理论指导下建立了完善的危机管理和危机公关体系的许多国内外成熟企业，并没有降低爆发危机的频率甚至逃脱倒闭的厄运。肯德基“苏丹红”事件、麦当劳“中国消费者下跪”广告危机、巨能公司“巨能盖”事件、光明集团“问题奶”事件充分说明，危机爆发的根源不是没有危机管理意识和危机处理系统，而是缺乏一个企业核心价值理念——企业社会责任。企业社会责任是企业自律的准绳，也是企业得到社会尊敬的根基。没有根基的危机管理无异于舍本逐末，只重技巧而背离根本的危机管理，是企业管理者在危机管理中存在的严重误区。
二、企业社会责任与危机管理
“企业社会责任”（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是20世纪60年代出现于西方管理学界的一个重要概念，此概念的内涵经历了一个随时代演进而不断调整、深化的过程。进入21世纪，企业经营环境发生了巨大的变化，国家内部、区域之间、行业之间的竞争形式演化为跨行业、跨区域的国际化竞争，人类生存环境遭到前所未有地严重破坏，人类自我保护意识在全球范围的觉醒，人们赋予企业社会责任更多的内涵，要求企业最大限度地造福社会和最低限度的损害社会。比较有代表性的观点认为，企业社会责任是一个企业对现存社会环境应当承担的义务，主要包括社会义务和道德义务两大类，前者指企业的经济责任和法律责任，是企业责任的基本要求，而后者指企业在公益、文化、教育、环境等方面的责任。
在全球性的社会责任运动推动下，公众对企业社会责任的期望不断提高，远远超过法律法规的要求。据美国安可顾问有限公司公众舆论研究部对419名来自北美、欧洲和亚太地区10个国家的舆论精英进行的调查显示，三分之二的调查对象认为除严格遵守法律法规外，企业还需做更多工作，才能算是具有社会责任感。公众对企业社会责任的期望的膨胀有诸多方面的原因，无论是什么原因，都已经成为一种趋势，一种不可抗拒的潮流，企业必须面对、适应，进而才能换取自身商业利益的最大实现。
为满足消费者对企业社会责任不断提高的期望，企业一旦遇到危机，就必须在第一时间争取政府、媒体、消费者等公众的谅解和宽容。许多无社会责任感只重危机处理技巧的企业没有积累良好的信誉基础，显然做不到这一点；而无社会责任指导下的危机处理实践，更会将灾难中的企业推向深渊。如何规避危机、化解危机造成的伤害和打击、成功修复危机成为全球企业管理者必须面对的一道难题。
三、企业社会责任在危机管理中的作用
（一）规避危机，赢取利益
古代魏文王曾问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄其次，我最差。”原因就是长兄治病，是治病于病情发作之前，中兄治病，是治病于病情初起之时，扁鹊治病，治病于病情危重之中。企业社会责任之于危机管理就是治危机于无形，是危机管理的最高境界。
研究具有百年以上历史的知名企业，多以人类发展、社会进步作为核心价值理念，坚持不懈地承担社会责任为这些企业创造了更广阔的生存环境，使他们能长期获的政府、公益团体、社会公众特别是消费者的肯定与支持，良好的公众形象，品牌的高认知度、高美誉度和高和谐度必然为企业带来丰厚的利润回报。
美国默克制药公司，连续7年荣登《财富》最受尊敬公司榜首，连续6年入选《商业周刊》50强排行榜，在美国500强企业中利润收入排名前15位。
默克制药的辉煌成就与其高度的社会责任感和持之以恒的企业社会责任实践是分不开的。默克公司的经营目的“用医学上的创新造福人类”与 “赚取丰厚的利润只是圆满完成使命的附带结果”的经营理念均彰示了该公司的企业价值观——最大限度的承担社会责任，造福人类。其社会责任实践更是揭示了该公司成功的全部秘密——对全球问题和人类进步负责。
20世纪40年代前，肺结核曾是一种威胁人类生命、传染性极强的疾病，并且，人人谈之色变。1943年，默克成功开发出治疗肺结核的特效药——链霉素，并很快投资生产。当默克得知战后的日本受到结核病的侵袭，苦不堪言，主动将链霉素引进日本，消灭了肺结核。因为放弃了专利权，默克当时在日本没有赚到一分钱。但几十年过去后，默克制药却成为日本最大的美国制药公司。
在非洲、拉丁美洲及一些亚洲热带国家，有上百万人感染了一种病——“河盲症”，这种疾病是由于大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场。作为业界的翘楚，默克很快研制出能够有效治疗“河盲症”的药物。当了解默克到病人根本无购买能力。默克放弃了赚钱的计划，做出了一个惊人之举，免费将药品发放给病人。当得知借助当地政府原有的医疗系统很难把药物发到病人手中时制定和实施了一个 “美迪善”计划，直接参与分发的工作，并积极推动世界卫生组织、国际红十字会、世界银行、慈善团体、当地政府及地方医疗机构纷纷加盟此计划。“美迪善”使数百万病人获救，默克也因此而成为业界最受尊敬的公司。
默克公司承担社会责任的行为超越了民族仇恨、种族偏见和国家界限，造福于人类，其意大气磅礴，虽不直接求利，但利润却随之而来。此案例恰好印证了一些调查研究的结论：那些主动履行社会责任的公司，通常在经过一段时间后，都能成为社会上最赚钱、最成功的公司。①
（二）减少危机损失，降低管理成本
危机爆发后，损失不可避免。负责任的企业和不负责任的企业用于危机管理的成本是不同的。负责任的企业因爆发危机的概率极低必将大大降低企业对于危机管理成本的投放，并能在危机处理爆发后用最短的时间平复危机而降低损失。只重技巧而不负责任企业因危机频繁，必然在危机管理上投放更多的预防和处理费用，有时还要面对万劫不复的毁灭性打击的最高社会成本。在危机管理上投入过多资源必然导致企业管理成本上升，使企业缺乏竞争力和可持续发展能力。
长期承担社会责任的企业能有效地规避自身引发危机的同时，还能让企业抵御外力诱发的危机，将危机造成的损失减至最低，甚至将危机成本转化为一种新的投资。美国强生公司泰伦诺尔危机就是由于外部不可控因素诱发的，在处理此危机时，强生公司遵循“首先保护人身安全，然后才是财产”企业固有的价值理念，不惜花巨资收回所有可能有问题的药品，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。并在证明药品本身没有问题，而是人为下毒的前提下，强生公司为防止此类事件再次发生，斥巨资为药品研制、更换安全装置，当时许多业界人士认为此举实属多此一举，但该公司因倡导无污染药品包装，引领行业包装新标准的行为，使其在危机中声名雀起，在最短时间内战胜了竞争对手，其危机成本收益率可能是最高的。
而不负责任的企业在危机中可能丧失全部消费者、遭受破产倒闭的惨重损失。在2004年11月 “巨能钙双氧水”事件中，巨能公司面对危机，迅速采取了公关措施，包括积极配合媒体问询，举办新闻发布会主动与媒体沟通，公司高层频频在媒体中露面等等，从危机管理的流程上看，巨能公司做到了反应迅速，举措有条不紊，而且在面对媒体的时候，巨能公司准备非常充分，有问必答。然而令人遗憾的是，巨能公司在危机中却没有恪守一个作为公众爱戴企业的“本分”——企业社会责任。一系列无社会责任行为：状告媒体，强词辩解，说谎，谴责竞争对手，回避问题，激起了媒体和消费者的不满，导致了事态的进一步恶化。从11月18日危机爆发到12月8日危机结束仅短短20天时间，但当巨能钙产品全面重新上架却已无人问津，此时巨能公司的损失已难以计算，但它最大损失应是永远失去了消费者对它的信任。
（三）修复危机，重树企业形象
能幸运度过危机的企业首先要面对的问题就是修复危机造成的损害，重树企业形象的艰巨任务，这是一个艰巨而漫长的过程，特别是在危机处理中显示出不负责任的公司。如1989年3月24日，987英尺长的艾克森石油公司瓦地兹号油轮，在南阿拉斯加驶入威廉王子海峡，不幸触礁，100加仑原油倾入海中，该公司漠视公众的代价是，高达70亿美元的罚款、清理费用和股票下跌等损失，从世界第一大公司滑落至第三。
为修复危机造成的损害，重树企业形象，艾克森石油公司实施“员工义务劳动计划”，公司通过广泛征集员工意见，将那些愿意参与义务劳动的员工组织起来，为社区提供社会性服务，活动内容主要包括生活辅导、顾问工作、护理活动、个别指导、成人教育、环境保护活动、运动教练等，公司对社会义务劳动中表现突出者颁发“社会贡献领导者奖”，此外艾克森石油公司还开展各种各样的资金援助计划，并通过各种形式将企业履行社会责任的信息传播出去，经过长达数十年的不懈努力，企业形象才基本得以恢复。
1994年英特尔公司也发生了因一个出现概率90亿分之一的一个处理器浮点错误陷入危机，辩解和推脱责任使英特尔迅速在美国各大媒体曝光，IBM随之宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。英特尔明白了一个事实：一个处理器的浮点缺陷问题关系整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔马上改变行动，不再对错误进行解释，果断决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
负责任的行为赢得了消费者和同行的尊重，英特尔趁机进行战略转移，化危机为商机，有效地保证了它行业“老大”的地位。
负责任就是企业规避危机、化解危机造成的伤害和打击、降低危机管理成本、成功修复危机最有竞争力、最简单、最完美的方法。
参考文献：
[1] [美]O.C.费瑞尔杰弗瑞·赫特 《企业管理新论》社会科学文献出版社[M]2004年10月第二版
[2]向东.危机考验企业的智慧[J].企业管理,2005.3
[3]孙继伟.从“危机管理”到“问题管理”[J].企业管理,2005.3
[4] [美]查尔斯·德伯.《公司帝国》中信出版社[M]2004年1月
[5] [美]Fraser P. Seitel.《公共关系实务》机械工业出版社[M] 2004年1月第一版
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