栖息谷-管理人的网上家园

标题: 国际性咨询公司咨询报告背后的东西 [打印本页]

作者: wewin 时间: 2003-7-21 16:59
标题: 国际性咨询公司咨询报告背后的东西
咨询报告背后的东西——我经历过的两个故事

1、我作为一名大学老师，曾被一家企业邀请参与几家咨询公司的投标会。一家据说是本土最大的咨询公司，开始了演示，其项目经理侃侃而谈，其中所展示的一个咨询工具就是BCG矩阵，说要用BCG矩阵分析该企业的业务组合，进而形成该公司制胜（注：制胜已经成为麦肯锡的口头禅）的经营战略。
在自由Q&A阶段，我向该咨询公司的项目经理提问了一个问题——“您在运用BCG矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设呢？”该项目经理哑然，尽管其PPT可以赶得上麦肯锡的水平。我也可以看出，该公司演示PPT中的所谓战略分析方法，几乎全是从麦肯锡顾问手册中COPY来的。但是麦肯锡绝对知道该矩阵背后的东西，麦肯锡（包括科尔尼、BCG等）却能深刻理解这些一张张漂亮PPT背后的东西。而单纯COPY者，却不能。很多本土咨询公司开始追逐国际性咨询公司咨询报告（PPT）的漂亮度，而忽略的其中的（或背后）的内容，这是最大的悲哀。
我原工作于一家国际性咨询公司公司，我的LEAD在给我们培训时，告诉我们一句话——“别人可以COPY我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西”。是的，国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是PWC的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。
最后，让我们来看看BCG矩阵背后的东西吧。这其中一部分是我原单位培训给我的，一部分是我自己思考的结果。
“其实，BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。
另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。（可参考王成在《IT经理世界》2003/7/5的文章）”
作为咨询顾问，要深刻理解每一个模型或工具背后的假设，方能灵活运用。与家园同道共勉。
wein
待续.....

作者: beckhan 时间: 2003-7-21 17:24
严重期待下文中……

作者: 夜归灵 时间: 2003-7-21 17:47
呵呵，得快点贴出下文喔，俺现在上网不方便，打开网页N慢，我要下载下来看了：）

作者: yanhan 时间: 2003-7-21 18:01
欢迎继续深入……

作者: sakyamuni 时间: 2003-7-22 08:27
严重期待ing

作者: yu20022002 时间: 2003-7-22 09:51
悬念制造高手！

作者: jayhua 时间: 2003-7-22 12:16
很棒啊！

快继续啦，不要等得花儿也谢了？？？

作者: windsmile 时间: 2003-7-22 14:06
好文章！很多顾问得到形，却得不到神，结果把咨询庸俗化了。

作者: daniel_young 时间: 2003-7-22 18:35
先能学到形也不错了。

作者: 玉树临风 时间: 2003-7-22 20:11
这是本土咨询公司的悲哀，也学得动不动就什么矩阵分析、模型透视，我想中华5000年历史也没有这些东西，不照样创造过辉煌嘛？

作者: cynthia 时间: 2003-7-23 10:37
切中要害，期待下文

作者: sujun_zju 时间: 2003-7-25 13:58
讲得很好。其实不光咨询，很多事情都是如此。现在是一个大爆炸的时代，新理论、新资讯层出不穷，不少人满口的专业术语，高深的不得了，其实又真正懂多少？越是看起来简单的、都了解的东西，其含义越深刻，值得使用者细细的思索，透彻的理解其真谛，否则只能流于肤浅，切勿心态浮躁，不求甚解。实乃做人之大忌！

作者: beckhan 时间: 2003-7-25 14:23
管理，完全是一件在科学思想指导下的一点一点构建和完善的辛苦活，不是拍一拍脑袋出个点子就完成的。哪个著名的咨询公司不是数十年以上功夫才能构建完善的案例库和分析模型，中国有哪个咨询公司真正花了这个功夫，作一个管理上的孜孜不倦辛辛苦苦的搬运工？照搬照抄有，“辛苦”就很难谈得上了，研究著名咨询公司的报告只是为了学会怎么思考怎么分析。从环境的不确定性复杂性角度来说，管理没有学透的时候，只有更加深刻的时候，“没有最好，只有更好”。

作者: eye8000 时间: 2003-7-25 16:05
精辟

作者: zhaoyahua 时间: 2003-7-27 14:08
期待中···················

作者: hunter2100 时间: 2003-8-2 17:24
看了上面这幅贴子，心里总有一说不出的味道，就事实而言，我几乎没有什么可以否认的，但我还是想把下面的几句话说一下：

第一、我也会用BCG矩阵作一些分析，分析到哪步算哪步，我发现它很能理清我的思路，有个工具总比没有的好。在得到所谓的“真传‘之前，土咨询还是要推进的，而且，自己的经验也只能靠一边分析一边感悟而来。

第二、是否一定要等到绝无异议再开口说话，这是一个问题。

第三、技术是一个方面，心态又是一个方面。我本人倒是能够容忍技术的拙劣，而不能容忍心态的骄横。因为就层次而言，古拙也是有它的地位的，并非只有精致才是唯一。

第四、既然以咨询中人自居，应当多少有些古道心肠。

第五，在说明问题本身之前不需要那么长的引子。

作者: neteaglean 时间: 2003-8-2 22:37
其实，波士顿矩阵的隐含假设和局限性，现在讨论的已经很多了。比如，关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手呢？还有，许多业务单元并不都是可分离的。

如果对一些经典的教材有些了解，回答帖主在开始提出的问题并不难，至少可以回答一部分。

作者: julian 时间: 2003-8-2 23:53
知其然而不知其所以然的事情，会带来极大的危害吧。
真的很佩服有的人，不真正理解的东西就是敢随便用，实在事自叹弗如！

作者: wangsunt 时间: 2003-8-4 10:14
标题: 相对而言！
wewin的心得确实不错，这也是很多国内的咨询公司无法长大的原因，他们凭借关系可以做开头的几个项目，但客户总归会认识清楚他们的实力的。
不过，我想说的是，本土也有一些咨询公司（比如我们公司），名气不怎么响亮，ppt也做的很普通，但对客户实际需求的理解与把握跟麦肯锡之流不相上下，而基于本土文化和实际操作经验的方案与方案辅助实施还超过麦肯锡！以至于像复旦、上海交大的emba班都不敢录用我们的总经理，因为他们担心上战略课时教授下不了台！
所以我觉得wewin的看法是应该相对而言的！

作者: littlelcj2 时间: 2003-8-5 14:42
期待下文

作者: chenl 时间: 2003-8-5 16:01
工具一定要好,因为好工具经常能把多元因素放在一起,建立了一种新的思维角度,但是谁也替代不了你自已的思考-----一点体会

作者: 若蓝 时间: 2003-8-6 16:18
鸡蛋不是俺有意送的，真的啊。。。
算了吧，送你就送你吧，增加点营养，快点把下文给大家
不然的话，我也不请你吃鸡蛋了，自已去查文章啦

作者: wilson77 时间: 2003-8-7 11:22
没有最好，只有更好

作者: beckhan 时间: 2003-8-7 11:41
周兄很少来了，呵呵
以后多来看看

作者: xu_haiming 时间: 2003-8-7 16:21
标题: BCG分析有很大的缺陷。
BCG分析有很大的缺陷。
从理论上而言，BCG的问题：BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效；举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。
执行上的问题：实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；并没告诉厂商如何去找新的投资机会。
而且BCG是多角化分析的工具，很少用于单一产品的战略评估。

作者: beckhan 时间: 2003-8-7 16:52
其实说句老实话，很多著名咨询公司所做的项目文档如果仔细找都能找来看
但难道看多了就真的能学到里面的东西吗？文档很多里面只是给出模型的介绍，或者模型也不介绍了光是给个结论
大家想想，如果自己不是项目组的成员，没有参加讨论的会议，你能对某个结论背后的背景和产生的过程原因熟悉吗？不可能！
所以最好的提高方法还是实践啊，多看多做才能成为大师

作者: luqzhh 时间: 2003-8-7 16:59
咨询的知识\咨询的技巧是可以学得来的,但是,咨询设计的思路是没有办法copy,大家径向传阅那些打咨询公司的东西的时候，千万不要忘记自己的东西。
中国的企业有中国的国情，本土化是没有办法避免的趋势，希望大家能够在上传那些东西的时候，不要忘记研究的心得。我认为这是最珍贵的东西。

作者: pierxing 时间: 2003-8-13 12:20
严重期待下文~~人肉置顶一次~~

作者: wonderzjs 时间: 2003-8-15 21:56
其实学习需要一个过程，别人的东西要真正理解透彻，必须在不断的实践过程中去领悟。刚开始一知半懂得到不要紧，关键要不断地参悟。对于成长中的‘孩子’，我们应该多宽容点。

作者: dreamerbug 时间: 2003-8-16 11:59
我有一个感觉，通过很多很多MKX的模板呀，建议书呀，自己总结一下，觉得思路都类似，只不过有的少了这一块，有的多了那一块，只不过其拥有强大的数据库。谈对关键假设的一点意见，看了楼主的文章，再联想到<麦肯锡方法>里讲的三个方法，第一个就是要有关键假设吧，相信BCG矩阵里面肯定是明确强调了假设的重要性的，因为毕竟没有经过调查及论证，假设与否及正确与否都极其重要，所以我觉得BCG的关键假设的确重要，没有做好很危险。

作者: 若蓝 时间: 2003-9-13 08:23
哈哈，背后的东西得我们自己想了。
我今天买了本书，原来是王老师主编的，呵呵，因为好才买的；也因为你，一定好好学习学习。

作者: liusongrui 时间: 2003-9-21 15:37
hehe,写的好啊，说实在我突然发现我有时候也是没有认真考虑每一个模型或者工具之后的假设，搂主讲的好，读完你的文字受益甚深！！！！！！！！！

作者: pd2002 时间: 2003-9-23 16:19
就没了？

作者: hhxxjj00 时间: 2003-9-26 16:32
不错,希望见到管理方面的大作!!!

作者: rockyn 时间: 2003-10-10 09:43
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 寒雪 时间: 2003-10-19 12:49
感同身受

作者: peanutandy 时间: 2003-10-19 15:00
感觉做咨询很多太重视ppt
而忽视了本身

作者: aisen 时间: 2003-10-20 22:13
标题: 拥护
您说得好极了，现在重花招，轻绝招的现象很是普遍，不知如何谈起呀？

作者: km 时间: 2003-10-22 16:43
ppt的作用起码可以启迪思路，

进一步的分析还得自己来

作者: 双子塔 时间: 2003-11-27 23:28
如果有些过标准的学术论文的人，应该非常清楚假设在整个模型或者论文中的作用。只是我们在应用的时候太关注用模型得到的结果，而忽视了假设。
我感觉模型的价值不体现在得出可操作性结论的，而是在于规范思路，科学的思考问题。往往在检验一个模型的可用性时，也就是在检验其假设的适用性时，可以发现更多的有价值的问题。

作者: 传说 时间: 2004-2-13 11:15
好，有思想，值得学习

作者: yubailin 时间: 2004-2-15 15:28
说得对错我不知道，但至少观点很鲜明。比我强！

作者: windsmile 时间: 2004-2-16 13:23
觉得无论是麦肯锡还是国内的咨询公司咨询报告没有用是因为缺乏思想。好的项目人员思路清楚，不拘一格，他们是真正能用好模型和工具的。其他人都是只知其一不知其二，反正就是套模型、公式，这叫为模型所用。效率很高，往往一天能写出几十页的报告。内容的思想性可想而知。但是这些国外公司项目经理是很强的，他们是思考项目如何开展的，整体的报告构架和分析逻辑是需要他们来贯穿项目前后的。写报告所谓的storyline就是他们的工作，剩下的事情都是由顾问充实其中的内容。如果顾问能用心的话会了解项目经理的用意和目的，反之就是高级的资料分析员。我们看下载下来的报告其实就是应该看整体的报告架构和逻辑思路，至于bcg矩阵什么的，书上就有如何应用的、有何缺陷，只是一般我们看的时候会忽略那些限制条件，没有什么神秘的。

所以按照逻辑因果，是因为这些报告撰写人没有思想，所以用不好工具，而不是用不好工具导致报告不好。

作者: hover 时间: 2004-2-16 14:55

以下是引用windsmile在2004-2-16 13:23:00的发言：
觉得无论是麦肯锡还是国内的咨询公司咨询报告没有用是因为缺乏思想。好的项目人员思路清楚，不拘一格，他们是真正能用好模型和工具的。其他人都是只知其一不知其二，反正就是套模型、公式，这叫为模型所用。效率很高，往往一天能写出几十页的报告。内容的思想性可想而知。但是这些国外公司项目经理是很强的，他们是思考项目如何开展的，整体的报告构架和分析逻辑是需要他们来贯穿项目前后的。写报告所谓的storyline就是他们的工作，剩下的事情都是由顾问充实其中的内容。如果顾问能用心的话会了解项目经理的用意和目的，反之就是高级的资料分析员。我们看下载下来的报告其实就是应该看整体的报告架构和逻辑思路，至于bcg矩阵什么的，书上就有如何应用的、有何缺陷，只是一般我们看的时候会忽略那些限制条件，没有什么神秘的。所以按照逻辑因果，是因为这些报告撰写人没有思想，所以用不好工具，而不是用不好工具导致报告不好。

模型和思想的探讨是战略管理版高度关注的话题，如何避免战略规划的同质化，就应该有自己的独立的思想支持，而不是人云亦云的套用模型。探讨每一个模型的适用度和适用范围是用好每一个模型的基础。思想，欢迎有思想的你，发表思想 ^_^

[此贴子已经被作者于2004-2-16 14:55:25编辑过]

作者: 戎欣然 时间: 2004-3-13 21:15
你应该赶快把下半部分写出来呀

作者: welleycat 时间: 2004-3-24 13:13

我现在就是做战略咨询的，国内咨询公司应该有自己的东西

BCG只是业务组合分析，其实国内企业需要的不仅是BCG的分析，需要拉通到实际实施的东西

因此BCG的假设弄明白很重要

[em05][em05][em05]

作者: 云彩 时间: 2004-3-25 14:15

一直看到最后，都看不到文章的一下半阿，等到花儿也谢了。

实际上，教科书在介绍战略模型的时候，的却写到过模型的假设条件，只是因为书本内容过于枯燥抽象和缺乏实践支持，我们很难从中总结出由于假设条件的存在模型在应用中会有什么样的局限。我们缺乏的就是批判的认同。世界没有完美，模型也一样，我们能做的就是了解它的局限于缺点，避免愚蠢的错误而已。

所以，请一楼的不吝赐教拉

[em01][em01][em01]

作者: 寒风踏雪 时间: 2004-3-26 16:07
其实，一个模型的诞生是基于当时的历史环境和公司的咨询实践所得到的，所以我们不能生搬套用。只能是借鉴。我比较喜欢权变的思想，也就是看人（企业）下菜单，企业需要的不是大道理和大理论，需要的只是解决问题最实际的办法，哪怕就是赵本山的小品，也成！

作者: trd010 时间: 2004-4-13 17:26
不错

作者: yuxiaoyao 时间: 2004-5-6 18:58

请赶快把下半部贴出来，以供我们学习。

另外，还有没有其它模型的局限性介绍？

多谢

作者: anglechina 时间: 2004-6-11 14:16
所谓师傅领进门，关键在个人。这里面除了对模型的熟悉以外，对行业特点的把握更是需要多年的积累，不是几个青年才俊突击几天就能够解决的。对于从事战略咨询行业工作的人来说，知识面的广博和专业知识深厚的积累同样重要。

作者: 开缸酒 时间: 2004-6-27 20:34
正真棒！

作者: haibara 时间: 2004-7-4 17:52

以下是引用beckhan在2003-8-7 16:52:00的发言： 其实说句老实话，很多著名咨询公司所做的项目文档如果仔细找都能找来看但难道看多了就真的能学到里面的东西吗？文档很多里面只是给出模型的介绍，或者模型也不介绍了光是给个结论大家想想，如果自己不是项目组的成员，没有参加讨论的会议，你能对某个结论背后的背景和产生的过程原因熟悉吗？不可能！所以最好的提高方法还是实践啊，多看多做才能成为大师

十分同意...而且项目中的slide背后往往有故事，而这些故事不是项目外的人光看报告就能领会的

作者: fangyu 时间: 2004-7-4 19:34
标题: 工具只是工具

工具只是一种工具，关键是如何从工具中帮你理清思路，同时便于和人沟通。

BCG，SCP等东西是一个框架，让你能够用一种比较好的方式把很多线索表达出来。这点上说，我觉得工具本身没有错。

但是，如果只停留在为工具而工具上，那就是使用者的问题了。

任何分析都有局限性，关键是要抓住关键的信息，寻找关键问题，拿出关键解决方法，来解决那80％的问题。

大的咨询公司有一套方法论，根据方法论总能得到一些东西。但是，个人感觉就是，作为顾问，从客户角度来说，主动思考的价值就散失了。客户的很多内在业务逻辑是没法用方法论得到的。需要根据客户的沟通来寻找关键着力点。但是，这个东西就又有点象中医了。经验老道的老中医总能发现你的根源。唯心的东西就多了一些。这实在是一个矛盾啊。

作者: haibara 时间: 2004-7-6 23:48

nod, 工具只是工具，工具是对问题的观点和基本逻辑的包装。使用工具不能遮掩相关知识的匮乏和逻辑的混乱。相反，经验深厚的咨询顾问就是只使用issue tree就能把客户的难题干倒，这样的顾问真是太棒的。

作者: hdfong 时间: 2004-7-8 12:07

工具、文章和实施

大家说的很好，我受益匪浅。我在做战略管理咨询时，考虑到的是客户的需求和咨询公司的实力，充分和客户交流、充分研究资料，作出客户满意的方案。客户战略的制定不是靠工具制定的，战略的实施更不是靠工具，靠的是人。基于客户相关人员的知识水平，我们不一定要提到用ＢＣＧ等工具的名称，我们要有的是严谨的思路，把工具所带来的思路容入我们的报告之中。这是制定战略的要点之一。其次是要有扎实的综合知识和工作阅历，考虑问题才能比较周全。第三是要能把自己当作客户中的一员。

我的另一点体会是：没有接触到这些管理工具的管理人员－－实战派的工作方法是很多知识、工具的综合，这才是管理比较高的境界。战略管理是在管理中比较综合和复杂的工作，对人员的要求是很高的，很难想象一个在校的学生如何能作出好的战略规划，如果真的制订一份战略规划后，其可执行又有几何？

作者: zhzht 时间: 2004-7-14 12:13
工具是死的，人是活的！相同的工具，不同的人有不同的应用和诠释。楼主的说法虽有道理，但是工具的后面的东西，尤其是创新性的东西，工具是无能为力的！

作者: SilentTree 时间: 2004-8-10 17:59

呵呵，楼主说得很好，快续啊，我也有相同的看法那，诊断背后的逻辑、思维、和理论到底是什么??? 这方面的资料太少，

我在学习系统论过程中对此很有体会，愿与楼主交流，请联系 SilentTree@126.com

作者: william00 时间: 2004-8-11 10:22

模型和模板固然有益，但要看你是否可以消化吸收，如果没有这个过程，那你难免会消化不良，撑大了肚子，累垮了身体！

作者: trd010 时间: 2004-8-13 14:40

也经常这么想，学习理论，看事情，看模型，甚至看人，表面的东西并不代表什么，重要的是表象下面的一系列假设

作者: yuyuyuan 时间: 2004-8-14 22:04

哈哈盗版，这个是《高级咨询顾问专业必备工具大全》的序言啊，哈哈！

[em01]

作者: nusfighter 时间: 2004-8-15 14:58

说得非常非常的好啊!

作者: roger777 时间: 2004-8-17 10:06
[em05]

作者: fresher 时间: 2004-8-22 21:07
越是看起来简单的、都了解的东西，其含义越深刻，值得使用者细细的思索，透彻的理解其真谛，否则只能流于肤浅，切勿心态浮躁，不求甚解。

作者: 5528 时间: 2004-8-25 08:58
创新永远是最重要的

作者: 清风霁月 时间: 2004-8-25 09:23
之前我也在一家国内还算知名的咨询公司工作过,其实并不是所有的国内咨询公司都在内部不做学术讨论而光是COPY的,我们曾经就如何将BCG的作用最大化进行过学术讨论,得出的结论是BSC与BCG的结合能发挥出比较大的作用,大家觉得呢?

作者: hzbhrwdm 时间: 2004-8-25 09:34

淘尽黄沙始得金。

作者: winifer 时间: 2004-8-25 13:35

why is it empty?

这是我看的第一个贴子，真叫人失望

作者: Arlee 时间: 2004-8-26 12:46

我怀疑还有没有下文？？

作者: noary 时间: 2004-8-27 02:59
斑竹对咨询业还是很了解的啊

作者: 海之韵 时间: 2004-8-28 16:47

其实有时候运用这类工具的目的之一是给客户看的，在没看到实效之前，客户关注咨询公司是否会使用那些他们听说过的洋工具，以证实该咨询公司是不是真的有实力。

也不是本土咨询公司就不明白PPT背后的东西，否则，一个公司一个样，即使是套用，你也得结合该企业的企情啊，如果不明白，那怎么能作出让客户认可的报告来呢？客户不是傻瓜，他能明白这是不是本企业的实情，他也会提出很多问题来当场让你解答。

我们在运用BCG进行分析之后，一般不会轻言处理方式。也许今天的“瘦狗”结合本企业情况，经过调整和变解，会成为“明星”；也可能今天的“金牛”已老，经不住各方风浪的冲击，其生命期不会很长。现行的分析结果是要结合内外部环境和各方条件才能够具体运用的。因此，中国的咨询公司在运用国外先进工具时，也是会活用的。

此外，本土咨询公司已开始研究自己的工具和方法。我们不是知名的大咨询公司，但是我们就有一个自己的《……分析系统》是从咨询实践中总结出来，提升并模型化的。是以蛛网图为基础的，包括几个层面的要素分析，还有数学模型做支持。目前正在试用和改进。只是公司机密不能泄露。等到推出的那一天，大家就会看到了。

作者: 青青子弦 时间: 2004-8-28 17:09
“懂得背后的东西”不外乎是“纸上得来终觉浅须知此事要躬行”的道理。请笔者深入谈谈，该如何懂，怎么懂？还望不吝赐教！

作者: wooden 时间: 2004-8-28 20:14
这样的好贴一定要支持

作者: 5528 时间: 2004-8-30 08:51
有同感

作者: lijunluke 时间: 2004-8-30 17:05
期待下文中……

作者: billwang66 时间: 2004-8-30 17:40
说的不错，我也正在copy的过程中，也没完全懂

作者: lym006 时间: 2004-9-3 12:40
标题: [讨论]谁在轻视“背后的东西”？

谈一点粗浅看法：

在自由Q&A阶段，我向该咨询公司的项目经理提问了一个问题——“您在运用BCG矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设呢？”

这个问题本身有问题。这是咨询顾问向企业提交报告的会议，作为企业放的代表，所关注的问题不应该是某某理论某某工具的假设条件是什么、顾问公司的项目组成员是否明白其假设……这可以放在课堂上、理论研讨会议上去解决。企业应该关注的是顾问公司解决这个问题是是否考虑到企业的实际情况，有没有忽略、遗漏？……

我认为，所有研究模型从理论层次看都是建立在假设条件下的，没有假设，就无法建立模型！但是，至今为止，有哪一个模型——无论是经济学模型还是营销战略模型所假设的前提是企业能完全满足的？模型应用过程中，其实是应用它的分析问题的思想来分析企业某一个、某一类问题，我们探讨的是这个分析过程是否比较准确的界定企业的问题、是否找到具有可行性的解决方向以及办法？而不是“你充分考虑那些假设？”

作者: 海边的树 时间: 2004-9-14 16:32
初来咋到，看不懂。

作者: 8-bus 时间: 2004-9-16 16:56
对于所谓的咨询管理公司，确实如楼上的家人所说的那样，照搬全COPY式怎么能够深刻理解国内企业呢？我曾经有去了解过麦肯锡的理论和菲利普。科特勒的营销管理理论，有人曾跟我说过，如果能够把这两本课程读完，就是一个很优秀的营销管理人员了，可是我看了一半就看不下去了，差距太大。国外的先进理论要学习，也要讲究，中国古语说得好：“取其精华，弃其糟粕”。

作者: bie555 时间: 2004-9-22 22:36
标题: 所以然

说得大实话！

有许多人是知其然，而不知其所以然。

不管什么命题，都有前提假设在，抛开了这些问题，大谬不然了。

因此有文化不同而水土不服的问题在。

学者专家会去考虑真理的界限，一般人不会。

管理界的时尚和女人的时装一样流行。

作者: lora_wang 时间: 2004-9-28 15:12
文章非常不错。任何一家咨询公司赖以生存的是咨询理念、方法论和工具，没有原创而仅是拷贝，始终不是自己的。期待后续文章。

作者: bear 时间: 2004-9-29 14:03

关于BCG矩阵的假设和因为这些假设而使得BCG矩阵分析的局限性，我曾经了解过。大概有7个假设，其中有一个主要的假设是BCG对业务衡量标准主要以资金收入为主。因为很早就看过这些东东，具体内容记不清了。但这些假设早早就写在我咨询的工作日记里。

看到wewin的首帖之所以回帖，是对wewin对国内咨询发难有些不满。同时，我希望国人在借鉴国外先进经验的时候，也要体察国内咨询行业发展的具体环境。咨询，远远不是copy，也远远不是吸收和消化国外的东西，而是应用之道。适用的才是最好的，而不是最先进的，就是最好的。

作者: hqtiger 时间: 2004-9-29 18:39

这个事情说明一个问题

是不是有了武林秘籍就可以不用师傅自己练成绝世武功？

聪明的人可以做到但是为数不多

绝大数的人学到一些招式

还需要通过实践来不断提高

作者: ghbdavy 时间: 2004-9-30 11:06
谢谢各位！

作者: hnrhongyu 时间: 2004-9-30 11:35
怎么没下文了？我想看，谢谢啦！

作者: 施无畏 时间: 2004-10-3 01:18

分析事情的成功,主要是要有三步,预设前提;有利条件,不利条件;操作流程,许多咨询更多的关注于流程,这就是中国咨询能发现问题,解决不了问题的原因.

[em08]

作者: zhg868 时间: 2004-10-10 15:37

BCG的前提条件，让我马上讲，也讲不清楚，我想只有大学老师才可以随时讲清楚吧。在咨询中有时会用，有时不会用，即使用了，也是互相印证，比如说关联业务的问题，还要关联程度怎么样，共享什么资源，也不是所有的都不能用吧。

现在的管理理论发展了，工具也很多，我想之所以有这么多工具，还在于“管理是以数据分析和系统思考为基础的艺术”（这是我个人的想法），每个所谓的工具都是为了清楚表达一种想法，才出现的，一种工具没有办法解决，另外的工具就出现了，而恰恰管理情境的复杂，使得管理工具永远会层出不穷的。做咨询的，重要是理清问题的本质，对工具的选择是在于能够说清问题，给人启示。研究一个工具的适用情形，是研究不完，就光管理词汇的语义不同，就够累的。我们只要工具能提供我们开阔的思路就足够了，想精确制导，在管理上，是找不到的。

从另外的角度说，津津乐道于某个工具的12345，正是咨询公司的问题，也是国内咨询公司的问题，我们已经看到，国内“学院派”咨询的盛极而衰，他们担负不起给予企业运营操作层面的指导，重新回到知识传播和启蒙的正确轨道去了。我没有在国际咨询公司做过，但觉得一个非常有启示的东西，应该值得注意，就是“最佳实践”和大量的案例库，而不是仅仅有数据库。

作者: 平安大街 时间: 2004-10-12 18:46

我想提一个问题，为什么国际咨询公司如此透彻地了解每一个咨询工具的背后的假设，在中国却有如此之多的失败战略案例．是不是只明白工具本身的意义并不就够了，重要的是对企业自身的发展进行逻辑与历史相统一的分析，真正得出适合企业的个性化方案．而不是像国际咨询公司哪样，动不动就将标杆企业的做法到处推广．将中国国情的东西硬塞进在发达国家案例积累起来的框架体系，其危害并不比不懂工具本身背后的假设所造成的危害小．

作者: gslpwan 时间: 2004-10-13 13:36
88楼讲的对！！！！

作者: why_lng 时间: 2004-10-13 17:48

现在的咨询公司的确如此

作者: forat 时间: 2004-10-13 22:57

它山之石,可以攻玉.

作者: nonobad 时间: 2004-10-14 10:11

估计是没有下篇了

话都给大家说完了，呵呵

作者: 海边的树 时间: 2004-10-15 10:20
不是作者源创的当然没有下文拉

作者: 沉扬 时间: 2004-10-15 17:29
很遗憾，我对这专业性的东西不是很懂。不过这种深刻，求实，创新的思想我很喜欢。任何一个公司都需要这样的人。而不是本本主义者。

作者: xacdh 时间: 2004-10-19 18:18

写得挺好，期待继续。

作者: SilentTree 时间: 2005-1-13 11:17

战略制定到底怎么做，模型仅是一个思路框架一个逻辑连贯，这些框架和逻辑设计多个大小深浅不同的方面，需要把这些方面进行整合，整合也就是说找出一条主线，围绕主线来说明，来纲举目张，这条主线其实也就是企业的具体问题，每个企业的具体问题不一，要围绕的主线也就不一，但是思路框架大致相同。

只是主线之下的每一框架下具体内容不一样，要把这些具体内容的深浅现象本质核心把握好可不容易，需要深透的经验和长时间的积累，所以说还是专业人士谈问题才可信，非专业人士则听听其思路方法，触动专业人士在对大量经验素材把握之上的思考总结、灵感发现，从而达到发现和创新。这需要团队合作。

作者: rgang 时间: 2005-1-14 12:00
精彩的文章。十分钦佩。希望经常看到您的文章！

作者: adsl 时间: 2005-1-27 15:22
看多了，也未必佳，一则打击自己的信心，二则禁锢我们的思维，食古不化的固然不少，食洋不化的也很多

作者: szcn 时间: 2005-1-27 15:43
好像很久之前就读过这一段文字，摆脱楼主要是转贴的话，写一下出处。

作者: whyte 时间: 2005-2-16 00:15

看了以上诸位的发言很有启发，在此作几点补充。工具发明是弥补人的某些不足，比如剪刀的发明。现在来探究发明者以及初衷有意义吗？人们现在用的时候根本就不去考虑。至于剪刀现在的用法就更是五花八门，或许更聪明的用法是将其包含的力学原理抽出来发明其他更高级的工具。再回到波士顿咨询方格（BCG）工具来说。它是由巴里。海德利与其波士顿咨询公司的同事门在20世纪70年代发明的。这种方法是根据市场营销战略的利润冲击（PIMS－Profit Impact of Marketing Strategy）数据库的资料形成的，该数据库分析了影响企业绩效的因素：市场增长率和市场地位。这两个因素决定着投资组合某一部分的获利能力。波士顿咨询公司认为企业的整体获利能力取决于投资组合的“平衡”。“现金牛类”SBU生出钱投资于“问题类”SBU；“明星类”SBU也能生钱但常常要靠其他类养着。而“瘦狗类”一般要剥离。我的看法是工具为人所用，而不要被工具所限制，能用多少是多少，甚至还可以加以改造来用。

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