本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司）
李必峰
年末，项目组接到了一项紧急的测评项目，某市级电信企业要求对其数十名客户经理进行测评，并要求在1周之内提交报告。接到任务之后，项目组忙开了……
一、确认测评目的和结果使用
不同企业进行人才测评的目的有所不同，有的企业希望通过测评判断人员能力与现岗位要求是否匹配，还有的企业希望能够通过测评对人员的综合素质和发展潜力进行评估。不同企业对测评结果的使用也会有所区别，有的企业用于新员工招聘和甄选，有的用于全员竞聘上岗，有的用于后备人员培养，还有的用于职务晋升，甚至有些企业用于年底综合考核发奖金。不同测评目的和对测评结果的不同使用，对测评项目的具体运作方式会有一些影响。
项目组与客户高层及人力资源部负责人进行了深入沟通，客户介绍此次参加测评的人员都是工作业绩较好的客户经理，属于劳务员工，此次测评的目的主要是对他们的综合素质和发展潜力进行评估，客户将把测评中比较突出的员工列入基层骨干名单，并在规定时间内向上级单位提交名单，由上级单位统一制定重点培养计划。
二、素质模型构建
素质模型构建是指通过对企业某职群高绩效人员的特质和行为方式进行研究，确定该职群员工胜任岗位应该具备的关键素质，这里的素质是一个较为宽泛的概念，包括知识、技能、个性特点和动机等等。通常来讲，正式的素质模型构建需要进行大规模的访谈、调研和深入的统计分析。
由于此次项目时间只有短短1周时间，经过客户同意，项目组决定不进行正式的素质模型构建。基于此次测评项目的目的和客户对结果的使用方式，项目组在正略钧策电信业客户经理类人员通用素质库中提取了一些基础素质，并与客户高层进行了深入讨论，针对客户企业实际情况对素质项进行了简单修正，最后确认了成就动机、人际交往、影响力等六项关键素质，并对每项素质进行了具体描述。
三、确定测评方式
正略钧策常用的测评方式有十种，包括心理测验、情景模拟判断测验、公文筐测验、无领导小组讨论和BEI行为面试等等。一般来说，每项素质应至少有两种或以上测评方式进行测评，以避免测评结果的片面性。选择测评方式时，要综合考虑对各素质项测评的效度、所需的时间成本、施测难易程度等。
经过项目组讨论，最后确认采用的测评方式组合如下表所示：
四、笔试
经过多年来的积累，正略钧策针对电信行业各类人员笔试题库及统计分析工具的研发和应用已经日渐成熟。为了保证测评的信度和效度，项目组没有对笔试题目进行大的修改，只是对个别题目做了微调。在此基础上，组织被测人员参加笔试，笔试后立即组织人员录入笔试结果，并进行统计分析。项目组根据笔试分析结果对每个被测人员有一个初步的评价，并在后续的面试环节中进行进一步验证。
五、面试
在测评过程中，面试可以说是最为重要的环节，通过面对面的互动式沟通，项目组能够对被测人员的特质和行为方式进行全面深入的把握，并能对笔试中表现出的一些特点进行验证。在面试中，一定要询问被测人员曾经发生的具体事例，并不断追问细节，让被测人员的深层次特征充分表现出来，同时可以通过被测人员互相评价的方式给项目组提供更多的信息。
六、撰写测评报告
笔试和面试环节结束后，项目组人员根据笔试分析结果和面试结果，对每个被测人员都进行了充分的讨论，并统一了测评报告的内容和格式。在测评报告中，项目组首先根据被测人员的综合素质，将所有人员划分为高、中、低三个等级。然后，项目组对每个被测人员进行了描述，包括其突出的优劣势、在每项素质上的表现，并对其发展潜力进行了简短评估，对其以后的职业生涯发展也提出了建议。
七、汇报
经过一周紧张忙碌的工作，项目组最终向客户高层和人力资源部负责人提交并汇报了测评结果。无论是总体人员分级，还是个人具体描述，客户都表示了高度的赞同，项目组在劳累而欣慰的同时，也进一步积累了短期测评项目的经验和教训。
·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。
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这个是一个胜任力评测问题，BEI算是最好的方法。假如对销售能力进行持续评估，可尝试使用情景模拟。我们已为两千多名电信行业客户经理实施两年多考核工作。
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