战略性人力资源管理并不是一个新的概念，已经被作为将提升人力资源部门地位的理论和概念，得到了很多HR人的赞赏和支持。再他们看来，这种理论恰当的说明了人力资源部门对企业长久发展的重要性，是与21世纪知识经济环境下人力成为资本的趋势相吻合的。因此，他们急切的将这种观念介绍给自己的老板，引入自己的工作中，希望由此开始大战拳脚、扬眉吐气。
但是，现实让他们失望了，老板也说重视人力资源，可是，人力资源部门却靠边站，为什么呢。这些HR开始抱怨老板不懂管理，只重视业务不重视人才。可是，老板照样按照自己的思路走下去，更可恨的是，企业也走得很好！
是真的老板不懂吗，不是的。
是因为现在关于战略性人力资源管理的理论，都没有给出在企业中落实的办法，或者，现在所给出的落实办法，都无法在企业中得到落实。
举一个很简单的例子，大多数谈论战略性人力资源管理的文章，开始都是强调人力资源的重要性，然后就强调人力资源部门的重要性，然后就强调人力资源经理能力的匹配性。看起来，逻辑性很强，很具有操作性，从大到小，从宏观到微观。其实，不过是扯谈。
就拿某些教授专家鼓吹的，在战略性人力资源管理中，人力资源经理应该参与企业战略的制定，监督企业战略的执行，为完成企业战略选派合适的人才。仔细看，逻辑严密，实际上，我怀疑他们是不是在企业做过？
企业战略是这么容易制定的？是这么容易掺乎的？在业务部门浸润数年都不一定能够把握住战略方向，人力资源经理看两眼就能提出来。明茨伯格说，战略制定者应该对于商业环境和企业有着很好的灵感。这样的条件，是可以轻易具备的吗，参与企业战略的制定，不是扯谈是什么？
战略性人力资源管理，并不意味着人力资源部门就成为战略性部门了，也不就意味着人力资源工作者可以进入战略决策了，他们有着更细致更深入的操作方法。
更可恨的是，企业也走得很好！——哈哈哈，这句话有趣。
我做了５年管理咨询，一直认为：企业的经营和管理要区分开来看.
1、遇到过的比较滋润的企业，很多，但基本上是业务是背“权势”或者大户罩着，“经营得当、红包多多、董事会真有水平阿”；管理嘛，当然是效益好的时候，搞搞战略规划、搞搞人力资源管理体系等等；
2、而那些效益不怎么好的企业，自然会谨慎于此，也会打“业务年和管理年”的牌，但一般都是自己慢慢弄；，
3、至于那些效益不好的企业，已经被屏蔽掉了（我们不介入，他们一般不会找我们的），这块反而是绝大多数阿。——当然，我们有其它的管理类产品和服务
这种三类划分方法是我们这两年“调侃”出来的。以前我不这么想，凡是有管理咨询需求的企业，必然有咨询的方案和实施策略，现在想想，很“幼稚”——第三方这么灵？！恐怕我们基本上达到了神仙的任职要求了。这其中，我自己的心态发展大有“坎坷”阿，很想和咨询师前辈们多多交流，邮箱：carry1@sina.com；谢谢。
呵呵 很有趣 理论是理论 实际是实际 怎么结合 我不知道 怎么实践 谁能教我呀 做了5年咨询都说不好 我 十年吧 还是好的
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