眼见新一年的销售旺季到来，如果再这样下去，公司将最终失去整个华东市场。于是，决定解聘此君，再度面向社会公开招聘华东分公司总经理。但公司高层担心此次招聘再出现一年前的结果，再聘来一个“说”和“做”相差甚远的经理人。
看看身边的例子，似乎也不容乐观：中国民营企业最早的职业经理人、原华帝集团总经理姚吉庆宣布离开华帝集团；被寄以厚望的“空降兵”——TCL集团副总裁、TCL信息产业集团总经理吴士宏悄然淡出；曾经风光一时的“八大空降兵”之一陆强华——原“上广电”副总经理兼销售中心总经理——在黄宏生（原创维集团董事长）的盛邀之下就任创维中国区销售总经理一职，最后双方的合作在不太愉快的氛围中结束，陆强华带领100多名手下集体跳槽……
有句话说得好：外来的和尚会念经。可为什么这些招聘时出彩的“外来和尚”到使用时总哑火？又该如何破解“招聘失真”的难题？
世界经理人网站用户普遍认为这其中既有能力问题，也有沟通问题，更是文化冲突的结果。看来外来的和尚能否念好经，除了和尚自身的道行以外，还取决于很多因素。
和尚自身的问题
追究起责任来，很多人认为这第一板子应该打在“外来和尚”身上。
瞒天过海 世界经理人网站用户“zippoyoyo”说：不排除有内部泄密或面试者参看往届的试题找咨询公司事先准备好应对方法的情况；湖北某公司的“XING”也认为：应聘人员参与应聘的职业化、经验化，有效弥补了其存在的不足，迷惑了面试人的眼睛。应聘者这样瞒天过海，招聘怎么能不失真？
能力欠缺 浙江某公司的“zt7511”认为部分原因在于应聘者理论水平与实际工作相差太远；用户“泡沫中游泳的人”觉得很多人具有一定的专业技能，对于他所从事的专业非常熟悉，却对行业不甚清楚；“jiangjia”在这个问题上也提出了他的见解：管理这本经，不知多少代人，不知多少精英们念过，或者还在念着，但没有人可以站出来说，我已经念好所有的经了，从此可以横行天下了，天才们都不能，何况我们凡夫俗子呢？看来“外来和尚”不但得练好基本功，还要与时俱进才行。
水土不服 “外来和尚”到了一个陌生的地方，难免会水土不服，其文化背景、行为方式、为人处事、生活作风等与企业文化是否匹配，在很大程度上决定着他能否很好的施展拳脚。“对新企业文化内涵、体制结构的不了解，也是新人不能创造新业绩的一个问题。”湖北的“XIANG”先生这样说。
菩萨的原因
在佛教中，佛教徒由菩萨引领入门，对于一个公司来说，招聘者经常扮演着这种引领的角色，他对于“招聘失真”负有莫大的责任。
知识局限 招一个人，不光看他以往的成绩，还要看他的素质、技能及情商，这是个细致的工作，需要广博的知道及长久的历练。做过多年人力资源工作的“philip.xia”为了扩充自己的知识面，甚至对相面、心理学，连血型与星座都有过一些研究；某集团的唐映红认为应该通过胜任特征模型来指导招募、甄选过程中的评价维度，而很多公司的人力资源部其实根本没有深入过公司的流程及参与过各部门关键岗位的绩效评价，因此也就根本无法知道岗位的胜任特征是什么。
除此之外，人力资源部对所招聘的职务之工作内容了解地不全面，对承担该职务所应该具备的素质不清楚，因此提出的招聘条件也只能是大概，在方法上也就难于准确地考核。世界经理人网站用户“新叶”认为这也是导致“招聘失真”的一个原因。
方法不当 面试的短时性与发现人才的长期性之间是一个矛盾，这就对面试者的面试方法提出了很高的要求。网站的大部分用户都认为有些ＨＲ在面试时过分注重口才，而忽视实际操作能力；面试方法单一；只看中面试者的学历，对面试者背景未有全面了解。
对与自己意见相和的人，我们会很容易产生一种认同感，在招聘时，这种感觉会演化为面试中的一见钟情。上海的“独行浪子”说：招聘者使用的招聘方法和本人的价值观决定了他的取舍，符合他本人的行为习惯和思维定势的，他就认为是优秀的。“乐行者”也同意这种观点，他说：在招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后便有英雄相见恨晚的感觉，却未考虑全方面的，便会造成失误。
住持有错
“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”看来千里马不能“至千里”还与其管理者有关，那么作为“外来和尚”的管理者，“住持”们错在哪里呢？
未有效授权 一个人再有才华，但董事长或董事会没有充分授权，加上新老文化的冲突，很难融合。新进公司的人，尤其是高管层，更易受员工瞩目，尤其是部分老员工的“虎视眈眈”，这是每个公司或多或少都存在的现象，只是显性或隐性而已。所以新进的高管层基本是小心翼翼、如履薄冰，这样的状态下很难把工作做好。“外贸咖啡”对此深有感触地说：千里马有了，伯乐也有了，自然两者一拍即合，但是后来千里马入了门，才发现伯乐不是要它跑，而是要它拉车，套上枷锁，种种限制，千里马怎么跑？
“唏哩哗啦”也发出自己的疑问：当傀儡式的经理，其作用及权力有多大？他（她）在员工有多大的号召力？本来中层及员工对新领导上任阶段有明显的排斥性。他认为，如果该集团内部存在着严重的帮派，再有能耐的领导都会其工作能力只能发挥其本人的30%，或比这更少。
急功近利 再好的管理者，经验如何丰富的人，到一个新的工作环境都必须从基层锻炼开始，这是一个相互认识和发现的过程。成都的“blackdancery”认为，重要职位或高层职位的新人,在通过面试后,直接委以重任,特别是派驻异地管理一个原有的团队,这本身就是一种很大的风险!对此他有一个生动的比喻：你会将自己的孩子交给一个刚认识而听说很好的人来带吗?
长春某公司的“二小1973”提出“不急于一时的观念”，他说：一个管理人才，要花一定的时候才能熟悉公司及公司产品，所以不应急于求成绩。
管理混乱 董事长或董事会滥授权，什么都不管，没有监控体系，这也会导致经理人无法做出成绩。浙江的“逸尘海”先生如是说。北京的“bley”问道：一个总经理在岗位上工作了一年没有见成绩，中间是否有公司其他领导与他沟通过？是否有人指导过？
贵州的“nicolewen”认为原因在于公司缺少一个有效沟通的渠道，不利于经理人的成长。对于以上案例，Jiangjia分析说：也许这个集团公司本身管理上就是漏洞百出，对分公司不能实行有效监控，以至销售业绩连连滑坡，一年多才采取行动，他只是替罪羊罢了……
破解外来和尚不念经的难题
对于这个问题，世界经理人网站用户纷纷发表自己的见解，除了认为“外来和尚”要提升自身道行，更多的人认为问题应从招聘方及管理方出发来解决。
把好面试关 本网站用户“Happy燕子”说：人力资源部应该以岗定人，事前需诊断公司现状并结合发展规划，梳理流程，进行架构、岗位设置，并明确职责（岗位说明书）；面试方法要多样化，针对不同的人才需要，要用不同的测评方法进行考察，对于高层管理人才，上需配合董事规划、决策，下需沟通协调、监督执行，并建议、组织公司的高层领导团（董事、人力总监等）对应聘者进行综合面试，以避免个人面试的片面性；同时多进行背景调查，从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。
上海的“独行浪子”对此提出四点建议：第一是应先破除思维定势，就是不要预设立场；第二少问一些理论上的东西，应侧重在实操上；第三应侧重在考核其为人处事之道，是否符合本企业的需要或者说是文化；第四，考核其作风，其风格，也就是个性是什么样的人？因为离职的原因，有八成以上是因为领导的作风问题。
亲密接触 用户“zippoyoyo”说最好的办法是运用模拟案例的环境来测评人才的能力，他认为这样的考察不仅能反映他们的理论水平，还能反映其对于自己不慎精通的方面的学习能力，以及与人沟通的能力。虽然他和北京的“我本是狼”都认为这样的方法操作起来可能会比较困难，而且时间和资金上可能也会有所耗费，但对于高层人员的招聘，这种方法是很必要的。
“我本是狼”还建议组织初试的人员搞几个小小的聚会，公司的小型活动邀请参加，与公司的人员可以进行些交流，甚至公司某些小型会议也可以邀请参加，以此对其进行全方位观察。“blackdancer”提出：到职的高管新人,一定要有一个在可控制环境中的“考察期”，目的还是要在现实中作进一步的了解，否则就有很大机会出现“招聘失真”的问题。深圳的“raino”建议同一职位招聘两人以上，进行试用、考察（当然先要挂副职），考察期间的职权要界定好，从中选择适合者。
拓宽招聘渠道 从外面引进一个完全陌生的人，对他的背景、工作能力、工作方法、为人处世都一无所知，哪怕他是个好的人才，却未必适合自己的公司。本网站的多数用户这样认为。“Jiangjia”说：企业要引进高级人才，首先要确定公司内部目前是否没有人能胜任这个职务，如果本地（公司）无人能达到要求（经过培养也不行），再考虑引进。 “泡沫中游泳的人”提出两个途径：内部培养和从别的公司挖角。深圳的“zgy168”也认为通过猎头公司和内部培养是比较理想的方法。
健全用人机制 用户“唏哩哗啦”提出：首先要明确总经理的职责和权力；让总经理真正有人事奖励等方面的权力；尽快完善公司内部相互协调配合的管理机制，堵绝部门之间相互扯皮的本位主义现象。“一簾幽夢”建议说：有新人招募来后，要有一套健全的评估体系，要注意他的短期目标和长期目标，管理和控制能力，并及早做出评判。“SteveC96”认为应该落实教育培训，派专人引导新人就位，当新人和旧人产生疏离时，部门文化应该承担安抚作用。“HAPPY燕子”认为公司要做到两点：一、公司的诚信、福利、待遇及时到位；二、时时关心、问候、帮助，协同其尽快适应新环境，融入公司的文化、工作中。
对不能念好经的和尚应该怎么办
对于不会念经的和尚，本网站用户有以下意见：
给予机会 如果被招聘者有一定才能，也有一定局限（如可能专业水平不错，但组织、沟通能力欠缺），但局限不致命，本人也认同企业文化，但需要招聘企业在各方面积极扶持，创造条件让其发挥才能。某公司的“ziqiang22”认为需要扶上马，送一程。“MARKCHEN”说：企业不能只向员工索取，国外的职业经理人在上岗以后也要有一个长时间的过渡期；在发掘员工潜力之前，也要付出一定的培训代价，使员工更快更好的发展与企业同步。因此，该多给一点机会，发现此人的优点地方，多加锻炼，必然能为企业作出更大的贡献。
和平分手 如果被招聘才能有限，或者有才能，但局限也很大，同时也不认同企业文化呢？“Jiangjia”和深圳“快乐的小皮匠”都认为：招聘求职，如同恋爱结婚，还是和平分手吧。
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