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标题: [公告]学术沙龙读后感发表处 [打印本页]
作者: beckhan 时间: 2003-7-15 18:38
标题: [公告]学术沙龙读后感发表处
各位报名战略版学术沙龙的家人，一个多星期过去了，到今天为止我才收到几位家人的文章，希望大家挤点时间写一下自己的对战略的感想吧。我知道大家都忙，希望沙龙能早日正式召开。各位志同道合的朋友有个共同学习交流的空间。
请已经写好读后感的家人跟帖发表在下面，谢谢
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作者: wonderzjs 时间: 2003-7-16 00:13
哈佛的经典书籍《战略规划》乔治 斯坦纳 著 华夏出版社出版
本人几年前就读过此书，当时感受很深，作者所谈到的战略规划方法和问题使我对战略的认识和战略规划的实践有了大的转变。
《战略规划》抛弃了许多战略相关图书经常所采用的理论性比较强的分析模式，斯坦纳在书中提出了完成战略规划这个系统的具体实际措施，非常实用，可以帮助战略规划人员、中高层管理人员解决如何组织规划系统，如何获取和运用信息、识别机会、开发目标，如何把战略计划转变为决策。
书中详细描述了战略规划的全部过程，当我把全部读完全部过程的时候，我意识到我以前所参与或者了解的战略规划工作似乎太简单了，这不是一个部门或单位的工程，这是一个企业的系统工程。由于战略规划的过程是如此复杂，需要系统地、大范围人员参与的工作，实在是太难了，这也难怪国内的企业与国外的企业在战略制定上差距如此之大。当时我想：这本书对中国的企业可能不太实用，战略规划要花很大的成本和精力，对于处于改革开发大地上的企业来说，大把大把的机会充斥四周，做好目前的工作，赚更多的钱才是第一位的，哪个老板会花功夫去做怎么复杂的工作。
读到后面，作者通过问卷调查总结出了战略规划中的陷阱，多达50项，而且规划中的问题在不同类型、不同规模企业中都不同程度存在着。确实，战略规划的系统性太强，涉及面太广，对企业内部的规划（计划）单位来说，弄得焦头烂额的同时往往吃力不讨好。我就有亲身的体验。某企业老总对战略只停留在说说写写上，中高层管理人员认为战略是老板的事，他们本身也没有这方面的意识和思维，与战略相关的信息流动不畅，似乎工作都是战略部门的事，有时候战略部门不得不闭门造车，拟定方案让他们讨论去吧。实际上，管理层的讨论大部分都是根据他们的感觉判断而确定下来。在读这本书的过程中，我曾这么想：也许战略规划交给咨询公司做更合适，而现在一想，麦肯锡的定位真是绝对高明。
作者: jayhua 时间: 2003-7-16 09:44
草草地翻了一下《战略管理咨询》—原理、分析技术与实施策略
以及看了《哈佛商业评论》精粹译丛—不确定性管理的第一篇文章 不确定条件下的战略
感觉目前大多数企业对“战略”本身的认识有问题，仅仅停留在形式或原则阶段。
最缺乏的是缺乏制定具体战略的能力和方法，特别是在流程框架中存在这种或那种的不足。
这些可以体现为：领导人的本身素质问题，一系列的流程制定和执行问题，以及企业文化对具体战略制定的影响。
在前一本书中主要从各个角度（书中称之为战略视窗）来勾勒战略管理的外貌和不同的层面；书中还引用了许多经典的文献片段，以更好地阐明某个主题。
书中不乏穿插各种对战略的精辟引用，但是本书的最大缺陷在于缺乏方法的实例，对于一些可操作的工具也只是一笔带过，感觉还是缺乏实际应用的深度。
对于《不确定条件下的战略》这篇文章，感觉收获颇多，首先它把不确定条件划分为四个层次，其次确定战略态度和战略组合行动，对于不同状态下进行不同战略的选择，尤其重要的是它纠正了一些“非黑即白”的观点（即不是可以精确预测，就是根本不可预测），使得企业及经理人在加速变化和不确定的条件下，来确定相关的战略以及正确运用经验直觉。
遗憾的是本人未能找到书后几种更加复杂的方法来加以研读，这几种方法是未来情境规划、博弈论、系统动态、代理人模型及实际的选择（期权）。
哪位家园的朋友有以上的资料希望大家能够共享，并且共同探讨实际的应用。
最后希望家园及战略管理板块能够蓬勃发展。
作者: beckhan 时间: 2003-7-17 10:07
真正要写好一篇读后感并不容易。到处都充斥着泛泛而谈的文章——研究某些成功或者失败的企业就下结论某些企业战略是更为正确的，仔细想想如果事先有了一个论点找例子其实是多么简单，每个论点几乎都有反例只是他们不会去举违背他们论点的例子而已。一个企业成功的因素往往是非常复杂和多方面的，管理无定式。水木的BBS上有人概叹中国是前泰勒时代，执行科学管理的企业在中国还不如善搞关系的企业。真正在做战略管理的中国企业有几家？都是在拼战术，几乎没有企业是在为10年后甚至是5年后的发展做规划的。好象有点离题了还是说回正题吧，开始理清我的思路。
对于战略管理我仔细看过的书并不多，毕竟书是读不尽的，就读尽也是无用，许多书都没有一读的价值。我读过波特竞争优势的两本书（即三步曲的前两部，国家竞争优势太贵了没有买来看而且里面我有兴趣的cluster和diamond model看porter的其他英文论文的已经有了很清楚的解释）和哈默、普拉哈拉德的《竞争大未来》（要了解核心竞争力就一定要看这本书了和他们的论文The core competence of the corporation），其他英文管理期刊相关的战略论文也粗粗地浏览过不少。水木甚至有人说波特的竞争战略是竞争优势的基础，看完第一本可以理解概念，看完第二本可以就出去骗人了。其实要能骗人于甘心佩服之中真的没有10年以上在战略方面理论和实践的浸淫，是很难骗得了人的。如果要提高战略素养我觉得最好是边看边学着做咨询公司以前做过的案例，有机会最好是能到咨询公司兼职。
先试着归纳一下我看战略书和文章的一些收获。
战略管理的发展阶段：
古典战略理论：环境适应论
从战略计划到战略管理过程：环境分析—战略制定—战略实施—战略控制
战略组合分析(BCG矩阵或GE矩阵、生命周期)、战略选择、资源配置
战略研究方向与对应代表人物：
RBV (Barney/Collis)
产业（五力、竞争优势、价值链、三大一般战略、钻石模型） (Porter)
产业制胜（Hamel/Prahalad）
核心能力（Hamel/Prahalad/Barton/Chandeler）
企业重组/变革（Hammer/Chanpy）
时基竞争（Stalk/Hout）
标杆学习（Spendolini）
动态战略（动态环境、学习过程）（George Day/Reibstein）
战略评估 (Rumelt)
战略过程与实施（Pettigrew）
竞争战略分析工具（产业角度的分析）
产业结构——行为——绩效分析（SCP模型）
SWOT分析
价值链分析
战略管理时代的趋势
Hammer/Champy的3c：Customer,Competition, Change
权力的转移（权力从企业向消费者转移）
从竞争到超级竞争（Hypercompetition）
变革已成常态（唯一不变的是变化）
企业成长与战略管理
利润、市场份额、竞争力，什么是重要的？
企业目标：生存、成长（扩张）与利润
竞争的要素：生产——成本——质量——效率、灵活性、学习能力——网络竞争
战略按层次来分，可以分为公司层次的战略（Corporate-Level Strategy）、业务层次的战略（Business-Level Strategy）、职能层次的战略（Functional-Level Strategy）。
公司层战略包括总战略框架和业务组合矩阵。对于总战略框架，即企业的什么资源能形成竞争力，例如行业选择、低成本、差异化、多样化、一体化、外包等，已经被波特和哈默这些管理大师总结得非常好也很完美，说真的再研究下去也很难跳出他们的框架。而BCG矩阵相信大部分家人都了解，将组织的每一个战略事业单位标在二维的矩阵上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗，最后得出各SBUs的战略。
我更感兴趣的是业务层和职能层的战略。战略咨询关注的正是这两个层次，它们也是公司层战略的具体执行落实的关键，执行说得简单点就是specific细化细化再细化直到你能执行为止。很多系统学过管理的家人都知道生产管理的鱼刺图，当一个造成质量问题的原因经过不断分解后，就能得到立即就能执行的改进措施。对任何公司而言，最佳战略就是指能够付诸实施的战略。可惜战略管理大师总是把视野看得太高，多是在研究公司层的战略，几乎所有的战略模型和工具都是用来分析找出企业的现有核心竞争力和指出应该提高哪方面的竞争力，只解决了identify的问题但不提供提高竞争力的方法。不知道大家有没有感觉，分析环境和现状的工具太多了，但具体怎么去改进how to do分析完以后还是一团迷雾。
业务层的战略，即靠什么去竞争，是靠质量还是价格等。职能层次的战略，即各职能部门能在什么具体方面对业务层次战略进行支持。曾经有个家人说，当所有的公司用的都是同样的战略时谁会获胜，我觉得战略趋同没有关系，关键是你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好，在营运执行上制造差异，这个才是不能被轻易模仿的东西。
这里值得指出的是，战略的思考和战略的实施有着各自的框架。在思考战略方向时按照对手、客户、技术和业务模式思考一系列的问题。制定实施方法时按照首要任务、人员及技能、文化和正式的组织来思考。例如在业务层，公司业务大多可以分为三类：现有稳定的业务、成长中的业务和新的业务，这三类业务对应的业务层战略也该有着不同。比如新业务往往业务层战略在价格上，而稳定的业务则应该是在质量上，所以三类业务在公司营收所占比例、增长速度、投入、负责的SBUs和所需人才等等方面都应有着区别。
下面一个图解释了公司层战略（Competence）和业务层战略(SBUs、Product)的关系。
到职能层的战略，开始要关心公司内各职能部门了。具体的细化可以见下面这个著名的resource tree。具体列出了在能形成竞争优势的创新、产品和市场这三个方面具体职能部门应该给予一些什么的支持。
作者: beckhan 时间: 2003-7-17 10:08
对于如何把公司层战略的细化使之容易实施，McKinsey提供了一个比较不错的思路。把公司层战略具体到要构建五个企业职能的能力，每个企业可以从中挑选4-5个方面来形成独特性，以获得竞争优势。（这里不能粘帖表格所以我用了截图）
一、财务能力
二、运营能力
三、营销能力
作者: beckhan 时间: 2003-7-17 10:09
四、战略能力
五、人才吸引与培养能力
我再就自己比较熟悉的营销方面谈一下区分优势分析的方法。营销理论发展到今天，消费者导向已经占领了绝对的上风，做营销方案时4C和STP的方法已经用得越来越多。就象我上面说的，战略的思考和战略的实施有着各自的框架。当思考营销战略的时候要考虑消费者细分、产品组合和竞争者，当考虑营销战略实施的时候就要多考虑公司自身能力。如何把两者结合，许青安在IMC逻辑链中提出了一种方法。首先进行市场细分，挑选出目标市场，列出消费者利益5-7种清单，以及针对目标市场的优先顺序。然后列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源。最后是填写表格，对公司进行评分。表格可以这样设计，例如是否具备满足这些利益的能力或资源（是为1，否为0）；是否具有优越性，即与竞争者相比而言的能力或资源（是为1，否为0）；可持续性，即与竞争者动态比较（时间成本内难以打破现状为，很容易达到势均力敌为0）。
对战略如何从公司层细化到职能层在以上已经说完了，希望各位家人阅读后有所收获，这篇文章我是比较用心去写的。最后指出的是，战略有很多分类的方法，以不同层次进行分类只是比较通用的方法，比较适合于研究，但不一定就是最适合企业战略的具体实施，例如也有按照战略的目的把战略可分两类：转换型战略和经营型战略。先对战略分类然后区别对待还是值得慢慢探讨。
(The end)
作者: zycatv 时间: 2003-7-18 18:27
标题: 我想首先要引导中国企业家的战略意识！！！
我想首先要引导中国企业家的战略意识！！！
[此贴子已经被作者于2003-8-21 12:45:18编辑过]
作者: wonderzjs 时间: 2003-7-19 10:24
读了beckhan兄弟的文章，收益非浅。但总觉得MKS的思路似乎还是战略制定过程的一种工具，它好像是帮助战略制定者清晰化其思路，并使公司层战略细化。这种细化与战略的实施还有很大的一段距离。因为五种能力中大部分的执行工作不能完全与企业的组织结构相挂钩，每种能力极其目标分解还不能简单由单一的部门负责，而需要各相关部门的合作才能支持战略所要求的能力或目标。因此，我认为公司层战略细化到业务层可能比较容易，但业务层战略与各职能部门的接口则是比较大的难题。
作者: dreamerbug 时间: 2003-7-21 18:50
发表文章之前，我还是简单谈点感觉吧。
我想简单谈点读后感的书是张后启《再造竞争优势》这本书，觉得收获很多。
这本书主要来自于华工马士华的《供应链管理》那本书，其核心思想是实现全面供应链管理，比马士华的一般供应链管理更加深入一个层次。
全面供应链管理构造一个战略管理的完整结构，从环境变化导致战略变化，战略变化导致企业管理模式\业务模式\信息化模式发生变化，从而导致组织结构发生变化，相应导致关键业务流程及业绩管理系统的变化及调整，而业绩管理标准从整体控制企业的资源的合理配置，促使企业资源能动地适应外界环境变化。
全面供应链管理通过上面的互动形成循环，这个循环就是完整的企业战略解决方案。做企业战略的人可以找到自己的位置，以适应或调整企业战略。
作者: dreamerbug 时间: 2003-7-22 18:38
我觉得做企业战略要注意区分这样几个概念
商业模式
管理模式
业务模式
IT技术模式
这四个概念我觉得是企业战略的一个很重要的方面，每种模式代表着企业战略的不同层次及不同方面的东西。我觉得很值得大家讨论，希望下次北京聚会的时候能把近来的心得再总结陈述一下。
作者: pchhappy 时间: 2003-7-22 23:01
读亚瑟.A.汤姆森和A.J.斯迪克兰德的<战略管理>,收获甚多.该书条理清晰,深入浅出,易学易记.
第一部分.战略管理概念
作者首先阐述了战略管理的五项任务:
1. 提出公司的战略展望.
2. 建立目标体系
3. 制定战略
4. 高效有效地实施和执行战略
5. 评价公司的经营业绩
战略管理是一个过程.五项任务是一个有机的总体.
一.提出和制定公司战略展望和业务使命.是确家里公司发展方向的第一项任务.战略展望规划了公司的未来.战略展望的要素:
1. 界定公司的当前业务
2. 确定公司的长期战略道路
3. 传播公司的战略展望.用一种清晰的,激励人心的,催人奋进的方式.
二.目标体系的建立,建立公司发展方向的第二个任务.目标的制定的要符合三个原则,期望原则,参与原则,SMART原则.
一个公司的目标体系即要战略目标体系,也要有财务目标体系.
1. 战略目标体系:市场份额,比对手更短的设计周期,成本更低.质量更高,产品线更宽.卓越的客户服务.更广的地理范围,更高的顾客满意度.
2. 财务目标体系:收入赠长,收益赠长,扩大利润率,EVA,股价上升,投资回报率,信用评级,提高现金流,公司收入的多元化,经济萧条间公司稳定的收益.
三.制定战略,发展方向的第三项任务:
战略制定要解决以下问题:如何完成业绩目标,如何打败对手,如何获的竞争优势.如何加强公司的长期业务.如何实施战略展望.公司战略----业务战略-----职能战略-----经营运作战略.评价战略的优略有三个标准.
1. 适应性测试.
2. 竞争性测试
3. 公司业绩测试.
战略制定的方式:卓越领导家,委托的方式,合作方式,支持方式.
第三章.行业及竞争分析
行业及竞争分析的关健是回答好七个问题:1:行业的首要
经济特性.2.竞争的情形如何?五种竞争力量各自实力如何?
3.行业的驱动因素有那些.它们的响力如何?
4. 竞争地位最强的和最弱的公司分别是谁?
5. 下一步最有可能采取什么样的行动?谁发起?
6. 决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么?
7. 行业是否有吸引力?是否高于平均盈利能力.
一. 行业最主要的经济特性
1.市场规模.2.角逐范围.3.长成速度.4.购买者数量.5.厂商数量.6.前向及后向整合的程度.7.分销渠度的种类.8.革新速度.9.差别化程度.10.规模经济.11,学习曲线.12.产能利用率.13.进入和退出难度.14.盈利水平在平均之上还是之下.
二. 竞争是什么样的?各种竞争力量的大小?
1. 厂商之间.2.供应商.3.消费者.4.替代品.5.潜在进入者
三. 行业中的变革驱动因素
1. 行业曾长率的变化.
2. 产品的买主及使用方式的变化
3.产品革新
4.技术革新
5.营销革新
6. 大厂商的进入或退出
7. 技术扩展
8. 行业全球化
9. 成本或效率的变化
10. 偏好的变化
11. 政策的变化
12. 社会焦点的变化
13. 商业风险的降低
四. 市场地位最强最弱的公司分别是谁?
应用产品战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位.
五. 行业竞争厂商可能采取略行动是什么?
知已知彼,百战不贻.
六. 竞争成功的关键因素是什么?
必须回答下面三个问题,有助于确认行业成功的关键因素.
1. 顾客在各个竞争品牌之间选择的基础是什么?
2. 行业中一个卖方厂商要争的成功必须要做些什么?
3. 行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措拖?
常见制造种关键成功因素:
1.技术相关
2.生产相关
3. 公司在行业中的地位
4. 未来的凤险和不确定性.
5. 整个行业面临问题和不确定程度.
第四章.评估公司的资源和竞争优势
要分析公司的内部形势.主要围绕以下五个核心问题:
1. 公司目前的战略及运行效果如何?
2. 公司面临那些资源强势与弱势,外部机会和威胁?
3. 公司的价格和成本是否具有竞争力?
4. 相对于其竞争对手来说,公司的竞争地位如何?
5. 公司面临那些战略问题?
要解决以上几个问题,我们将引入四个分析方法:
SWOT分析法,价值链分析法,战略成本分析法以及竞争评估分析法!
下面我们来一一分析这五个问题.
问题一.公司目前的战略运行效果如何?
1． 公司的市场分额在行业中的地位是在上升还是在下降，还是稳定不变。
2． 利润率是上升还是在下降
3． 公司的净利润率，投资回报率，EVA与同行业公司的比较。
4． 财务能力和信用等级是在上升还是下降？
5． 公司的股票价格变化趋势？销售额的变化？形象变化。
6． 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如技术，产品革新，质量客服是否被看作领先者。
问题二：公司的资源共享源强势和弱势是什么？分司所面临的外部机会和威胁有那些？
SWOT分析法：
潜在资源强势和竞争能力
1． 战略强势，有关键领域内的技能
2． 财务状况强大
3． 品牌认知度高
4． 被认为是市场的领导者
5． 能够利用规模经济和学习经济曲线
6． 专有技术
7． 成本优势
8． 产品革新技能
9． 有着良好的客户服务声誉
10． 产量优越于对手
11． 强大的分销能力
12． 同其他分司建立了联盟/合资分司
潜在资源弱势和竞争缺陷
1． 没有明确的战略方向
2． 生产设施陈旧过时
3． 资产设施状况差，债务沉重
4． 成本高于对手
5． 关键技能丧失
6． 因为……而利润低下
7． 为内部的经营问题目困扰
8． 研发落伍
9． 产品线窄
10． 品牌声誉低
11． 分销网络差
12． 质量差,低产能利用率,缺少资金
公司所面临的潜在机会
1. 客户群扩或者进入新的领域
2. 产品线扩宽,为更大客户群服务
3. 将公司的技能或技术转移到新产品
4. 前向或后向整合
5. 购并竞争对手
6. 有吸引力的市场进入障碍正在降低
7. 有机会利用新技术
8. 市场上出现了向其它地理区域扩展的机会
危及分司利益的外部威胁
1. 强大的新竞争对手可能进市入市场
2. 替代品抢占公司的销售额
3. 市场增长率下降
4. 外汇的不利变动
5. 有关部门采取措施不利于公司
6. 受商业周期的冲击
7. 客户,供应商谈判力会提高
8. 购买者品位变化
9. 容易受到行业驱动因素冲击
确定公司的胜任能力和卓越能力,核心能力存在于公司的人身上而不是存在于公司的资产本身.公司必须营建自已的核心的核心能力.
一项资源要成功持久的竞争优势必须通过以下四项竞争性测试.
1. 这项资源是否容易被复制.
2. 这项资源能够持续多久
3. 这项资源是否在竞争中有上乘价值
4. 能否为对手的优势所抵消
问题三.公司的价格和成本是否具有竞争性?
成本差异的原因:供应商,设备及技术不同,效率,经验曲线,营销成本,分销成本不一样,通货膨胀,汇率.
所用技术:战略成本分析和价值链
如何获得成本优势:关键活动的成本标杆学习
获得成本竞争力的战略选择:分析价值链.
如果成本出现在分司外部,可采取以下行动:
1. 通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格.
2. 周供应商建立合作,帮助他降低成本.
3. 后向整合
4. 偿试低成本的替代品
5. 供应商价值链和自已分司价值链密切协作这间的联系.JIT.
6. 尽力在其他地方砍掉以补偿这个地方的差异.
7. 促使分销商和其他前向联盟减少利润
8. 同渠道建立联盟,寻找降低成本的双赢机会.
9. 前向整合
如果成本出在分司内部,可以采取以下行动:
1. 简化高成本的活动的经营和运作
2. 再造业务流程和工作惯例
3. 改造价值链
4. 重新布置高成本的活动
5. 外部寻源
6. 投资于节约成本的技术
7. 技术革新和设备更新
8. 简化设计
9. 价值链的前身和后向改造来补偿公司的内部成本劣势
问题四.公司的竞争地位有多强大?
将相对市场份额,销量,质量,客服等重要因素运用加权评分法来评估公司的地位.
问题五.公司面临的战略问题是什么?
1. 现行战略能否抵御五种力量?
2. 现行战略能否利用公司的资源强势
3. 现行战略的强势和弱势?
这不算读后感吧,只是介绍一本好书.
作者: pchhappy 时间: 2003-7-22 23:14
第五章 战略和竞争优势
本章集中计论如何才能建立和捍卫某项竞争优势.区别最明显的战略有五种:
1. 低成本战略
2. 差别化战略
3. 最优成本供应商战略
4. 基于低成本的聚焦或市场点战略
5. 基于差别化的聚焦或市场点战略
一. 低成本战略
前提条件:1.价格竞争异常激烈
2. 产品是标准化的
3. 差别化途径不多
4. 使用方式不一样
5. 转换成本低
6. 买方降价能力大
低成本的陷井:
1.降价幅度超过了成本降低
2.产品太干瘪
利用攻击性行动有六个基本类型:
1. 采取行动赶上或超过竞争对手的强势
2. 采取行动利用竞争对手弱势
3. 同时从多条战线出发
4. 终结性行动
5. 游击行动
6. 先买性行动
一:赶上或超过竞争对手
1. 经典手段:以更低的价格提供同样的产品或服务
2. 快速进入下一代技术
3. 增加特色
4. 推出比较性广告
5. 扩大产品线
6. 开发对手没有的客户服务能力
二. 采取行动,利用对手的弱势
1. 攻击对手薄弱的地理区域
2. 对手服务不好的购买者群体
3. 追逐质量,特色水平低的对手的客户
4. 抢客服水平低的对手的客户.
5. 广告认知低的客户
6. 挖掘对手的产品线中的缺口,推出新产品.
三. 同时从多条战线出发
不同的地理区域,采取各种行动(推出新产品,降价,广告,促销,折扣)
四. 终结性行动:辟免面对面的挑战.
五. 游击行动:适合小公司,打一枪换一个地方,对手不看重的顾客,地区,随机性降价,控告对手.
六. 先买性行动:同最好的供应商联盟,占最好的地理位置.在头脑中树立形象.
七. 同最好的分销商签定排他性的供货.
选择谁来进攻:
1. 市场领导者
2. 二流厂商
3. 濒临出局的公司
4. 小型当地公司
应该牢记:进攻最强大的远比进攻弱小者风险小,收益大.
运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势
1. 人才储备
2. 扩大产品线
3. 灵活性.
4. 同供应商,分销商签定排他性合同
5. 免费培训
6. 向对手发出严重警告.
第六章 公司战略和公司形势的匹配
影响公司最优战略选择最重要的驱动因素却基本上可以分为两大类:
1. 行业环境的特点
2. 公司自已的资源和竞争能力,市场地位最好的机会.
影响战略制定的行业及竞争环境其最主要的因素有:行业所处寿命周期的那一个阶段.行业的结构.五种力量.行业的驱动因素.行业竞争的范围.公司方面考虑的因素:
1. 公司是领导者还是挑战者
2. 公司资源的强势,弱势,竞争能力,市场机会.?
战略与形势的匹配主要分为六个主要典型的行业环境:
1. 新兴行业快成长的行业中进行竞争
2. 高速发展的市场上竞争.
3. 正在成熟的行业中进行竞争
4. 在停滞的或衰落的行业中竞争.
5. 在零散的行业中进行竞争
6. 在国际市场上竞争
有三种典型的公司形势:
1. 占据行业领导地位的公司.
2. 占据二流地位的公司.
3. 竞争地位很弱或者危机重重的公司
一. 在新兴行业成功的战略.
1. 大胆发扬企业家精神,争取成为领导者
2. 完善产品,提高质量特色
3. 快色采纳战统治地位的技术
4. 与供应商联盟
5. 控索有前途的技术
6. 追寻新的客户群,新的地理区域.
7. 降低使用者张一次试用的成本
8. 削价吸引价格敏感者.
9. 预防新强大对手的出现.
二. 在高速发展的市场上的竞争战略
1. 大力投资于研发,掌握技术前沿.
2. 对重大事件快速反应
3. 建立联盟
三. 在正在成熟的行业中兑争战略.
特点:竞争加剧.消费者理性化.开发有吸引力的产品特性难度更大,行业盈利能力永久性下降,购并发生.
采取的行动:
1. 修剪产品线
2. 流程再造
3. 重视成本降低
4. 加大对现有客户的销售
5. 廉价购并对手
6. 进行国际扩张
7. 建立新能力
四. 公司在停滞或衰落行业中竞争的战略
战略行动:
1. 确认,创造,利用行业中的细分市场
2. 质量改善和产品的差别化
3. 不懈努力降低成本
五. 在零散行业中竞争的战略
1. 建立和运作”公式化”的设施
2. 成为低成本经营者
3. 通过整合提高顾客的价值
4. 按产品类形进行专业化
5. 按顾客类型进行专业化.
6. 在有限的地理区域进行聚焦
六:在国际市场上竞争的战略.
1. 给国外的公司发特许证.
2. 出口产品到国外
3. 多国家战略
4. 全球化低成本
5. 全球差别化
6. 全球聚焦
7. 全球最优成本供应商战略.
一. 行业领导者的战略
1. 采取攻势的战略,主要是无情的追求不断的改进和革新,降价,推出新产品提高服务质量
2. 加强和防卫战略:提高广告费,客户服务.全线跟上挑战品牌.增加个性服务,提高忠诚度,产品,价格合理,质量合理诱人.投入大量研发,申报专利,签定独占性合同.
3. 跟随领导者的战略:鼓励二流公司成为追随者
二. 二流公司的战略
1. 空缺市场点战略.
2. 专业战略
3. “我们比他们强的战国略”
4. 满意的跟随者战略.
5. 通过购并达到成长的战略
6. 特异形象战略.
三. 弱小公司的战略
1. 进攻战略,要有财力支持.
2. 防御战略
3. 马上放弃战略
4. “收割战略”
四. 危机业务的转变战略.
1. 变卖资产
2. 战略变动
3. 提高收入
4. 削减成本
5. 联合措施
制定成功战略的十三条:
1. 重点支持长远利益的战略行动
2. 清晰一致的战略建立行业认知地位
3. 辟免”中间道路”式的战略.
4. 投资建立持久的竞争优势
5. 积极进攻以建立竞争优势.
6. 避免只在乐观情况下取胜的战略
7. 不取用僵硬的战略
8. 不要低估对手的反应和承诺
9. 避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下向对手发动进攻.
10. 牢记”攻击竞争强势和攻击弱势相比,前者获利更大,风险更小.
11. 没有成本优势,谨慎降价
12. 从对手处抢份额,会加剧竞争
13. 追求差别化时,差别一定要明显
第七章 多元化经营的战略和竞争优势
营建股东价值:多元化经营的根本原因
判断一个多元化经营决策的三种检验:
1. 吸引力检验
2. 进入成本检验
3. 状况改善检验
有六种与多元化的战略
1. 进入新业务的战略:购并,新建,合资
2. 相关多元化
3. 不相关多元化
4. 剥离和清算战略
5. 公司转变,紧缩,和重组战略
6. 跨国多元化战略.
第八章 评价多元化经营公司的战略
评判一家多元化经营公司战略经过程:评价公司多元化进入的行业的吸引力,评估公司业务的竞争力量和业绩潜力,决策下一采用的公司战略行动包括以下步骤:
1. 识别当前的公司战略:是否公司在寻求相关或不相关多元化
2. 应用行业吸引力检验
3. 应用竞争力检验
4. 应用战略匹配检验
5. 应用资源匹配检验
6. 将业务排序
7. 设定业务优先序
8. 制定新战略以提高公司业绩
以上是进行合理的公司战略评价所需要的八个步骤和分析技巧
一. 识别当前的公司战略
1. 多元化程度
2. 多元化是否以内为主
3. 每一业务资本支出比例
二. 评价行业吸引力.三个检验
1. 市场规模和成长
2. 竞争强度
3. 机会和威胁
4. 周期性
5. 与现有资源的匹配
6. 行业获利能力
7. PEST
8. 风险和不确定
比较行业吸引力用加强平均法
三. 评估公司中每一个业务单元的竞争力
1. 相对市场份
2. 靠成本竞争能力
3. 质量和服务上与对手匹配的能力
4. 与供应商和经销商讨价还价的能力
5. 技术和革新能力
6. 相对于对手的获利能力
7. 品牌识别和信誉
8. 技术和革新力
工具:使用九格矩阵同时显示吸引力和竞争力
四.战略匹配分析,考察竞争优势潜力
在价值链活动的各个环节进行匹配分析
五.资源匹配分析,测定分司的资源上业务需求的匹配状况
六.在过去业绩和未来展望基础上对业务单元进行排名
七.决定每一业务单元的资源配置优先序和一般的战略方向
八. 精心制定公司战略
第九章.实施战略,建立资源能力和构造组织
战略实施的主要任务:八个步骤
一. 建设一个有能力的组织
1. 为关键的位置挑选人才.
2. 建立核心能力和竞争能力
3. 培养和加强核心能力
4. 培养和加强组织能力
组织和建设需要组织的一系列行动
A. 首先,组织必须培养做某件事的能力,不管做的多么完美或不熟练.B.开始能熟练做一件事,并总经出一些经验.C.做事的能力超过了对手.
4. 将组织结构和战略相匹配.
5. 指出具有战略关键意义的活动和竞争能力.
6. 对某些价值链活动考虑活动考虑采用外购的原因
7. 授权和度
8. 报告关系和跨单位协作
9. 为与外部的合作确定责任
不同组织结构的战略优势
有五种基本构建单位的方案:
1. 职能和流程专业化
2. 地域性组织
3. 分权的业务分支机构
4. 战略业务单位
5. 矩陈组织
一些补充的组织结构:
1. 特别项目团队
2. 跨职能的任务小组
3. 风险团队
4. 自治工作小组
5. 流程团队
6. 联络经理
7. 关系经理
第十章 实施战略,预算,政策,最佳实践
在本章中我们将讨论另外五项有关战略实施的任务
1. 将预算与战略相挂钩
2. 建立支持战略的政策和和序
3. 开展最佳实践并获取对不断改善的承诺
4. 建立支持系统
5. 设计支持战略的奖励制度
第十一章 实施战略:文化和领导
前两章中,计论了战略实施的六项任务:
这章来讨论剩余的二项
一. 创建一种支持战略的公司文化
公司文化是指一个公司的价值观,理念,传统,经营风格和内部工作环境.
二.行使战略领导权力.
作者: freeblue 时间: 2003-7-23 13:23
刚看了一篇企业内部谈战略的文章（恕不能提供正文），谈一些自己浅显的感悟。由于我对战略管理方面的涉猎还很少，不足处还请大家见谅。
我理解的企业战略，是一个以市场战略为根本导向、最优化配置与规划企业内外部资源以实现持久发展战略的过程。也就是说，无论哪一个层面的战略规划、设计、实现都要与市场战略保持一致，以实现企业长远市场规划为根本目的；其他战略的设计是为了最优化利用企业内外资源，保证市场战略的充分实现。因此，检验某一层面的战略设计、规划、实施是否达到预期效果，就是要看它或者由多个战略层面所组合的企业战略体系是否促进或保证了市场战略规划的实施。
基于这个认识，市场战略规划实际上就是一切规划的核心，也是战略管理的重中之重（它的意义已经不能简单地用是否满足市场需求、建立企业竞争优势等因素来衡量，而是它的规划是否成功、贴切已关系到企业整个战略管理成败了）。这是一个“大市场”的战略管理概念，并由此带来几个相关问题。
1、 企业核心管理运作层（除企业的领导者，还包括掌握企业资源的具体操作层）是否真正意识到市场战略规划的意义。
很多时候，企业的管理者对战略管理的认识不够深。大企业的内部战略体系设计上由于涉及部门多、层面广，存在过分依赖外部咨询的现象，其战略体系的设计、实施上偏理论化、不够实，没有有效调动好企业内部战略设计方面的人力资源；即使有了以市场为导向的战略设计意识，战略体系的规划、实施上也没有很好地为市场战略的实现提供比较有效的资源保证。而小企业则因直面市场，更注重于战术的运用，缺乏建立战略体系的认识。
从我所在的企业来讲，决策层、操作层对一个统一的大市场战略认识并没有一致，由此，所设计的战略在实施上是非常被动而低效的。核心管理运作层的认识眼光将限制企业战略的设计眼光与实施情况。
2、做战略规划的是否是真正懂市场的人，尤其是做企业市场战略规划的人是否是具有市场实战经验、了解企业内外环境、具有前瞻性思考的人。
我感觉自己所在企业里做战略的人要么是外来的和尚，没吃透企业的内外资源；要么就是缺少贴近市场的实战经验，即使有了履历上那些所谓的实战经验，也缺乏独立市场应战能力与相应的前瞻性市场眼光。做为一个战略的设计者来讲，没有独立的市场作战能力是难以很好地把握市场格局、设计更务实的战略的。
所以，企业的战略水平归根结底要看人力资源水平，并且战略的设计、执行深受企业文化尤其是企业亚文化（员工认知文化）的影响。
3、怎样的一个市场战略规划、企业战略规划才是适合的。这问题比较大，我仅说一些随想。
市场战略规划要务实，即在战略设计与实施上要尽可能将市场的不确定因素变成可控因子并加以操作、运用（可操作性强、针对性强），同时要符合企业的长远利益。
我所在的企业，市场战略规划比较粗糙，设计上突出的是某些产品、某个细分市场的战略，市场战略规划的整体性不强。而企业的市场战略设计是需要摸清自身在竞争可打的牌（上下游、内部的资源整合）与竞争对手的底牌，设计有目标针对性的市场战略体系。这个体系可包括应对不同竞争对手采取的整体战略、产品、整体与区域、渠道等相关市场战略内容，但绝不能在市场战略设计的时候就缺少某一部分的内容。同时，在设计上可借鉴其他行业、领域的手法，我最近看到文章就是借鉴球场的制胜战略来看企业的市场战略，兵家之道历来就是相通的。
而企业其他战略的设计要在整体规划上贴合市场战略的规划，对企业的关键发展资源有一个系统的规划。但具体某实施上可以动态变化为准，进行相关资源分配微调。这样形成的企业战略体系才是比较完整、适合的。
企业战略是个很大的命题，我自身的认识很有限，希望多听听高人的见解。
作者: freeblue 时间: 2003-7-23 14:46
书上的内容虽好，但企业如何结合自身实际加以运用显然是更大的学问。
怎么将自身可打的系统牌摸透、怎么针对竞争对手的底牌设计符合企业长远利益的战略（尤其是以市场战略为中心），这许是更需要我们探讨与着力的地方。在这一点的设计上，有时，科学的理论无法应对中国特色的市场竞争，而突破这种现状的困境却是企业战略规划一定要解决的问题。
想多听听各位高人的见解。
[此贴子已经被作者于2003-7-23 14:51:07编辑过]
作者: ztaisan 时间: 2003-7-24 10:09
╳ ╳ 医药公司战略管理中的沟通问题
╳ ╳ 医药公司是一家大型国有医药进出口企业，多年的经营公司取得了长足的发展。但最近几年的经营情况一般，与该公司的战略管理缺乏有很大的关系。
战略管理一般可以分为战略制定、战略执行、战略评价三个阶段，各阶段都会影响公司战略的实施 。该医药公司的经营战略是比较清晰的，公司建立不久就提出了“总经销”的概念 ，自己不生产产品。并进一步提出了“建设销售网络、加强推广”。事实证明公司经营战略是成功的、符合市场发展的。但该公司在战略管理中的沟通问题，一定程度上阻碍了公司的进一步发展。
首先公司始终没有确定自己的长期目标，特别是受国营体制的影响，一度对进一步发展不积极。于是企业失去了发展的方向和动力，在迷茫中企业躺在原地吃老本。虽然中途有人提出了一些企业目标的口号，但最高领导者不认可，也就不了了之。现在这个企业仍然没有一个正式的企业长期目标。
其次没有任务陈述。任务陈述是对企业态度和展望的宣言，一个有效的任务陈述可以唤起人们对企业的好感和热情，并能促使其做出行动。
可以想象一个没有长期目标和任务陈述的企业员工，肯定会因为不知道自己乘的船飘向何方而不知所措，对企业也没有内心的认同，企业目标也不能成为员工行为的准则。所谓企业的团队精神、企业愿景也都不能形成，企业内耗成为一种发泄的方式。企业虽然有了战略，缺乏目标和任务陈述，员工不能将战略和自己的工作结合起来，不能理解战略。企业目标和任务陈述是对企业战略的一种明确，明确的事物才有可能沟通理解。企业战略的沟通首先要丛指定企业的长期目标和任务陈述开始。
在公司战略的实施过程中，一线的员工和管理人员对企业战略的认同是不一样的，特别有一些销售业绩较好的区域市场不认同公司的战略。开始对公司战略大家是一种讨论，后来是会议上的不同意见。公司战略的制定没有征求一线人员的意见，对于不同看法也不即时沟通引导，对一线人员只是要求销售任务的完成。现在员工对公司战略思想的认同正在降低，虽然公司加大了公司战略的宣讲力度，“老一套”似乎很难说服大家。这又有一个新问题，取代“老一套”的“新一套”又在哪里？企业战略执行同样遭遇了沟通问题，没有对战略的理解，实施总是有很多困难。
战略思想得到大家的理解认同，需要企业高层管理者不断宣讲，并对不同意见即时沟通，防止消极思想的扩散。如果这种沟通不够就有可能导致战略执行的不深入，甚至失败。特别是高层管理人员的战略思想的理解沟通可能直接影响战略的实施效果。该公司部分高层管理人员也开始怀疑公司战略的正确性，有一段时间公司几乎不提自己的战略思想。
公司战略评价也遇到了同样的问题。虽然公司的业绩证明了公司战略的正确，但公司树立销售榜样往往只谈他们的销售回款，号召学习他们的敬业精神，对他们针对公司战略实施的具体行动则很少交流。在高层管理者看来战略是公司高层的事情，公司战略肯定是正确的、没有什么好评价的，做的好肯定是战略执行好，做的不好肯定是战略执行不好，这没有什么不好理解没有必要交流。恰恰是这种认识白白损失了宣扬自己战略思想的机会，个别的榜样依照企业战略是不符合的，大大的损害了企业战略的重要性，实际是企业战略沟通的失败。
公司的发展依赖符合环境的战略指导，战略的实施一定要通过各种方式、各种机会去和员工沟通，要让员工了解、领会、认同公司的战略，唯有如此才能有真正成功的战略。
最近该公司通过重新认识了战略沟通的一些问题，开始树立典型并大张旗鼓的宣传，已经初进成效。
作者: zzdon 时间: 2003-7-25 12:56
标题: 从“核心能力”的角度，对多元化问题的全新诠释
从“核心能力”的角度，对多元化/专业化问题的全新诠释
作者：张祖东
核心能力
核心能力（Core Competence, 国内大多翻译为“核心竞争力”或者“核心竞争优势”，本人以为，最贴切的翻译应该是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》的论文“公司核心能力”中的说法，核心能力是指“组织中的累积性学识”。笔者综合多篇著述的观点，有点罗嗦地把核心能力的定义描述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系；它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
核心能力理论
80年代以来，企业战略理论中的内部资源学派（参照本人此前的文章——“战略管理理论的两大学派”）逐渐兴起，并形成两大理论体系：企业资源基础论和企业能力基础论。前者着眼于企业的有形资源。后者更强调的企业的无形资源；核心能力（Core Competence,又译为核心竞争力）理论显然是属于后者。
企业核心能力理论提出了三个重要的命题：
第一，企业在本质上永远是一个能力体系。
第二，保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
第三，企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
核心能力理论将公司看作一系列重要能力的集合体——这和传统企业理论习惯于从业务组合的角度理解公司的内涵不同；这样的理解有助于管理者在资源配置以及多元化问题上进行更好的决策。
核心能力理论对企业是否应该实施多元化经营战略这一问题，似乎并不十分关心。按照核心能力理论的观点，无论是多元化还是专业化经营都和企业的长期成功没有必然的联系。核心能力理论关心的是企业如何识别、选择和建立核心能力，认为只有核心能力才是企业获得长期成功的必要条件。
但是如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；而且，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累；如果企业过早地实施多元化经营，将有限的资源分散在多个业务领域，显然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理论对多元化经营还是持相当谨慎的态度的。
在多元化选择方面，核心能力理论最关键的贡献在于两个方面：
一是对多元化经营的合理路径提出清晰的思路，
二是对“相关性”概念的创造性的理解。
多元化的路径（业务领域的选择）
按照核心能力理论，成功实行多元化经营的基础，并非产品和市场的相似性，真正起作用的是可以从现有业务向新业务转移的核心能力。公司应该根据其所拥的核心能力明确其业务范围；只有以核心能力为主要依据，公司管理者才可能就资源配置和业务组合问题作出更好的决策。
核心能力理论认为，利用在建立现有业务的战略性资产的过程中所开发的核心能力，公司可以更迅速地或以比竞争对手更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：
①核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。
②新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
至少必须对上述两个问题之一作出肯定的回答，向新的业务领域的投资才是有价值的。对第一问题的肯定回答，使多元化经营成功的可能性大大增加。对第二个问题的肯定问答，对于公司利用未来的市场机会，是极其重要的。最好的情况是，在两个问题上都同时获得肯定的回答。
核心能力理论对“相关性”的创造性的理解
传统的理论是从产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解业务之间的相关性的；在此基础上，专家学者们通过比较和统计的方法证明了相关多元化公司的业绩远好于不相关多元化的公司；这是一个表面意义上的“正确”结论。但确有一些从事不相关多元化的非常成功的公司；最典型的是通用电气公司、和3M公司。而另有不少从事相关多元化的公司惨遭淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。
按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。在国内，如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子，电脑组装业也有类似情况，下一个可能就是手机生产业务。
核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。
按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。
按照核心能力理论的观点，便不难理解，3M公司多元化经营的成功是以其在技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的。
作者: 黄山松 时间: 2003-7-28 05:06
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 庭院晚风 时间: 2003-8-8 14:18
其实我觉得战略管理是一个比较学术性的话题，能不能搞点实例性的？我觉得成功企业的运作模式比较能吸引我们。
在我认为，一个企业的核心，就是拥有好的领导和好的人才。
作者: hover 时间: 2003-8-12 10:38
再读《金字塔原理》
本来，我写了一篇读高阳的〈胡雪岩〉的文章，没想到小U盘坏了，就不了了之。昨天回来，又看了一遍麦肯锡的金字塔原理，觉得真的不错。因为我发现我最大的毛病就是写东西没有逻辑，光图着好看，而商业文档其实最重要的是清晰，我读过许多外资的报告，发现逻辑性和我们的东西不一样，如何把东西写明白，我想是每一个做商业的同仁们的最根本的基础。
反观国内的管理大师的文章，也是云里雾里，好看是好看，但是不能成体系，不能给出清晰的条理。
我打算重新学习如何写字了，你呢？
作者: hover 时间: 2003-8-12 10:41
不好意思，beckhan写的最长，我写的最短。不过，，，，也是文章啊。
想加入沙龙的朋友，快快写啊。沙龙就要开张喽！
作者: XIAOXUE 时间: 2003-8-14 06:50
财务管理是有关创造财富的决策科学。作为一门应用学科，它有其自身的理论和规律性，但构成其理论和方法基础的主要有以下九个基本原则。
原则一：风险与收益对称，额外风险需要额外收益补偿
一些人以储蓄进行投资并得到回报，另有一些人愿意放弃未来的消费机会而在现在消费。假设面对不同的投资机会，我们应把钱投到哪儿呢？首先，投资者由于延迟消费，会要求比预期的通货膨胀率更高的收益率，否则他们会提前购买目前不需要的产品或投资于那些能保值增值的资产。如储蓄将导致购买力下降，那么推迟消费是不明智的，这是因为风险与收益不对称。其次，不同投资项目的风险与收益是各不相同的。由于高风险项目的预期收益比较高，所以有些人就会投资风险高的项目，以得到比预期收益率更高的投资回报。第三，这里所讲的收益只能是预期收益而不可能是实际收益。额外的风险应当由额外的收益来补偿，这就是公司债券利率高于政府债券利率的原因所在。
原则二：货币的时间价值
财务管理最基本的观念是货币具有时间价值，但并不是所有的货币都具有时间价值，货币只有被当作资本投人生产流通才能变得更有价值。在经济学中货币时间价值是用机会成本表示的。运用货币时间价值观念要把项目未来的成本和收益都以现值表示，如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则应拒绝。为把未来收益和成本折现，必须确定货币机会成本的大小或利率高低。具体的利率是权衡风险后决定的。因此，风险投资的收益应当高于无风险投资的收益。如购买股票的风险肯定大于将货币存入银行的风险，因而，股票投资收益率必定高于存款收益率。
原则三：衡量价值的是现金流量
现金流量是公司收到并可用于再投资的现金。而按照权责发生制核算的会计利润是公司赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。现金流反映了收支的真实发生时间，因而比会计利润更能衡量公司价值。
原则四：只有增量现金流才是相关的
并非所有的现金流都是增量。这里所讲的增量现金流是指新项目上马后的现金流与原项目现金流之间的差额，反映了该决策的真实影响。当然，增量观念不能局限在现金流上，而应当从增量这个角度考察决策产生的一系列影响，如收入、成本、税金等。
原则五：利润特高的项目在竞争市场上是不能长久存在的
财务管理的目标是要创造财富。因此，投资评估和决策时的重点是预测现金流量，确定投资项目的收益，并评估资产和新的投资项目的价值。
在竞争市场上极高的利润不可能长期存在。在这种情况下，发现收益高于平均收益率的项目十分关键。竞争虽然增加了发现的难度，但可以采取以下措施减少市场竞争：一是使产品具有独特性。产品的独特性使其与其他产品相区别，可使产品价格抬高从而增加利润。无论产品的独特性源于广告、专利、服务还是质量，只要产品和同类产品的区别越大，竞争的优势就越大，实现高利润的可能性也越大。二是降低产品成本。规模经济和成本低廉可有效地阻止新厂家的进入从而减少竞争，也能使利润达到较高。
原则六：市场是灵活的、价格是合理的——有效的资本市场
财务管理的目标是使股东财富最大化，这只能在有效的市场中实现。市场是否有效与信息反映到证券价格中的速度有关。一个有效的市场是由大量受利润驱动的独立行为的投资者组成的。与证券有关的信息往往随机出现在市场上。投资者即时对信息作出反应，购买或出售证券。在有效市场的假定前提下，信息反馈到价格中去的速度之快使得投资者无法从公开信息获利。只有当投资者确信了证券价格已经恰当地反映了公司预期的利润和风险，进而反映了公司真实的价值，此时，投资者的投资行为才是理性的，资本市场才是有效的。
原则七：经理、债权人与所有者的利益不一致——代理问题
只要公司的所有权与经营权分离，就必然出现代理问题，在现实生活中，经理的所作所为并非一定能使股东财富价值最大化。例如，经理的收入往往与公司的规模、销售额、市场份额、员工数等有关，所以有些经理偏好于扩大投资规模，尽管这样做可能对股东财富的增加并没有贡献，在这样的环境中，经理更多考虑的是个人晋升、收入的增加、地位的提高等。
那么为什么股东不将这些经理解雇呢？理论上讲，股东选举董事会，董事会任命管理人员。但在现实生活中，往往是管理人员提出董事会的人选并分发选票。实际上股东所面对的候选人名单是由管理人员提供的。最终结果是管理人员选了董事，而这些董事更多地代表管理人员的利益而非股东利益。于是就出现了代理的问题。股东往往花费很多时间来监督管理人员的行为，并试图使他们的利益和自己的利益相一致。对管理人员的监督可以通过对财务报表和管理人员工资的审计来完成。另外，把管理人员的奖金和他们的决策在多大程度上符合股东利益结合起来，也可以在一定程度上解决代理问题。
原则八：纳税影响业务决策
公司在评价新项目时必须考虑纳税因素，投资收益的衡量应当建立在税后的基础上。不同的税种对公司的财务结构会产生不同的影响，如债务融资所支出的利息在所得税前列支，可以使公司减免一定的所得税，是一项减税费用。而股票的胜利是在所得税后列支，不能抵减所得税。这也是债务融资优于股票融资的原因所在。
原则九：风险是有不同类别的
财务管理的重点之一是风险与收益的权衡，风险与收益应当是对称的，但风险又有不同类别，有些风险是可以分散消除的，有些则不能。所谓分做或消除就是将好的事件与不好的事件相巨抵消，从而在不影响公司预期收益率的情况下降低整体的不确定性。
作者: XIAOXUE 时间: 2003-8-14 07:14
评《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》
我们今天来看中国企业的管理问题，最重要的恐怕是需要建立一种全面的资本管理模式，而这其中关键部分是人力资本的价值体现约束问题。本书涉及了许多这方面的内容。但我想，更重要的是我们应尽快地寻找到方法。然后，行动起来。
——柳传志
《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》一书是在“公司治理结构和中国企业的体制改革问题”国际研讨会的基础上形成的，是中美两国权威专家学者关于公司治理结构方面的最新、最权威的研究成果的结晶。诚如书名所昭示的，本书深入探讨了有关公司治理结构的理论问题、中国公司治理结构的实践以及美国公司治理结构的经验。
“公司治理结构”由“Corporate governance”翻译而来，还有“法人治理结构”、“企业治理机制”等几种译法。简单地说，公司治理结构研究的是各国经济中的企业制度安排问题。这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系；广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其界定的不仅仅是企业与其所有者(shareholders)之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所在社区，等等，统称stakeholders）的关系。这种制度安排决定企业为谁服务、由谁控制、风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。
从提高企业绩效的角度来看，公司治理结构所要研究的问题，大概可以分为两大类：第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题。这是经济学家研究的焦点。第二类是经理层的管理能力问题，也即由于企业领导层（总裁、董事会）的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题。管理学家对此往往更为关注。
正如柳传志先生在该书前言中所讲，“今天我们国家企业的管理模式还带有一种很重的计划经济和工业经济的烙印，离市场经济、知识经济的竞争要求，还有很大的距离。我们相当数量的企业依然是一种片面的资本管理模式。所谓片面的意思就是我们并没有能够像硅谷的高科技企业那样，把出资人的权益与经营者的权益通过制度客观地体现出来，因此也无法形成对出资人与经营者的合理约束。当我们不能够在这两个方面采取实际行动的时候，企业领导人的渎职以及该书所描述的管理腐败就几乎是一个无法避免的问题。当人类已经进入一个新世纪之后，我们今天来看中国企业的管理问题，最重要的恐怕是需要建立一种全面的资本管理模式。”
国内外的著名经济学家指出，中国经济发展下一步最需着力解决的问题乃是公司治理结构。的确，几乎大部分经济问题均根源于此。从微观角度看，企业的运营质量如盈利水平、资金使用效率等，均与其治理结构相关。由于企业质量会影响社会资源的使用质量，并通过金融资产质量表现出来，因此，企业的质量会关系到金融市场的稳定性和全社会的金融风险度。另外，企业质量也会影响经济增长与就业率。公司治理结构的问题是通过企业质量，从而影响到整个经济社会。
《公司治理结构》一书汇集了大量美国在公司治理结构方面成功的实践经验和做法。如掌管1800亿美元的美国教师保险及年金协会的经验与做法；拥有32位专家的全美公司董事会蓝带委员会对董事会、董事、首席执行官等公司重要治理人物的业绩评价标准、选择办法、激励办法；美国各州关于公司治理结构的立法。对于中国的专家来说，这些研究成果和资料均是极富研究价值和实践价值的。
阅读此书，笔者强烈的感受是，书中大量文章的确是高质量研究成果的结晶，有理论深度和实践意义，不是那种浅层的、未经咀嚼和消化的概念性简单介绍。比如：
刘勺佳、李骥在《超产权论与企业绩效》一文中，通过总结分析英国国有企业私有化改革的历史经验，运用“超产权论”，论证了“产权改革、利润激励只有在竞争条件下才能奏效”的观点。他们指出，对国有企业改革来说，引进充分竞争机制比单纯改变所有制更重要。
张维迎在文章《所有制、治理结构与委托-代理关系》中，将公司治理结构的问题归结为企业控制权和剩余索取权的安排问题，认为企业各个成员（生产者、经营者）中，应该让工作最重要又最难监督的成员拥有所有权。张维迎认为，企业所有权只是一种状态依存所有权，股东不过是正常状态下的企业所有者，如果债权人和工人成为所有者，实际上是一件坏事，因为这意味着他们的合同收益已得不到保证。结合我国目前银行债券不得已转股权的现象，实在是言中了。
梁能与李惠眉提出了“健全董事会制度的一个外部条件是建立有效的董事人力资源市场”的观点。樊纲认为，中国企业制度改革应该从小企业起步，小企业适用的企业形式是股份合作制。他关于增加证券市场层次、适当发展地方性、小规模股票市场以配合中小企业制度改革的建议的确值得进一步探讨。周其仁以大量的案例说明了企业家的创业能力和创新活动在企业发展中的作用，有很强的渗透力。徐滇庆提出的“中国企业代理人缺位”、“官员不等于企业家，必须由市场挑选企业家”等观点实在是切中时弊。
除了上述精彩的观点外，一些学者（如许小年、王燕等）还运用规范的研究方法，对中国上市公司股份构成、股权集中程度与企业业绩的关系、上市公司信息披露方面的国内外差异等问题进行了实证分析，得出令人信服的结论。
本书的目标是为中国企业制度改革与经济改革探索可行的模式，编撰者用心良苦。
（附图书CIP数据：公司治理结构：中国的实践与美国的经验/梁能主编.北京：中国人民大学出版社，2000.4）
作者: beckhan 时间: 2003-8-14 07:17
xiaoxue家人，请你详细阅读“战略版学术沙龙通知”和本帖中其他家人所发的文章。这里是战略版，学术沙龙定位也是相当明确的，虽然财务管理也是企业管理的一部分，但总的来说和战略管理还是沾不上边的。
而且你贴的三篇文章都是来自互联网上其他人的文章。
“美国商业银行财务管理体制的整体框架”来自“美国商业银行财务管理体制的特点及启示”，作者是唐有瑜、肖金荣、徐舒
http://www.chinaacc.com/new/2002_7/208161713175042.htm
上面的文章来自“试论财务管理的基本原则”，作者是刘曙霞
http://www.chinaacc.com/new/2002_7%5C208161713195043.htm
“评《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》”是该书柳传志写的一个序言
http://www.kao100.com/book/Detail.aspx?Catalog=458&BookID=356
请xiaoxue 家人重新写一篇个人的战略读后感心得！谢谢！
[此贴子已经被作者于2003-8-14 7:27:12编辑过]
作者: dasonxu 时间: 2003-8-14 10:53
《从优秀到卓越》读后
一、太极之阳
1.信念的作用
书中谈到长久的事务必有坚定、深远的信念在其中，如大学、宗教。甚然
2. 贯彻力
正如现在执行力被重视一样，卓越公司多具有超常的执行能力
二. 太极之阴
1. 变革
前两者虽然有巨大的冲击力，但也经常变成阻碍发展的石子。卓越公司的总具有在坚持中变革的因子
2. 择优
在多个变革中选择成功的留下来
三. 太极 to last
成功的变革中的一些深层的东西逐渐转变为公司的理念，并得以执行
说起来，好像平凡的步骤。然而，想想一般公司，如果能做到其中的一点，往往就能有很好的市场表现了
作者: lintys 时间: 2003-8-14 11:22
报名
《目标》读后
近几日，在读该书。读完后有几点心得，奉献出来与大家交流。
1、战略是什么？
我觉得我们很多人在谈这个问题时，采用了很多的名词，甚至是英文；然后作出几百页的文字，唬的客户一愣一愣。
我们为什么不能用最朴实的语言来表达呢，非得让自己走向神坛吗？
2、作战略管理必须靠咨询公司吗
在书中，罗哥在顾问师的引导下，一步一步的自己找到答案。顾问世什么？拐杖！他不是你的脑子。他提供工具，专业的引导建议，你必须用自己的脑子思考。
作者: jayhua 时间: 2003-8-14 22:11
我觉得从战略分解到具体的策略，再到具体的活动步骤和环节是至关重要的，其中有可行性问题和时效性问题，如何搭建对策库，如何从细处做文章，成了执行和快速反应——战略成功的关键！
作者: bbbxxxppp 时间: 2003-8-14 22:32
制定公司战略心得
本公司刚刚完成战略的制定工作，体会有三，供各位参考。
1、借用外脑：聘请外部咨询公司，不是因为咨询公司有多高明，而是局外人同局内人观察问题的角度不同。
2、把握方向：制定战略的关键是定方向，把握大的方向，即使环境有一些变化，也不会影响大局。
3、全面实施：战略的实施工作是一个系统工程，不要忽视企业文化对战略实施的积极作用，当然千万不要把战略规划当做花瓶，只看不用。
作者: afeiwu 时间: 2003-8-15 16:44
我最战略管理理论的一点看法:
严格来讲,任何理论都是套套逻辑,都是同意反复,或者更直接的说是"废话".无论是资源基础论还是核心能力说.研究战略管理不应该时常纠缠与理论的演绎,更重要的是要回归现实,认真分析各种企业现实中的约束条件,只有这样才能将"理论"进行到底,而不仅仅是些形而上的东西.
当然理论并非没用,它带给我们以新的视角,新的思维方式.我只是有点厌恶很多生造概念,故做高深的文章,不知道大家对SMJ上的文章是否有这样的看法?
目前战略管理比较好的书有,<<公司战略经济学>><<竞争优势>><<策略性思考>>
牢骚太盛防肠断,不知道这是否可以算入会的作业呢?
作者: afeiwu 时间: 2003-8-15 16:55
再推荐一本书,<<战略九说>>,台湾人吴思华写的,虽说原创不多,但也是经过自己思考后的产物精华,比起国内一些所谓战略大师的东东要高多了.
作者: beckhan 时间: 2003-8-15 16:57
to afeiwu
能否说说你说的三本书好在哪里呢？战略的理论如果你吃透了还是非常有用的，关键是那些模型你真的懂了吗？尤其是模型的细节和小项。你说的战略理论和企业现实结合著名咨询公司做得很好，战略咨询的水平很高，这也是我们沙龙日后讨论的一个重点。
to bbbxxxppp
希望能结合你们公司的实际，就你的三点谈点具体的战略工作好吗？
既然设置了入会的门槛当然会进行适当的筛选（大家都写得好当然就一起入会了），建议可以看看本帖其他人发表的水平做benchmark好了
作者: yu20022002 时间: 2003-8-16 11:28
《金字塔原理》读后感
读过《金字塔原理》后，掩卷反思，才发觉企业的战略管理基本原理是一样的，“中心思想明确”，企业的战略制定也犹如写一篇文章，首要的是确定自己的终极目标，我对战略的理解是
1、到那？
2、在那？
3、如何到那？
作者: afeiwu 时间: 2003-8-16 11:42
第一本书<<公司战略经济学>>是北大出版社的，武亚军翻译，贝赞可撰写；据说最近出新办了；《战略性思维》全是有趣案例，哈佛著名教授布兰登堡等两人写，好像是经济科学出版社；第三本书《战略九说》，复旦大学出版社有简装和精装本，上海应该有卖这些书，上才369处有或者复旦大学经世书局
由于出差在外，手边没书，记忆不一定准确，有错误清谅解
另外什么时候我可以成为会员呀？
作者: morganzds 时间: 2003-8-17 19:29
不读此书你的战略学习过程将是不完整的！
一本由迈克·波特亲自推荐、被列为麦肯锡顾问必读书目的战略著作
《企业家的战略头脑》（the mind of the strategist）是由在日本被尊称为“战略先生”的前麦肯锡东京分公司总裁、知名管理顾问大前沿一，根据其1975年在日本出版的畅销书《公司战略家》（the corporate strategists）改写而成的一部经典战略著作。虽然这本书出版于1982年，距今已有20余年，但该书主要思想内容的正确性和应用价值丝毫没有随着岁月的流逝而变得过时、谬误，相反却在20年后的今天，显得愈发的重要，愈发的值得我们深思和学习，尤其是对于目前众多雄心勃勃走向世界，在国内外开展全球竞争的中国企业。
可以毫不夸张地说，这本书可以与迈克·波特的战略著作相媲美，占据“战略管理经典必读书目”的前列。任何学习、研究、应用企业经营战略的人士，如果没有阅读过此书，那么我可以肯定地确定他的战略思考能力将一定是不完整、不成熟的。
这本书的学习价值在我看来主要体现在三个方面。（受到麦肯锡的影响，我已经习惯于将我的思维组织成3个纬度，的确有效。）第一，它向我们介绍了思考企业经营问题尤其是企业经营战略问题的正确思考过程和思维模式。思考过程和思维模式的重要性在于，分析是战略思考的起点，是建立成功经营战略的基础。建立在混乱、模糊的思考过程上的分析得到的必然是混乱、模糊的甚至是彻底错误的分析结论和解决方案。即使偶然得出了有效的结论和解决方案，也必然是费时弥久的。因而我们必须要学会如何运用有效的思维模式、思维工具进行正确有效的思考过程。作者通过案例分析的方式详细介绍了一些被长期企业经营实践证明是卓有有效的思维模式、思考工具和思考过程，包括现在已经是人人皆知的“关键问题图”、“利润图”。有关这些工具的内容和价值，近年来随着《麦肯锡意识》和《麦肯锡方法》的畅销而逐渐被人们所了解，虽然这本书在这些工具的说明和应用上，和《麦肯锡意识》和《麦肯锡方法》相比没有太大的超越，但在以下两个方面却发挥了了巨大的作用。一是早在20年前就公开了这些人人都能受益无穷的思考工具和思考过程，让更多的人更早地就了解了这些思考工具和思考过程。二是强调了在战略制定过程中，正确有效的思考过程的重要性。一般论述战略制定和实施的战略管理书籍，几乎从不涉及、提出这个问题。在介绍过这些普遍适用于解决任何经营问题的思考工具和思考过程后，作者接着专门提出了有助于完成经营战略核心任务——实现竞争优势的的四条有效途径，即在思考如何实现竞争优势的过程中，企业首脑可以从容分析的四个纬度，从而指明了我们的思考范围和思考过程。相信任何有过思考和解决复杂问题、尤其是企业经营问题经历的人士都曾遇到过的一种情形，就是不知道从何处分析问题，从何处下手解决问题。而这通常反映出我们面对问题时，不能有效把问题分解成可以分析的若干方面、角度、纬度，以至于一筹莫展。令人感到欣慰，并进而令人钦佩和折服的是，作者根据其几十年的研究和管理咨询经历以及日本成功企业的经验成功总结出了四条实现企业竞争优势的的有效途径，从而极大的简化了企业首脑的思考过程，使他们能够更好的在这四个纬度中去发挥想象力和创造力，制定出制胜的经营战略。四条实现企业竞争优势的的有效途径分别是重视关键因素、建立相对优势、寻求主动攻击、开拓战略自由度。有关的具体内容以及分析的精妙之处，恐怕只有读者自己亲身阅读之后才能感受得到，这里不再鳌述。（今后有机会我会继续发表对四条实现企业竞争优势的的有效途径的解读文章，和大家共勉。）
在该书的第二部分“建立成功的战略”中，作者从战略思考的过程转到了战略思考的实质、内容方面，根据作者独创的“战略三角形”，开发出三种企业经营战略，分别是基于顾客的战略、基于企业的战略、基于竞争对手的战略。企业首脑在不同的经营环境和自身发展阶段的情况下，在综合考虑三种战略间的联系之后，可以侧重具体开发、实施其中的一种战略。这种企业经营战略的开发思路，尽管看起来十分简单，但可以说是十分的顺理成章。因为任何企业的成功，都是因为它能以相对低廉的成本比竞争对手更好的满足顾客的需要，所以在制定经营战略时，很自然的要从顾客、企业、竞争对手三方面来考虑。同样，有关的具体内容和分析，请读者仔细耐心阅读该书，我也将在今后时间允许的情况下发表相关的解读文章，和大家进行探讨。
在该书的第三部分“现代战略的真实性”中，作者还提出了一个正确制定和实施企业经营战略的“五步法”，分别是确定企业经营范围、构造战略方案、集中资源开展实施、实事求是稳步求进、固守成功基础。这个“五步法”说起来容易，做起来难，不过只要根据作者提供的建议加以实施，自然会增加企业经营成功的几率。
其实，这本书的每一个章节都极具学习价值，这里我只是根据一点个人体会，把我认为比较重要的方面提出来加以强调，主要目的是使大家都能意识到这本书的巨大价值，从而更
好地利用此书。顺便说一句，这本书之所以没有在国内受到人们重视，某种程度上是由于出版时间早（1986年北京三联出版社出版过一次），并且日后没有再版过，所以至今了解这本书的人实在是少得可怜。我真诚地希望在讨论企业经营战略，“言必称波特”的情况下，人们还能想到这位作者和他的书。如果本文能够激发大家的阅读兴趣的话，我也就感到满足了。最后，由于这本书文字精炼、篇幅简短、论述简明，比起波特著作的艰深、厚重、理论化，应该会受到注重操作性和文字简明的广大企业经理人士和学生的欢迎，如果有出版商能够再版此书，我相信，一定会畅销。
（备注：本文评论的的书籍版本是《企业家的战略头脑》1986年 北京三联出版社 第一版）
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作者: beckhan 时间: 2003-8-17 21:18
以下是引用morganzds在2003-8-17 19:29:00的发言：
不读此书你的战略学习过程将是不完整的！
一本由迈克·波特亲自推荐、被列为麦肯锡顾问必读书目的战略著作
……
（备注：本文评论的的书籍版本是《企业家的战略头脑》1986年 北京三联出版社 第一版）
写得非常好，看来我的砖终于引出玉来了。让我也有想去找这书来一看的冲动，这就是好的读后感应该做到的
作者: hover 时间: 2003-8-17 21:50
大前研一？这可是日本的战略大师哦， morganzds 好厉害，是北大的？人大的？高材生？听人大老师推荐过。
作者: morganzds 时间: 2003-8-18 10:23
小生来自上海，2000年毕业于华东师范大学商学院经济系，爱好学习企业管理，特别欣赏彼得杜拉克、大前研一、迈克 波特。在大学期间，我就开始阅读和学习他们的作品，至今还时常温故知新。通过阅读这些大师的著作，我进入了战略管理这个令人激动不已的领域，并且越读越觉得经典的魅力实在无穷。同时也得出一点体会，那就是正确高效的战略学习之道（其实对任何知识领域的学习都是一样），是在对经典著作精髓的精准把握基础上的博览群书，自成一家。（当然，我不敢说自己已经准确把握了这些作品的精髓。希望和大家在共同的学习过程中，逐渐提高自己的认识）
现在，众多国内外企业开始“回归根本”，作为热心学习企业管理的我们，是不是也该“回归经典 阅读经典”呢?因此，我提议斑竹开展“十大战略管理经典名著”的评选工作，让这份清单成为大家学习之路上的指路明灯。
（附注：美国著名管理咨询公司埃森哲最近选出了50名管理思想家，并且出版专著《"What’s the Big Idea?"——Creating and Capitalizing on the Best Management Thinking》），可以作为大家评选的参考。另外电邮两篇相关材料给beckhan，请上传）
作者: freeblue 时间: 2003-8-18 12:44
谢谢 morganzds 的心得分享，我的理论修养不足，但感谢沙龙给了这样好的机会和大家交流，我会带着实践的问题向大家请教的。
作者: beckhan 时间: 2003-8-18 13:23
标题: 代morganzds上传两篇Accenture的文章
Top50 Business Intellectuals 介绍了50名管理思想家和作者
[attach]8384[/attach]
作者: AndyLeau 时间: 2003-8-18 15:46
An improved solution or an innovative new solution cannot be found unless the existing solutions are thoroughly understood.
作者: wangdl999 时间: 2003-8-19 16:39
文章实在是写不出，但我还是想加入沙龙听听老大哥的发言，不知咋办。
作者: beckhan 时间: 2003-8-19 17:33
以下是引用wangdl999在2003-8-19 16:39:00的发言：
文章实在是写不出，但我还是想加入沙龙听听老大哥的发言，不知咋办。
我想我实在是爱莫能助了，沙龙里不需要路人，里面都是主人
作者: aylycc 时间: 2003-8-19 19:41
我希望在讨论理论的同时能够用于实践，我以前也看过几本书，可是我却不会用，希望这次把我加入，我很想看看你们是怎么做的。谢谢
作者: daizhen228 时间: 2003-8-19 22:34
我对于战略的了解还在很浅的层面。
前不久得到机会为一家有政府背景的企业做了战略规划。随着中国加入WTO,政府作用市场的力度在逐渐减弱。这在我几个月的企业调研中有深切的体会。像这种有政府背景的企业，逐渐明显的感觉到了市场的压力。他们逐渐要适应新的游戏规则。很难想象，这样一个有政府背景的企业，居然造出东西不考虑买方，没有市场的渠道。所以，我觉得像这种如何为有政府背景，现面临转型的企业制定战略规划，应该是一个值得研究和有颇多感慨地问题。我现就对于这家公司的问题诊断和定位附于下面，算是我对这类企业战略的思考。
公司内部状况分析将集中在四大方面，他们分别是：
（一） 公司市场状况
（二） 公司财务状况
（三） 公司创新状况
（四） 公司社会关系状况
一． 公司市场状况分析
1.1公司产品状况分析
公司在IC 卡应用和系统集成方面的产品多而全，但是都未形成规模。由于产品的核心技术没有掌握，加之公司自身的研发力量不足，导致产品中许多技术照抄照搬其他公司的成果，因此成本较高。车载系统和停车场系统是公司真正运用到实践中的产品，但由于公司缺乏研发和市场开拓经验，车载系统模具至今尚未使用。停车场系统的技术也尚未成熟，只有零星的定货量，并且售出的产品还经常存在质量问题。因而公司IC卡应用和系统集成方面的产品市场占有率和覆盖率都很低。而公司在IC应用的另一方面，密钥系统却有较为稳定的系统。特别是随着公交，自来水，出租车IC卡的深入人心，密钥系统的方面，公司应该能得到较大的回报。
公司会展项目相对稳定，市政展和照明展已连续举办四届。部门目前运作的四个展项都有望形成例展。证明公司的“会展系列”还是具备一定竞争优势的。
1.2销售渠道分析
由于公司IC产品的不成熟，销售渠道完全没有建立。推销自己产品时多是从事研发生产的IC研发部人员去跑项目和联系客户。
由于会展本身就是为厂商搭建新的渠道。对于会展部来说，销售渠道就是参展商关系的维护。
1.3沟通渠道分析
公司在IC卡产品方面没有投入广告经费和相应的广告预算。
会展部在招展方面
1.4公司市场能力综述
总体看来公司的市场状况欠佳。
××××还是能把握住行业动向，双界面CPU卡将是市场主流，而公司的一系列终端产品都能兼容双界面CPU卡。至于密钥系统的推广应用政府规范的行为较为浓厚。随着这几年公交、自来水、煤气等IC卡业务深入人心，对于密钥系统的使用将继续增加。公司由于过去对市场重视程度不够，产品的市场地位处于弱势。特别是IC卡的应用系统和终端设备上，公司产品多而全，研发过程缺乏整体的规划，真正掌握的核心技术不多，比如车载系统许多东西是照抄，照搬其他公司的产品，而车载机模具和车载机本身在结构，实用性，批量生产方面都存在问题。公司的车载机模具至今还存放在制造厂家。停车场系统由于产品不够成熟，加之公司无执业资质，产品也处于弱势。从产品收益性分析来看，公司前后对IC卡投入近200来万，产品始终没有形成规模，因而IC研发中心始终处于亏损状态，而对于IC服务中心来看，密钥系统始终是中心主要的经济来源。由公司在组织结构上的问题，公司对于IC产品的研发，生产，销售全部由IC研发部门进行，因此销售组织的建立是薄弱的，研发的技术人员在从事研发，生产的同时，还要跑市场。公司现在在紧缩投资，对于IC研发部先后投入200多万后，缺乏后继投入，而且在成本上对部门进行控制，技术人员相继流失。因此对于本部门的新产品开发能力严重不足。
会展市场逐渐由成熟期步入成长期，会展部在项目运作的过程中逐渐感觉到行政力度的减弱和市场力度的增强。因而在项目运作的过程中，越发重视市场营销的手段，努力开拓市场。今年的洁净展便是会展部一次成功市场运作的项目。会展部要掌握现代市场营销的方法和手段还需要以后大量的培训和实战。
二． 公司盈利状况分析
2.1人力资源现状分析
2.1.2
（1） 人力资源问题已经成为制约公司一些部门发展的瓶颈。人力资源问题在会展部表现得尤为突出。会展的核心竞争力在于创新，创新的基础在于人才。会展部通过这次GEF的信息扩散，暴露出人力资源的薄弱。一套行之有效的人力资源制度以及有针对性的员工培训将是解决会展部人力资源的关键。
（2） 对于国际咨询部，人员配备基本完善，部门重新设计了有别于公司的薪酬体系。目前正在运行和完善。只要国际项目稳定，在近期人力资源不会不会出现大的问题。
（3） IC事业部认为对研发人员的激励不够绩效奖金只有5％的提成，而且出差无差旅报销。因而员工的积极性不高。在IC研发中心的浪潮项目中，就是因为联系项目的员工认为公司报酬不高，将项目带到其他公司去了。
（4） 行政部由于现在行使公司人力资源部以及后勤部的职责，同时还要协调各部门业务，平息部门矛盾。因而事情较多，部门只有两人，工作量较大。
（5） 数字政府部由于面临和空间数据公司面临清算，部门现只有三人，由于无技术、设备、资质，业务开展难度较大。
（6） 公司中层管理者基本上来自会展部，普遍收到公司文化的深深影响，对公司有一定的认同感，因而忠诚度较高。
对于员工情况，在满意度调查问卷发出后得到结论：
从问卷可以大致得出以下结论：
1) 公司员工对工作的物理环境基本满意，包括办公场地和设备。
2) 员工对公司工作量的分配基本满意。
3) 员工遵守劳动纪律良好
4) 在业务流程中，员工和管理层沟通渠道畅通沟通较为有效。
5) 员工对现行的激励体制缺乏认同
6) 对自己上级主管缺乏信任
7) 对业主在自身承诺和信息披露上不信任。
8) 同事间缺乏信任
9) 员工对公司前途普遍缺乏信心，认为公司对自身工作态度没有影响，甚至产生了负面影响
10) 员工认为公司价值分配不公正
11) 公司从事的业务能够为员工个人特长的发展提供机会
12) 各部门中同事的工作矛盾处于正常状态
13) 员工认为公司的工作效率较低，工作的计划性较差
14) 员工对公司工作的参与程度不高，对公司的关心程度不够
15) 员工普遍认为公司纪律有时公允
16) 员工认为自己从上级直接得到的指导较少。
17) 员工对自己在公司的地位感到不高
18) 员工认为不能从顶头上司出得到工作业务上最佳的信息
19) 员工本身对工作制度缺乏了解
20) 员工希望公司有传达自己心声的渠道
.2.2重要的财务指标分析
项目 2000年度 2001年度 2002年度
总资产报酬率 8％ 2％ －25％
所有者权益报酬率 19％ 5％ －62％
毛利率 74% 68% 76％
销售利税率 20% 5% －41%
净利润率 18% 4% －41%
成本费用利润率 27% 9% －4%
总资产周转率 49% 55% 44%
流动比率 48% 45% 44%
速动比率 48% 44% 42%
负债比率 138% 157% 146%
权益乘数 238％ 257% 246%
利息保障倍数 14．07 2．28 －227%
销售收入增长率 －17％ 27% －37%
税前利润增长率 －6％ －70% －638%
固定资产增长率 90％ －24% －89%
人员增长率 100％ 7% 5%
产品成本降低率 58％ －57% 52%
人均销售收入 20万 24万 14万
人均利润率 3．7万 0．92万 －6万
人均资产总额 46万 43万 －23万
人均工资 3491.19元 3892.54元
2.3.2公司生产资源分析
公司事业部中会展部，国际项目咨询部从事的都是服务型行业，重要的生产要素在于人力资源，这已经在上面分析过。
公司的IC服务中心的密钥管理系统主要是一些计算机硬件和软建。
因此公司的生产资源分析主要在于IC研发中心。
正如对于IC事业部分析的情况，公司的核心技术是基于飞利浦Mifare-1技术。Mifare-1技术是关键技术，被客户所认可并在众多领域使用。此项技术曾经是模块化供应，现只是供应芯片，其他技术开放。也就是说公司对于开发的终端系统必须依赖飞利浦的Mifare-1技术，必须购买飞利浦的芯片。
根据IC事业部的分析，公司IC卡应用由于没有形成规模经济，供应商的威胁很大，原材料的供应在成本上不具备竞争力。
公司自身在IC卡的实际应用主要集中在车载系统和停车场系统，但均未形成规模化生产。公司曾经尝试批量生产车载系统，但从其他厂商定购的模具，由于种种原因现在还存放在生产厂商处。停车场系统，主要是进行系统集成，系统稳定性不佳，质量经常出现问题。掌握技术的员工有些已经离开公司。
总的说来，公司在生产资源上处于劣势。
三． 公司创新因素分析
3.1制度分析
3.1.1公司人力资源制度
公司在人力资源制度是上存在一定问题。
（1） 公司在至今除国际咨询部以外，其他部门还没有进行职务分析，即对企业各个职务的设置目的，性质，任务，职责，权力，隶属关系，工作条件，工作环境，以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究。
（2） 未进行职务分析，因而各个职位的价值无法得到科学而准确的评估。因此对于职位的基本工资，公司只进行了简单的分级。见下表
职位级别 技术人员 行政人员 财务人员 业务人员
1-2级 助理工程师 助理行政人员 助理会计师 项目助理
3-4级 工程师 高级行政人员 高级会计师 项目经理
5-6级 高级工程师，部门经理（总监） 部门经理（总监） 部门经理（总监） 部门经理（总监）
7-8级 总工程师 公司副总，总经理 高级财务顾问
级别工资
级别：一级——二级——三级——四级——五级——六级——七级——八级
金额：（1200——1600——2400——3200——4000——4800——5200——5600）
说明：
1级：无大专以上学历，无工作经验的技术人员聘用第一年；或其他应届大本以上毕业或无相关工作经验聘用第一年
2级：无大专以上学历，无工作经验的技术人员聘用第一年；或其他有一年以上相关工作经验聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年无不良业绩的原第一级
3级：一年以上相关工作经验聘用第一年；或其他有二年以上相关工作经验聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年，经业绩评定成绩突出的原第二级；或财务人员（会计、出纳）聘用第一年
4级：相关工作经验丰富的技术人员聘用第一年；或其他有丰富相关工作经验、岗位聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年，经业绩评定成绩突出的原三级；或财务人员（会计、出纳）聘用第二年及以后
5级：经公司经理会任命为总监级别，任职后1——3年，一个部门限一名；或经专项保密协议的主要技术骨干，主要系统管理者
6级：总监岗位工作满3年，经业绩评定成绩突出者；主要技术负责人、带头人
7级：经董事会决议通过任命为副总经理、总工程师、高级财务顾问级别
8级：经董事会决议通过任命为总经理级别
从上表可以看出级别工资评定过多依赖在公司工作时间，不能体现工作的差异性。
（8） 公司的绩效考核均集中在年底进行述职，这样的考核存在的弊端较大，在年底进行述职，今年的问题只能在来年进行解决。失去了绩效考核的意义。绩效考核的真正意义在于面向未来，发现关键绩效因素，找出计划和实施的差距，便于管理者和员工调整各自的计划。对于各个环节创造的价值进行及时、有效、科学的评估。
（9） 公司在招聘人员时流程存在一定问题。具体说来，公司招聘流程不够科学。对人力资源的需求首先不能进行预测，职务说明书的缺少，将使得对于要招聘的人员的工作任务无法进行科学而详尽的描述，无法进行结构化的面试，使公司对于应聘人员的判断只能停留在主观判断上。
（10） 公司没有明确的员工发展计划和对新进员工进行的系统培训，这可能会导致部分员工在企业中看不到未来和愿景，不能认同公司的价值，因而导致人员流动率增大。
（11） 公司对于掌握核心技术的人员的管理和控制上制度约束不够，在IC研发中心和服务中心都出现了核心技术人员带走核心技术的问题。
3.1.2公司业务流程的制度
公司对事业部业务流程的规范不够。
（1） 会展部从业多年，业务上应该遵循一定流程，但业务流程始终没有成文，因而在接手新业务时，还是会出现问题。现在会展部正在重组业务流程，希望优化业务流程，提高效率。
（2） 国际咨询部由于刚刚成立，对于国际项目的管理还处在摸索状态，因而业务流程的形成将在成功运作一两个国际项目以后。
（3） IC研发中心从事研发，产品制造，市场推广，因而业务流程繁多，基本上业务流程没有形成。
（4） 科学业务流程将是公司形成科学管理的基础。
3.1.3公司重大事件决策制度
公司在重大事件决策上没有可遵循的制度，开拓新领域，进行新的投资上，决策信息不够充分，决策制度不够科学，明主。目前国际咨询部，就关于本部门是否参与国际项目培训工作，进行了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，这为公司科学决策提供了较为科学的决策依据。这是一种有益的尝试。
3.1.4公司财务制度
公司在财务制度上建立还是较为完整的，财务制度对于成本的控制，较为完善的报销制度促进了公司的良性发展。
3.2公司管理现状
3.2.1公司的组织结构
公司组织结构如下：
从公司的组织结构可以看出，公司采用的是事业部组织结构。由于公司的事业部从事领域几乎没有关联程度，部门与部门之间缺乏沟通。各部门按照各自的计划利用资源完成公司下达的目标，其他部门的情况几乎与自己部门无关。这样，特别是公司没有明确的战略是，各部门将按照各自方向发展，使得公司对于部门的控制力就会减弱。同时，各部门由于从事的业务不同，所配备的人员不同，需要高层管理者采用不同的管理方法进行管理。同时公司的资源得不到有效的整合，甚至有些资源还会浪费和重复配置。在人员配备上，有些部门也存在问题。行政部负责公司的后勤和人事，总共配备两人，部门每天花费大量事件协调各部门关系，对于公司人力资源的发展缺乏足够时间考虑。数字政府部只有三人，业务开展都存在问题。IC研发部门随着研发人员的流失，无法进行研发而转为开拓市场。
3.2.2公司管理的计划方面
（1）公司成立之时，将自身定位为专注于建设领域信息化。但具体在建设领域信息化的具体扮演角色不明确。因此没有形成明确的企业宗旨和目标。因此在经营领域上的变化较大，公司成立时，主要业务是会展，后来公司从事了IC卡领域。后来也提出建立“数字城市”，但公司提出明确设想的同时没有在这些设想和运作过程中的具体定位。因此公司的宗旨、目标、战略政策，并非一致为成员所了解。因而当要部门制定年度计划时，部门常常感到没有公司整体战略的依托。由于公司没有明确的战略，因此谈不上按照战略分配资源。因此公司在制定下一年度计划时，职能以盈利作为考核各部门的指标，而对于部门人力资源发展情况，业务流程完善情况，战略、计划的完成情况不能有效看到。
（2）决策也是公司管理计划方面的重要方面。科学、民主的决策制度，是保证公司稳定发展的前提。公司在于一些领域的投资失败，与决策的不科学性，不民主性还是有关系的。
3.2.3公司管理的组织方面
公司管理大致分为三级经理级——总监级——员工级，就公司现在规模来说，管理跨度还是合适。公司管理者进行了适当的分权。上面分析也可以得出公司的组织结构还是明晰的，但是由于没有成文的职务说明书，就无法明晰组织结构中每个岗位的责、权、利。
3.2.4公司管理的激励方面
根据员工满意度调查看来员工在现阶段士气不够高涨。公司在对于员工的激励上面还是有值得改进的地方。问题已经在人力资源制度上面提出。公司应该改变现阶段激励的单一性。
现阶段员工参与公司管理的程度不高，工作的主动性不高。员工能完成上级主管布置的任务，但是创造性的工作不多，这对公司的长远发展来说是一个隐患。比如公司IC研发中心的一位技术员工因公司的项目奖励不够，将联系好的项目带离公司，对公司造成了巨大损失。如何更为有效的激励员工，是公司亟待解决的问题之一。
3.2.5公司管理的控制方面
公司拥有有效的财务控制制度，特别是对于办公费用的控制还是做到了细致入微的程度，无论是办公纸张的控制，办公电话，办公用电、用水等，以及差旅费用的报销都起到积极的作用。公司对于从事生产制造方面的控制显得有些不足。不管是对于IC研发部的产品生产，还是中以赛维的生产，产品生产作业的控制一直是公司的软肋。对于公司投资参股的公司的控制上面还有一定的问题，特别是公司投资参股的通卡公司。
3.3公司技术创新现状
公司所从事行业中以IC研发对技术创新要求最大，公司基于飞利浦芯片技术开发的双界面CPU卡，曾一度在技术上领先。公司在战略转型到IC卡领域前期，对于IC研发的投入较大，前后共计200万。但由于IC行业属于高技术，高人才，高投资行业，公司现阶段大量技术人员流失，使公司的研发处于瘫痪状态，公司近期对IC投入较少，掌握公司核心技术的企业已不下千家，因此，公司IC领域技术创新可能性不大。
会展正在脱离以前的办展形式，对于数据库和客户关系管理系统等新技术的应用将会提高会展部的竞争力，目前会展部正在做这方面的尝试。
四． 公司社会关系状况分析
4.1公司政府关系状况分析
公司一直和政府保持着良好的关系。建设部信息中心控股公司，使得公司在建设领域方面的政府关系良好。公司良好的政府关系是公司在全国公用事业“城市通卡”系统、城市交通ITS系统、城市规划部门空间数据处理和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设项目取得成功的关键。公司直属建设部信息中心，对于建设领域信息的及时掌握，使得公司占据了信息方面的制高点。加上建设行业许多领域需要政府审批，使得公司在会展，IC，国际项目，空间数据等上面走在了前面。
4.2公司公众关系状况分析
公司对外缺乏广告宣传，但是会展部的办展以及国际咨询部的国际项目运作对于公众了解公司还是起到一定的窗口作用。
作者: daizhen228 时间: 2003-8-19 22:41
公司人员构成和现有技术实力以及财务实力应该决定公司的定位价值取向。
通过对公司人员构成，现有技术实力，财务状况的分析应该得到的是公司的核心竞争力究竟在何处，这是公司定位的落脚点。
××××公司的发展是以会展业为起点的，尽管公司在发展中公司的业务已经远远超过公司成立之初的范围，但目前公司的核心人员构成仍以公司在会展业发展过程中聚集的人才为主体，中层以上管理人员70％以上有会展从业经验，核心人员的会展从业经验无疑对公司文化、制度的形成起着深刻的影响。从事会展业对人的能力和团队能力的形成有非常明显的特点，擅长公共关系处理，特别是政府关系的处理，以良好的政府关系为依托，擅长运作短平快项目。同时在项目的运作过程中注重成本的节约以及项目的时效性。在这种人员构成的基础上，公司形成了自己的管理制度。这些特点是一把双刃剑。对于会展，国际项目的运作是合适的。但是对于IC研发这种需要长时间技术、科技人员、资金投入、产成品市场行为为主的行业这种人才构成的缺陷又是明显而且致命的。
在会展业的发展中培养和聚集的人才以及逐步所形成的公司管理制度和企业文化对于发展IC研发行业，甚至于现在正在运作的的国际项目管理都有较为明显的缺陷。
以目前公司的财务状况和IC卡相关技术研发项目本身所需的长期大量的投入的特点，公司要想在此行业内拥有并保持技术优势并以此占有一定的市场份额难度较大。
公司核心竞争力应该是集中在会展所形成的良好资源和公司已经形成的运作能力。良好资源究竟是什么？是什么让××××在会展方面取得成功，掌握先机？是什么让××××率先进入IC领域？是什么让××××在 国际合作项目管理中占有重要一席？这些都是因为公司是建设部唯一一家信息化公司，独特的股东构成使公司在建设领域的信息收集有着得天独厚的优势。换句话说，××××掌握建设领域信息的制高点。准确、及时、有效、畅通的建设领域信息渠道的拥有是公司的核心竞争力。当然这种优势目前还没有得到系统化的开发和集成。
核心竞争力的得到，是我们有理由相信“用信息整合资源”将成为公司本次公司规划的重点。
公司在2000年转向发展IC领域，是“用信息整合资源”一次重要尝试。但公司的失败之处在于围绕公司的核心竞争力没有考虑公司本身的人员构成，技术实力，以及财务能力。公司对项目的运作指导思想上有控制市场的倾向，在商业模式的选取上深受这一思想的影响。
公司核心竞争力在于准确、及时、有效、畅通的建设领域信息的拥有。核心竞争力是毋庸置疑的。关键在于核心竞争力的如何运用。公司应该利用核心竞争力在建设领域有所作为。结合公司成立目的公司应该在建设领域信息化方面有所作为。
公司的人员构成，技术实力，财务状况决定公司在建设领域信息化方面无法进入研发和生产，但可扬长避短定位于“建设领域信息化的先行者及推广者”，走技术服务的企业之路。这样就可以整合公司的资源，利用公司的核心竞争力专注于使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者的业务。要使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者，不外乎专注于1、标准的制定与推广，形成公司开展业务的舞台背景2、使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立，将信息资源转化为客户资源，使优势形成市场优势3、建设领域信息化产品的推广和销售。其实这三点归结起来就是要使××××成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
对于1，2两点公司在IC服务中心以及会展部取得宝贵经验，建设领域IC卡，数字社区标准的制定，建设领域IC卡市场的培养，以及会展部多年关于市政，照明，门窗等建设领域的信息扩散，都是公司关于标准制定与推广，信息渠道的建立的有益尝试，公司现在缺少的就是一些市场化的运作方式，但对于××××这个能与政府建立良好关系的公司来说，并非难事，因为市场也要求公司能够迅速作出反映，提供满意的解决方案。
在论述战略流程之前，首先要解决公司现存的几个问题：
1． 人力资源管理问题
（1）基本原则
公司由三类人构成：奉献者（投入>回报），偷懒者(投入<回报)，打工者（投入＝回报）。当机制让奉献者甚至打工者吃亏时，便有更多的人进入偷懒者的行列。因此公司的人力资源体系解决的就是价值问题：即价值创造，价值评价，价值分配问题，并且通过价值创造要素的重聚集，形成新一轮的价值流程。调动员工的积极性。
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式
结论 谁创造了价值
为什么创造价值 创造了多少价值
如何创造 价值如何分配
性质 理念 依据 实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
国际咨询部的薪酬设计大致按照这一思想进行，遵循了职务分析，任职资格分析，目标考核方法，成本控制方法，知识管理等几个流程。具体内容见附表。
（2）招聘流程
公司在招聘人才方面，流程应该科学化。招聘的具体过程
A．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
B．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
公司宣传资料。发给通过初试的人员。
选择招聘渠道
渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。
初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。
初试
初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过初试并不代表一定被公司录用。
复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
最后附上招聘的时间计划安排和附录表格，及量表。除了在初试、复试过程中，应采取结构化面试外。一些心理测评量表也可以运用到测评中。
公司人员构成和现有技术实力以及财务实力应该决定公司的定位价值取向。
通过对公司人员构成，现有技术实力，财务状况的分析应该得到的是公司的核心竞争力究竟在何处，这是公司定位的落脚点。
××××公司的发展是以会展业为起点的，尽管公司在发展中公司的业务已经远远超过公司成立之初的范围，但目前公司的核心人员构成仍以公司在会展业发展过程中聚集的人才为主体，中层以上管理人员70％以上有会展从业经验，核心人员的会展从业经验无疑对公司文化、制度的形成起着深刻的影响。从事会展业对人的能力和团队能力的形成有非常明显的特点，擅长公共关系处理，特别是政府关系的处理，以良好的政府关系为依托，擅长运作短平快项目。同时在项目的运作过程中注重成本的节约以及项目的时效性。在这种人员构成的基础上，公司形成了自己的管理制度。这些特点是一把双刃剑。对于会展，国际项目的运作是合适的。但是对于IC研发这种需要长时间技术、科技人员、资金投入、产成品市场行为为主的行业这种人才构成的缺陷又是明显而且致命的。
在会展业的发展中培养和聚集的人才以及逐步所形成的公司管理制度和企业文化对于发展IC研发行业，甚至于现在正在运作的的国际项目管理都有较为明显的缺陷。
以目前公司的财务状况和IC卡相关技术研发项目本身所需的长期大量的投入的特点，公司要想在此行业内拥有并保持技术优势并以此占有一定的市场份额难度较大。
公司核心竞争力应该是集中在会展所形成的良好资源和公司已经形成的运作能力。良好资源究竟是什么？是什么让××××在会展方面取得成功，掌握先机？是什么让××××率先进入IC领域？是什么让××××在 国际合作项目管理中占有重要一席？这些都是因为公司是建设部唯一一家信息化公司，独特的股东构成使公司在建设领域的信息收集有着得天独厚的优势。换句话说，××××掌握建设领域信息的制高点。准确、及时、有效、畅通的建设领域信息渠道的拥有是公司的核心竞争力。当然这种优势目前还没有得到系统化的开发和集成。
核心竞争力的得到，是我们有理由相信“用信息整合资源”将成为公司本次公司规划的重点。
公司在2000年转向发展IC领域，是“用信息整合资源”一次重要尝试。但公司的失败之处在于围绕公司的核心竞争力没有考虑公司本身的人员构成，技术实力，以及财务能力。公司对项目的运作指导思想上有控制市场的倾向，在商业模式的选取上深受这一思想的影响。
公司核心竞争力在于准确、及时、有效、畅通的建设领域信息的拥有。核心竞争力是毋庸置疑的。关键在于核心竞争力的如何运用。公司应该利用核心竞争力在建设领域有所作为。结合公司成立目的公司应该在建设领域信息化方面有所作为。
公司的人员构成，技术实力，财务状况决定公司在建设领域信息化方面无法进入研发和生产，但可扬长避短定位于“建设领域信息化的先行者及推广者”，走技术服务的企业之路。这样就可以整合公司的资源，利用公司的核心竞争力专注于使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者的业务。要使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者，不外乎专注于1、标准的制定与推广，形成公司开展业务的舞台背景2、使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立，将信息资源转化为客户资源，使优势形成市场优势3、建设领域信息化产品的推广和销售。其实这三点归结起来就是要使××××成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
对于1，2两点公司在IC服务中心以及会展部取得宝贵经验，建设领域IC卡，数字社区标准的制定，建设领域IC卡市场的培养，以及会展部多年关于市政，照明，门窗等建设领域的信息扩散，都是公司关于标准制定与推广，信息渠道的建立的有益尝试，公司现在缺少的就是一些市场化的运作方式，但对于××××这个能与政府建立良好关系的公司来说，并非难事，因为市场也要求公司能够迅速作出反映，提供满意的解决方案。
在论述战略流程之前，首先要解决公司现存的几个问题：
1． 人力资源管理问题
（1）基本原则
公司由三类人构成：奉献者（投入>回报），偷懒者(投入<回报)，打工者（投入＝回报）。当机制让奉献者甚至打工者吃亏时，便有更多的人进入偷懒者的行列。因此公司的人力资源体系解决的就是价值问题：即价值创造，价值评价，价值分配问题，并且通过价值创造要素的重聚集，形成新一轮的价值流程。调动员工的积极性。
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式
结论 谁创造了价值
为什么创造价值 创造了多少价值
如何创造 价值如何分配
性质 理念 依据 实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
国际咨询部的薪酬设计大致按照这一思想进行，遵循了职务分析，任职资格分析，目标考核方法，成本控制方法，知识管理等几个流程。具体内容见附表。
（2）招聘流程
公司在招聘人才方面，流程应该科学化。招聘的具体过程
A．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
B．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
公司宣传资料。发给通过初试的人员。
选择招聘渠道
渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。
初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。
初试
作者: daizhen228 时间: 2003-8-19 22:41
初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过初试并不代表一定被公司录用。
复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
最后附上招聘的时间计划安排和附录表格，及量表。除了在初试、复试过程中，应采取结构化面试外。一些心理测评量表也可以运用到测评中。
公司战略规划
一． 定位
建设领域（包括建筑节能和环境）信息化市场的开拓者和培养着。
二． 专注的工作
1、 建设领域信息化标准的制定与推广
2、 使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立
3、 建设领域信息化产品的推广。
这三点归结起来就是要使中外建信成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
三． 战略流程
1、 制定建设领域信息化标准，如：宽带社区标准，建设领域IC卡标准。
2、 评估符合领域标准厂商的技术水平
3、 评估符合领域厂商产品的市场需求状况
4、 代理厂商的技术产品，培育产品市场
四． 组织结构
新的组织结构能整合现有公司业务，并且使各部门有机的结合在一起。便于公司将总体战略细分到每个部门头上。
1、 行业标准制定部：制定建设信息领域的一些行业标准，评估各行业厂商产品符合标准程度，收集行业厂商信息资料。
2、 国际咨询部：建筑节能、环境领域项目（主要是国际项目）的咨询。依托高校的技术优势，对项目中国内外建筑节能、环境领域技术产品，利用专家资源进行评估。依靠国际项目自身经费和自身管理咨询实力进行市场调研。
3、 会展部：策划执行公司从事领域行业、产品的会展活动，从另一方面推广公司代理的技术和产品。收集参展商和顾客信息。
4、 IC服务中心：管理建设领域密钥系统，规范和培养建设领域IC卡市场。收集行业信息。
5、 市场部：推广公司代理技术和产品，协调厂商和公司，以及厂商与顾客的关系。
五． 各部门具体工作
1、 行业标准制定部：主要参照以往制定社区宽网标准等的运作模式
2、 国际咨询部：
（1） 在荷兰项目中完善国际项目咨询流程
（2） 完善部门人力资源体系
（3） 寻找具有市场前景，适合公司运作的国内外技术和产品
（4） 从事所咨询项目的一些培训
3、 会展部
（一）对会展部业务流程进行分析
会展部从业多年，在会展方面必定有一套流程。流程分析就是要分析出会展部从立展，招展，会展实施等业务的过程的主要事件。通过流程分析，可以得到：关键业务流程（为公司创造价值的关键要素），关键业务流程所需的资源，并进而将业务流程优化。
（二）通过流程分析找到会展部对于数据库和客户关系管理系统的真正诉求是什么，进而建立适合会展部的数据库和客户关系管理系统。
（三）通过业务流程分析，在业务流程的基础上得到新的会展部组织结构和规章制度
（四）根据基于业务流程的组织结构设计新的人力资源体系，进而得到新的职务说明书
（五）进行科学的员工素质测评
（六）根据新的职务说明书和员工素质测评进行对比，发现员工差距，进而明确员工培训内容和需要新招聘的员工所要具备的素质。
（七）形成新的会展部文化。
（八）为客户提供有差别化的服务如行业分析，顾客满意度分析，清晰让顾客可见的业务流程等。逐渐形成会展部核心竞争力。
（九）为公司提供新的行业信息。
4、市场部
（1） 公司原IC研发中心人员可转入市场部
（2） 针对不同的产品和技术，制定不同的营销策略，应该解决以下问题：
市场营销系统
I. 市场营销情报系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、自营商、竞争者、供应者、一般消费者全面而准确的，及时的信息？
II. 企业决策者是否要求进行研究以及他们是否使用市场研究的成果。
III. 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法
IV. 市场营销计划系统是否受到重视和有效
V. 销售预测和市场潜力测定是否合适
VI. 销售目标是否建立在合适的基础上
VII. 是否有适当的控制程序以保证年度目标的实现
VIII. 企业管理者是否定期分析各个产品产品、市场、地区的销售情况
IX. 企业管理者是否定期检查销售成本
X. 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议
XI. 企业是否在投资开发新产品之前进行恰当的概念研究和经济分析
XII. 企业在推出新产品之前是否进行适当的产品和市场测试
市场营销的生产率
I. 企业不同产品、市场和地区的销售渠道的销售利润
II. 企业是否应该进入、扩大、收缩或撤出某一市场区域以及相应的短期和长期的利润结果是多少
III. 有哪些营销活动成本过高？是否可以采取降低成本的措施
市场营销职能
I. 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标
II. 产品线是否应该向上、向下或向上向下两个方面扩大或收缩
III. 什么产品应当剔除？什么产品应该加入
IV. 购买者对企业和竞争者的产品质量、性能、风格、商标等的认识和态度是什么？产品战略在哪些方面需要改进？
V. 什么是产品的价格目标、政策、战略和建立程序？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的
VI. 顾客是否认为企业产品的价格与其提供的价值相一致
VII. 企业管理者是否知道其产品的价格需求弹性、经验曲线和竞争者的价格、价格政策？
VIII. 企业的价格政策在多大程度上和经销商、供应者和政府的要求相一致
IX. 市场分销的目标和战略是什么
X. 企业是否有恰当的市场覆盖面
XI. 下列分销环节的有效性如何：经销商、自营商、厂家销售代表、经纪人和代理商，等等？
XII. 企业是否考虑改换销售渠道
XIII. 企业的广告目标
XIV. 广告花费是否恰当？广告预算是如何确定的
XV. 广告的主体和画面是否有效？顾客和公众对广告有什么看法
XVI. 广告传播工具是否恰当
XVII. 企业内部广告人员是否称职
XVIII. 促销预算是否合适？是否充分和有效利用了各种促销手段
XIX. 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富于创造性
XX. 什么是销售队伍的目标
XXI. 销售队伍是否达到可以完成销售目标
XXII. 销售队是否按分工负责（地区、市场、产品）的原则很好的组织起来？是否有足够的销售经理指挥一线的销售代表
XXIII. 销售奖励水平和政策是否提供给销售人员合适的鼓励和奖励
XXIV. 销售队伍是否表现出较高的士气、能力和努力
XXV. 销售定额和绩效评价的设立程序是否合适
XXVI. 相对于竞争对手的销售队伍，企业销售队伍的整体水平如何
公司在市场上的运作可以参照以往IC研发中心的经验教训，并以新改组的中以赛维作为实验。
5、IC服务中心
（1） 抓住IC卡密钥系统
（2） 运用公关策略形成密钥系统的行业垄断
（3） 利用在建设领域IC卡市场的号召力，形成商会。
（4） 收集行业信息
这样公司利用行业标准制定部和国际咨询部为公司的市场运作搭建了良好的舞台和背景，IC服务中心可以运作成为公司作为“建设领域信息化市场推广者和培养者”的成功案例，会展部为公司从事行业的宣传提供有力手段，同时又收集了行业信息和顾客需求，市场部直接运作市场。每个部门都紧紧围绕公司战略。同时对公司现在业务不会造成太大影响。
针对公司近期，利用公司的核心优势：建设领域信息有效获得和良好的政府关系，争取神经元芯片标准的制定，评估符合标准的厂商实力，寻找合作厂商，通过会展等多种形式推广和培养市场，运用营销手段和政策背景推广代理产品。
作者: beckhan 时间: 2003-8-19 23:12
to daizhen228
这是你写的吗？其实我更希望看到的只是把心里面的感想说出来，把工作的成果搬出来由于没有口语化，很难得到论坛大部分人的认同的，看起来累而且没有闪光的东西
作者: beckhan 时间: 2003-8-19 23:13
以下是引用aylycc在2003-8-19 19:41:00的发言：
我希望在讨论理论的同时能够用于实践，我以前也看过几本书，可是我却不会用，希望这次把我加入，我很想看看你们是怎么做的。谢谢
即使我同意，对于已经入学的第一批成员来说也是一个不公平，第一批成员的水平更让我坚定了战略沙龙是精英学习团体的定位了。
作者: chenl 时间: 2003-8-20 15:02
浅谈战略管理工具在财务分析中的应用
我个人是从事财务管理工作的,但是对战略管理也非常感兴趣,因此有机会也阅读战略管理方面的文献,在阅读<惠普战略管理十步法>后,对我的思维有比较大的启发.惠普十步法中有一部分是惠普的战略矩阵式评估方法,基本方式如下:
关键
重要
次要
一般 较好 突出
在战略评估中将企业战略的关键点放入上述矩阵中,可以明确看出这些关键点在战略中的地位,并可对战略关键点进行有侧重的分析与评估,以改善战略.
我认为此方法在企业财务分析中也可以应用,因此将企业各业务线的KPI放入上述评估矩阵中进行分析,应此战略评估工具转化为企业财务分析模型.
我认为企业战略管理中有许多重要工具与方法,可以转化为其他工作的有效工具,在此与各位高手交流,希望能加入战略沙龙.
作者: 青史 时间: 2003-8-20 16:44
我可以把我做过的一个项目ppt发给班主，作为我加入的作业吗？
作者: 青史 时间: 2003-8-20 17:40
今年1月，我去河南做一个项目。由于我以前是学财会的，对企业的基本内部控制内容比较了解。但是在为企业做咨询时，深刻感受到如果对企业的战略没有定位，内部控制是不可能成功的。战略是一个企业的方向，而管理制度是保证向这个方向前进的基石。
分析企业的战略时，需要很多资料。从外部来说，需要国际环境、国家经济政治法律环境、行业发展政策、竞争对手分析、市场需求分析等，从内部来说，需要财务、人事等各方面的资料。在运用这些资料分析时，我运用了SWOT分析、产业制胜等方法。但是由于访谈时间太少，分析得很不透彻。
在此期间略读了复旦大学项保华老师的企业战略，觉得所谓战略，就是要解决“企业想做什么、企业已经有什么、企业应当做什么、怎么去做”等问题。它是一门很深的学问。但是作战略分析，实际上包含了很多方法论的东西，其中折射出很多哲学逻辑思想。
作者: maojn 时间: 2003-8-20 23:40
迈克尔•波特的《竞争战略》一书读后感
是什么力量驱动着一个产业中的竞争？竞争者将会采取什么行动？一个产业将如何演进？战略规划者如何对竞争行为做出反应？一个公司怎样在长期竞争中取得最佳定位？迈克尔•波特在本书中都给出了很明确的答案。
《竞争战略》是定位学派这一战略学派的权威性著作，针对实际工作者的需要，概述解答了经理们最为关心的一些主要问题，并介绍了一组了解一个企业及其竞争者行为的综合分析技巧。
波特循序渐进的介绍了经理们对产业和竞争者成功的进行分析所需的技巧和方法。例如：
（1）决定一个企业竞争本质的基本因素。
（2）与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先、标歧立异以及目标集聚。
（3）如何洞察竞争者的“市场信号”并抢先采取行动。
（4）预测一个产业将如何演进。
（5）“抢先”战略的成本、风险以及回报。
（6）在一个新兴产业中有效竞争。
（7）选择并进入新的产业。
在该书中迈克尔•波特以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技术的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略，并在最后部分介绍了企业面对重大战略决策师所需要的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃以及进入新业务领域。
应该说该书是一本非常值得一读的经典著作，迈克·波特的企业竞争理论在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时效果尤其明显。（顺便提一下，定位学派只是当今世界十大战略管理学派之一 ，其他九大战略学派分别是设计学派、计划学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。个人认为如果要研究战略管理理论应该对每个学派都有一定的了解，千万不要象国内的某些学者那样把波特竞争战略奉为战略的唯一。）
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作者: 青史 时间: 2003-8-21 10:37
今年一月份作的河南的企业是个典型的民营企业，元老都是从政府机关出来的人。虽然已经成为集团化的公司，但是大量举债使得公司每年的收入很大一部分花在财务费用上，企业的收益情况不佳。集团进军什么行业、投资多少，多凭董事长拍脑袋，有赢有亏。人力资源管理体系也没有建起来，总公司对子公司的经理没有激励机制，干得好就年底给红包、送房子，但是没有制度化。总公司把子公司的股份发给了子公司各个经理（同时也是总公司的董事），于是子公司的总经理就开始为子公司讲话，不再是站在母公司的立场。内部审计的作用也不明显。当时该公司准备大举进军公路事业和加大园林投资。
由于没有接触很多战略的内容，且访谈时间较少，我在给公司做战略分析时只做了简单的SWOT分析，认为该公司的财务压力较大，公路是个较大的投资。同时缺乏一些了解市场的专业化人才，对市场的判断力不够，在园林行业竞争已经很激烈的情况下进入了该行业，且该产业受到气候的影响较大，不能保证有支持公路产业的现金流支持。
最后，对于公司已经有的产业，本人分析了它在行业中的定位、竞争对手，建议从一些无利润、且已经处于竞争劣势的行业退出，集中精力做一个行业，发展相关产业，搞相关性的多元化。同时建议该公司改革但已通过负债的融资方式，重新做资产评估，使得资产增值，引进合作伙伴来引入现金流。
作者: bbbxxxppp 时间: 2003-8-21 11:18
战略制定体会——聘请咨询公司
我集团制定战略之初，对聘请咨询公司还有一些疑问，当时“###兵败实达”还在影响着
人们对咨询公司的看法。请几家咨询公司来集团谈制定战略的事情，结果也不是非常满意。国内咨询公司的合伙人多称具有“###”、“***”背景，给人一种可以实现土洋结合的形象。
经过反复的比较，还是决定请一家咨询公司为集团做战略。
一个集团战略的结果关键的内容就是几句话，而且有些内容还是放之四海而皆准的科学定理，仿佛像1+1必须等于2一样。例如你们应当“走相关多元化的路子”等等。当然，咨询的
结果是非常重要的，但请咨询公司的作用主要体现在两个方面：
一个是战略的制定过程，战略咨询人员的介入，8个月的时间，是一个培训的过程。也就是
咨询公司常常挂在嘴边的“知识转移”。而知识是否真的转移要看自己的悟性啦。我认为这一次咨询公司说的是非常有道理的。
另一个是咨询公司站的角度确实同集团内部的战略管理人员不一样。如果说咨询公司对本
集团行业的认识以及理解程度同集团的专业人员确有一定的距离。但咨询公司的人员对某些问题有一些让你意想不到的看法，这对于开阔集团内部人员的视野是非常重要的。
结论，在可能的情况下，请一些专业的人员做战略对一个公司来说是必要的，这是专业分工的结果。尽管咨询公司的咨询结果有时并不一定让你满意。
作者: abideyou 时间: 2003-8-21 15:11
战略定义
战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。
战略决策从本质上来讲是非常复杂的，其复杂性至少有三个原因，：第一，战略决策通常具有很高的不确定性。第二，战略决策常常要求用一系列综合的方法去整合和管理一个组织。第三，战略决策可能涉及组织的重大变革。决定和计划哪些变革很难，实际上是实施它们更难。
战略决策的特点
通常“战略”和“战略决策”有以下的特点:
战略决策一般与组织的活动范围有关。
战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。
战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。
战略决策经常作为组织的关键资源要素。
战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。
战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。
战略决策可能会影响组织的长期发展方向。
战略层次
战略在组织内是分层的。以IKEA为例，至少可以将战略分为三个层次：
第一，公司层。主要问题是关于组织的整个经营范围。从结构和财务的角度来考虑如何经营；怎样将资源分配给世界各地的不同的IKEA的经营活动等。
第二层被认为是竞争战略或企业战略，主要涉及如何在市场中竞争。其主要问题是关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心他们满足顾客的程度，以达到组织的目标——如远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。
第三层是组织的经营层。这一层的经营战略关心企业的不同职能——营销、融资和制造等。
作者: bmyds2000 时间: 2003-8-22 12:19
看到大家都说都是读书的感受。由于本人大部分时间是呆在学校（学生），读书是主要工作了，因此跟有兴趣写点别的感受。在跟老板做一些咨询项目中，可谓有时候感受颇深的。下面说说其中一些感受：
1、咨询的意义？公司往往出如此高的价钱请一些外脑，到底有没有意义呢？论对行业的了解，公司的管理者远胜于外脑？论对公司的了解，管理者也远胜外脑，特别是对公司内部公司政治了解（这对咨询的实施有很大影响）？公司管理者在过去实践过程中，他们也往往摸索出很多成功的经验？那外脑的意义到底何在呢或者外脑的独特优势何在？跟一些朋友聊过这个问题，有人说外脑可以给管理层带来观念上个更新；有人说外脑可以凭借其一些专业技能发现、解决一些管理者无法解决的问题；也有人说有些公司管理者本来有某些方面的想法，想请外脑用理论和数据等验证一下，增加自己的信心；也有人说有些公司请外脑是想解决公司一些政治问题，外来和尚好念经吗；。。。。感觉这些都有道理。也许都是比较片面，我想咨询的意义应该是综合上面东西吧。
2、成功做战略咨询的关键因素？理论？实践？个人眼光？曾经见过一个做咨询的人，他就不喜欢做战略方面的咨询，虽然他也熟悉这方面的理论，也算有这方面的实践，他的理论是影响战略因素实在太多，做战略就有点像赌博。他的观点固然有点偏激，但也不无道理。未来是不确定的，要准确预测未来进而制定战略确实很难。因此，个人感觉战略咨询成功关键在于对未来的准确预测、对制定战略技能的熟练把握。
呵呵
本来想写多点，但由于时间关系，也只好写这么多了。望见谅！
作者: taojianghu 时间: 2003-8-23 23:28
以下是我代老板（著名企业家呀，不过偶是他助理）写的为某著名人力资源咨询公司出版的平衡计分卡书籍写的序，号称中国第一本原创平衡计分卡著作啊，当真要出版的哦，有心人会知道是谁的，不知能不能算读后感。让俺参加吧，俺这个层面能接触到很多好东东的，保证有贡献！
系统规划，有力执行
作为中国企业的领导者，我认为大多数的时间和精力是在做两件事：第一，系统思考和规划企业的发展方向，决定做什么和怎么做；第二，就是推动企业的各个部门和每一位员工执行预定的设想和规划，并且定期的检查执行情况并做出相应调整。平衡计分卡在这两个方面都提供了一个理想的分析框架，是企业领导者一个有力的工具。
首先，在思考和规划企业的未来时，平衡计分卡框架引导企业领导者通过互为因果关系的四个维度思考企业经营和管理活动中需要重点关注的领域：一个优秀的企业，首先要有高素质的员工团队，才能有高效率的业务流程体系，才能有满意的顾客，最后才是投资者满意的财务回报。没有真正理解和掌握这其中因果关系，片面的追求财务回报或其它指标，都有可能犯短视或者偏颇的错误。
其次，在整个公司策略的执行和落实过程中，平衡计分卡又是能将公司整体策略落实到每一个部门和员工身上有效利器。通过公司整体的战略地图和平衡计分卡，从钩稽因果关系和指标、流程分解两个角度入手，整个公司的运营过程就这样通过不同层级的平衡计分卡整体呈现出来，使企业的领导者对自己的企业真正做到通盘掌握，了然与胸。在企业阶段经营状况的回顾和预测过程中，平衡计分卡也使各部门有了统一的语言和关注重点。一个设计完善的平衡计分卡系统，能够使企业领导者迅速的了解企业在执行策略中发生问题的症结所在，从而能够迅速决策是在策略、流程还是人员方面进行调整和提升，保证企业稳定、快速的发展。
综上所述，平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核工具，而是连接公司战略和执行的界面，是强化企业执行能力的有效工具。从我个人在管理企业的体会来说，仅仅从绩效考核层面来应用平衡计分卡是不够的，也很难真正将其落实到企业的运作中去，应该将平衡计分卡思考问题方式和框架贯穿在在企业整个战略规划、计划预算、业务运作和绩效管理的过程中，才能获得真正理想的效果。
中华民族是一个讲究平衡的民族，经营企业又是一个不断在机遇与能力、资源与投入中寻找平衡的过程，相信平衡计分卡一定能够在中国发扬广大，帮助中国企业尽早获得国际级的竞争力。
最后，我想强调的是，管理是一门实务性相当强的科学，管理理论和方法都应该来自于实践，又服务于实践，平衡计分卡也是如此。真正建设一套完善的平衡计分卡系统还需要企业的管理者和经理人结合自身情况在实践中不断摸索和完善，需要一段相当长的时间。可贵的是，由于本书的两位作者具备了多年在国内外经营企业和为企业提供咨询的经验，本书的内容具备相当强的操作性和针对性，相信能为中国的企业管理者和经理人提供不少有益的经验和启迪。
作者: aaaahi67 时间: 2003-8-23 23:51
《战略管理》 【美』 Fred R.David 经济科学出版社
战略管理的难点
这本书思路清晰，文字洗练，不失为一本好的教材。但在实际工作中感悟更多。现有的大多企业里，战略的制定往往并不太难，但再好的战略也要有好的实施，多数问题正是出在这个环节，此时回过头重新审定所制战略，似呼并无不妥之处，而多数管理者也止步于此。这是我们值得深思的问题！我以为，在大多数企业里，战略的制定和实施首先需要最高决策者的坚定信心，其次需要他们的亲自参与，否则很难成功。
作者: dawn 时间: 2003-9-1 13:19
了解人，走出用人误区
——企业发展战略的关键更是识人，用人的战略了
读《人》书有感
有两种人如果企业用不好，会给企业造成重大的经济损失。
第一种，“相识恨晚”型。第一次见面，他会与你侃侃而谈，会给你留下惊喜：此人博学多才，见多识广，仪表堂堂，出语不凡。感觉：相识恨晚！此类型人属于绣花枕头：中看不中用。但当企业重用其人，发现有问题时，已经造成了重大损失。
第二种，“才华横溢”型。此类型人，能说会做，最艰难的任务也难不倒，有一股不达目的誓不罢休的冲劲，是企业中的中坚骨干力量。他的危险性不在开始，而是始于取得骄人的业绩之后。这时，开始野心膨胀，集结私人势力，拉帮结派，攀爬权力高峰，甚至为达目的不择手段铤而走险，给企业带来重创。
如何识别这两种类型的人，是每一位企业的老总都感到头痛的事。
及早识别，是避免损失发生的最好办法。
还有两种人，经常被企业误以为不可重用的栋梁之材，以至于人才被埋没。
第一种，被认为是好高骛远，疯人说疯话的类型。我们称之为具有系统思维的战略型人才。
我们来做一个游戏：
一个人他对我们说：我肚子痛。
问：你为什么肚子痛？
答：我没吃饭，饿的肚子痛。
问：你为什么没吃饭？
答：因为我没有钱。
问：你为什么没有钱？
答：因为我没有工作。
问：你为什么没有工作？
答：因为我懒。
问：你为什么懒？
答：因为我没有好的教育。
问：为什么没有受到好的教育？
答：是因为学校和家庭的教育环境不好。
问：为什么教育环境不好？
答：是因为国家没有一套好的教育体系。
问：为什么没有好的教育体系？
答：是教育部的负责人没有能力。
问：教育部的负责人为什么没有能力？
答：是国家领导人没有用好人……
这是一个假设的逻辑思维。如果一个人，当他对我们说：我肚子痛的时候，就有人说：你肚子痛是国家领导人有问题。没有人会怀疑这是一个疯子。但这确是一个很好的系统思维类型的人才，可以做成大事。可很多时候却被人误解。原因是此类型的人往往对中间的环节说不清楚，处在隐性状态，只是有强烈的直觉，当能说清楚的时候，已经是人人皆知了。故此类型人是战略型人才，具有超前思维。
第二种，被认为是无用的人。此类型人具有强烈的直觉判断力，除了判断力之外，他们有天生的聚人能力，能整合各类型人力资源，并能用好之。因此他们的成就体现在别人的身上。他们自己不喜欢直接做具体的事情。
这两种类型的人，很多都成为企业家，有些还成为大企业家，比如：韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等，取得了成功。但在企业中，却有很多被闲置浪费，没有舞台。
如何很好的识别人才，开发人力资源，使企业与个人取得双赢，避免人才浪费和用人不当给企业造成的损失，是企业各级主管应该引起高度重视的时代了。《人》这本书将会给你带来意想不到的收获，它从应用技术入手，帮助企业掌握识人的方法，避免用人的风险和人才的浪费。
作者: 日夜 时间: 2003-9-4 10:48
读《公司战略计划——大败局的分析》，henny mintzberg著。
首先申明，刚从事战略制定或咨询业务的同仁最好不要阅读它。不是因为阅读它需要一定的基础，而是因为如果你读的较深、联想较丰富，可能会对其职业前景产生坏的印象。因为阅读这本书后，已经让我产生一种悲观的情绪（虽然我好象已经成功的将这种情绪驱出大脑）——战略计划的制定是否完全无用？我们的战略计划难道真的好象仅仅是数字游戏而已？
按照我的认识，对于任何一家公司来说，“战略计划”是必须关注的，其成败也是生死存亡的大事。作者通过战略计划的兴衰成败来追溯其起源和历史，从“计划制定学派”的由来，对战略计划制定是什么的进行了回顾评论、评价了其功效的依据，指出其过程的两套评价体系的明显缺陷和更深的谬误，他详述了关于计划的三个常见谬误：可以预见突发性；战略与组织运作可以分离；战略制定过程本身会被形式化。当然，其中，最大的篇幅是描述战略计划是多么的无用，不过，这也可能只是我联系到我所接触到的实际后产生的主观联想。
他认为战略产生于强调非正式学习和个人洞察力。在我看来，这一观点可能更近于实际情况，虽然从理论上讲并不太美。
他对计划和战略的限定性做了新的阐述，并对它们失败的原因进行实证性研究。在审视人们常说的计划的“陷阱”时，他认为计划过程本身能毁掉承诺，限制公司的想象力，丧失变革的勇气，并形成一种不良的氛围。
虽然出版者宣称，该书最大的贡献在于计划的制定、计划以及计划制定者的新作用的阐释：不在于参与战略计划制定的过程，而是围绕它，支持它，提供实现战略计划所需的投入和支出，并鼓励全方位战略思考。
但是，在我看来，其实他最大的贡献有二，一是其中大量的实例和分析，特别是失败的案例，让我们有机会能安静下来，好好的审视一下我们熟知的理论在操作时的缺陷。这不管对从事战略咨询业务还是企业的战略制定业务应该是一种提升。二是提醒我们不要沉迷于官僚式的计划—研究—修改—实施等等官样文章的过程。
看完此书后，考虑当时的背景—反对计划制定的思潮已持续了十多年。在结合现在的状况：战略形成的思想学派达十个之多，当然，影响最大的还是以设计学派、计划学派和定位学派，而其中前两者好象是最基本的。其他学派从本质上讲，其描述性多过规定性，而显得应用的价值不大（当然，我的这种看法可能也失之偏颇，欢迎大家指正）。作者的观点就可以理解了。
作者: wangyaobj 时间: 2003-9-8 22:39
标题: 关于战略
关于战略，大家一般都认可所谓三层次的理论：公司战略、竞争战略和职能战略。
但我认为，其中最重要的是公司战略，或者说是称之为战略意图更为准确。而战略
意图又可分为三部分：核心价值观、核心使命、未来显象。其重要性应该是依次递
减，或者说其内容一旦确定后在企业中存在（坚持）的时间应该是由长到短。所以，
对企业来说，最为重要的，最应该明确和坚持的应该是核心价值观，可这一点常常
被人们所忽略。
核心价值观应该是企业战略最核心的内容，他不仅应该贯穿于企业的管理，甚至应该
以此去指导企业的投资。他看上去有些软，有些虚，其实“最软的往往最硬，最虚的往往
最实”。
在关注企业战略时，只有一开始去关注价值观、使命之类的东西，才是真正在做战略，是
近于道。如果一来就做什么swot分析，搞什么scp模型，那只是术，是战略的庸俗化。
一些浅见，供各位参考。
作者: chenxjnlcg 时间: 2003-9-15 23:37
虽然刚刚注册成为家人中的一员，一看到战略版的学术沙龙就被吸引住了，因为手里有一些著名咨询公司的资料想与大家一起分享，互相学习提高，这个沙龙很适合。下面是一本书的读后感
中欧华夏经理人书架 《战略管理》——成功五要素 [德]阿诺尔特.魏斯曼著 华夏出版社
这本书在上研时大体上读过，但没有留下很深的印象，可能是没有参与实际工作的原因，现在再拿出来仔细品位其中的思想，对作者总结的魏斯曼管理模式中企业成功的五要素深受启发。
本书作者魏斯曼并没有象教科书那样采取系统的理论分析来介绍战略管理的基本知识和相应体系，而是以一种很通俗的方式来解释企业管理成功的五大要素，并且对每一要素都进行了细化。与其说是一种操作性书籍，不如说是引领我们思想，启发我们思维的“圣经”。
1. 始终如一的顾客的取向：
本人认为魏斯曼实际上是在强调企业在市场营销战略中，应该采取专业化并且集中的策略。国内不乏有很多企业在制定营销战略时，因为涉足太多的领域而被市场淹没。虽然差异化战略在一定程度上能够与主业互补，但我们应该相信手掌不能击破一张纸但一个小小的指甲就可以将纸张穿透的道理。
2. 持续的改善
乍看起来并不觉的持续的改善与我们的战略有什么关联，而实际上我们在进行战略分析时，对于环境、顾客和竞争者都需要新鲜而不过时的资料，需要了解他们当前的改善和提高，这种改善对我们什么利用价值，我们才能有效改善我们的组织。而现实中我们的企业这方面做的太少，战略的规划与实施更多的是一种感性的认识，而不是理性的数据分析的结果。
3. 员工的整体性
这部分作者强调企业的组织结构还有员工的个人发展与企业战略的一致性。本人认为目前国内企业在制定与企业战略相适应的人力资源规划时，在招聘、培训的计划上很容易做深做细，而对于薪酬管理中的薪酬预测和员工关注的个人职业生涯规划，国内企业普遍不如外企。
4. 通过理念和价值来管理
一个拥有战略规划的企业能够活下来并能够在市场上做到更好，企业只有制定一个在共同的理念和价值基础上的战略规划，才能在不对员工在思想上强求一律的情况下，将他们引向一个方向。华为不是有《基本法》吗？我们公司也制定了一套与战略规划相适应的《基本原则》。
5. 执行的坚决性
如果说目标是成功的前提，那么执行即是企业成功的保障。不论是多正确详实的规划，如果不坚决的去贯彻去执行也只是一纸空文，前段时间书店卖的很火的《执行》很有指导意义。
作者: hanchuang 时间: 2003-9-18 12:44
不想从书上谈感受，且谈谈从工作中感受到的一些民营企业在战略经营中的一些问题。
许多完成资本原始积累的民营企业，又经过几年的运作，企业在社会责任感方面的体现越来越明显。由于国内管理积淀的缺乏，不可避免在战略制定和实施方面走一些弯路，但这不会影响民营企业的整体快速发展。
民营企业的发展，许多时候限制在是否能创新地认识和利用资源，确保公司的财务、人力资源、研发、物流战略的高度一致，当然战术执行和丰富，也是成功的必然条件。
前段时间同朋友交流起来，聊起战略执行的几个方面，很有启发和实践意义。姑且拿来同大家分享和交流促进。
企业战略方案的有效实施从目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统四个方面来精密的设计企业的战略执行方案。
一、 目标系统
目标系统是企业总体的发展追求和在各个阶段达到的状态，但是由于企业是一个系统型的组织，所以在企业的战略目标系统中其结构也是多样化的。企业的战略目标体系分为定位目标体系和业务目标体系
1、企业的定位目标体系
l 企业愿景
l 企业使命
l 企业战略定位
u 企业盈利模式定位
u 企业业务模式定位
u 企业竞争力与核心能力定位
u 产业价值链位势定位
l 企业市场定位
l 总体战略目标
l 阶段战略目标（3年、5年、10）年
l 企业职能发展战略（财务、人力资源、生产系统等
2、企业的业务目标体系
企业的业务目标体系主要是细化到企业各个业务层面的具体型绩效目标，属于易于操作和执行的目标体系。每个企业根据自身的战略情况其业务目标体系不尽相同。
二、 路径系统
路径系统就是战略实施的具体过程，这就涉及到具体的工作计划，一般路径系统的设计需要开展以下的工作：
1）确定与战略相匹配的组织结构和组织职能定位；
2）设定新的战略体系下的业务流程结构和业务模式；
3）将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划、年度工作计划或者季度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；
4）按照企业价值体系图将公司的战略目标分解成可以月度或者季度考核的绩效指标和绩效标准；
在进行工作计划安排时，一般要分清楚战略性工作计划和常规性工作的计划，以尽量避免因忙于日常事务、战略性工作的不可琢磨性或者困难性而忽略战略性工作的开展。
之所以企业的战略路径系统不同于企业日常的工作计划，是因为企业路径系统的产生是依循于企业的战略体系的，而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来制定的，依循于企业战略路径系统的工作计划一般按以
下程序制定：
三、 动力系统
战略的动力系统主要指能够有效推动公司各级人员努力实现企业战略的激励系统。包括企业薪酬福利体系、奖励体系、管理人员的任职标准和能力素质要求标准、人员晋升与选拔方法、企业文化的导向等，这些方面的设计都是基于一个目的，就是有效的推动公司战略的有效实施，所以影响以上动力体系的要素在于新战略下的如下几个方面：
1）绩效指标体系
2）管理架构体系
3）职责分工体系
4）工作特性体系
5）组织能力及员工能力模型
6）企业的文化理念
在企业的战略动力系统中，对战略领导人员的激励是关键。
战略领导人员是实施企业战略的关键因素。战略领导人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：
1） 正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
2） 根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。
3） 按战略考核标准进行多方式的评价、考核。
4） 对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。
四、 反馈系统
战略反馈系统是企业针对外部环境的变化对自身战略的审计和纠偏，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。以下是企业战略反馈系统的一种形式。
l 战略评估会
1） 定期召开年度评估会
以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略进行评审与评估。
2） 战略环境扫描
由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。
环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，夜游几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。
3） 寻找战略误差
评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。
（1） 目标不现实；
（2） 为实现企业目标而选择的战略错误；
（3） 用以实施战略的组织机构的错误；
（4） 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5） 缺乏激励；
（6） 组织内部缺乏信息沟通；
（7） 环境压力；
企业战略的管理人员应该根据以上的原因，结合实施过程中的实际情况，采取相应的措施。
企业的战略反馈系统还包括其他的各种形式。
作者: bigsheep 时间: 2003-9-20 09:19
大家都说都是说读书的感受，我没读过什么书，只是听别人说说或评评，
我认为，战略无定论，无法，
啤酒游戏，不知做过没有， 重要的是系统考虑
沙漠求生，考虑的是， 目标明确，
众多的所谓模型实际只是：示意图。
SWOT：许多人都用的不对，学者也就常跳出，其实，用对又如何，
当然，不是说可以使用不当。
其实，管理无对错，
只要有理，合乎逻辑。
仅此。
作者: 木人康 时间: 2003-9-24 15:31
《战略管理历程》
一直想加入Beckhan兄的沙龙但苦于没有可以交付的读书笔记，最近读了些战略方面的书，想跟大家分享一下读了明兹伯格的《战略管理历程》后的一点体会。
先跟大家简单说一下书的概要。本书以“盲人摸象”来形容战略研究的现状，并归纳出战略理论演变过程中的十大流派。
战略分析的SWOT工具大家都比较清楚，而这种强调内部与外部匹配的理念正是设计学派的主要观点；
现在包括麦肯锡、安达信在内的咨询公司要求企业在战略规划中注重实施计划、衡量指标、预算管理、评估改进等，正是规划学派的主要观点；
波特之后，战略重点变成寻求在行业中找到一个合适的位置，于是形成了定位学派的核心观点，而五力模型也作为工具引入到战略分析当中；
明老先生对于这三派比较“讨厌”，从其假设前提对其进行了杀伤力很强的批判。不能记起全部，主要是围绕“分析是否能导致综合”、“规划能否与实施分离”等几个方面进行了质疑。
在这里不再打算对其他的学派进行介绍，有兴趣的朋友可以看看这本书。这里想和大家探讨的是引申的两个问题：
一，是战略是一种“洞见”，而洞见的产生并不是分析就能够分析出来的。这也是明老先生“讨厌”上述三个学派的主要原因。从这点而言，企业家学派继承熊彼特的理论传统，对企业家在战略洞见产生中的关键作用进行了描述。
二、明老先生对上述三个学派的理性分析的不屑也与经济学大家哈耶克的观点相映成趣，后者反对经济发展中的政府干预，是自由主义的捍卫者，并因此或者诺贝尔奖。两者的共同点在于对理性的狂妄的批判。
然而本书的不完美之处在于只是指出了问题，并没有提出操作性的建议，从而可能导致的一个后果是使得我们失去战略信仰。
作者: feiedward 时间: 2003-9-28 12:50
这篇东西的想法已经产生了很长时间了，因为毕竟是工作实践和理论学习中的体会，但是一直狠不下心来写，总是被一些琐事打扰，今天终于赶在吃午饭之前把他写完。
战略的重思
关于战略的文章和著作可谓是汗牛充栋，所以造成很多人想要对捋清楚战略，却觉得一头雾水，不知道从何着手，也不知道哪一种观点是对的。本人近几年也一直在为企业提供这些方面的咨询，尽管有一些自己的观点，但是说实在的，连我自己也没有办法界定战略。最近看了由哈默和普拉哈拉德写的《战略意图》一文，大受启发。把我对这篇文章的简单向发泄出来和大家共享。
我认为，这篇文章给我们最大的启示是这样的：战略有两种，一种是强调“适应性”，也就是我们经常说的fit的概念，强调通过对现有的内部资源和外部环境的分析和比对，制定企业的战略，在所谓的战略十种流派中普遍都采用这种逻辑；第二种时强调对企业战略远景的定位，首先是确定自身的目标，然后根据战略目重新标配置企业资源，确定资源投向等。文章给我们揭示了一个重大的现实，第一种战略制定和管理方式，从逻辑上是非常有道理的，从而应用也非常广泛，但是效果确实非常不尽如人意的。相反，第二种观点在很多大型的成功企业中得到了实际的应用，而且证明是比较成功的。这不得不让我们来重新思考战略的界定。
在看到此文之前，我一直认为，战略无非可以分为两种思维逻辑：一种是由外至内，这种思维方法的代表人物是波特，他认为，企业的战略首要的就是“limit”，找到一个好的行业或者在行业价值链中找个一个好的环节就是企业战略的成功。企业的内部价值链是服从于企业的战略的。日本企业的事实和中国人“行行出状元”的传统观念与波特的观点是不一样的，近年来，波特在不同的场合也在修正他的观点，认为企业的内部价值链改进也是企业战略的重要组成部分。第二种战略思维方法是由内及外，这种思维方法的代表流派是资源学派和核心能力学派，他们认为企业战略比较重要的是着重分析和比对企业内部资源和能力，构筑企业的核心竞争能力，核心竞争能力的构成成功就是企业战略的成功。
但是这两种观点都有一个共同的假设基础就是强调适应性，由外至内的观点并不是排斥对企业内部的思考，他们强调外部选择和内部的“适应性”，例如波特一样要分析企业内部价值链；由内至外的观点，也不是说排斥对外部环境的思考，他们也考虑根据企业所处的环境变化来确立企业的核心竞争力选择。根据哈默的《战略意图》一文所表达的观点，这两种观点在理论和逻辑上都是合理的，都能够自圆其说，但是却是不成功的。这重新让我们陷入另外一种思考当中：什么才是战略。
这个问题我还在继续思考，根据我现在的思考，如果假定哈默的观点是正确的，那么战略其实就是一个定目标的过程，而且在这个过程中并不强调对企业的swot分析，也不用bcg矩阵,他只是在简单的分析之后的目标确立，它的重要工作是在目标确立之后的资源配置。这让我想起了另外一句被广泛引用的话，制度本身并没有优劣之分，任何一种制度只要持之以恒都会成功。这种精神和《执行》一书所倡导的精神颇有暗合之意。
作者: km 时间: 2003-10-3 23:49
我谈战略－兼报名参加沙龙
战略一词很有意思，我刚开始接触时就有些崇拜。我在北大的一位学兄曾经拿着MC的报告跟我说，不过如此。我有些茫然，战略到底是什么？为什么要战略？
亨茨伯格的《战略历程》中给出了10个学派，可见大家对战略看法的分歧，而且对这个话题都觉得有话要说。我也想说说。
对一个企业而言，要想有存在的必要，那么首先要有价值，这是战略的前提。曾经一度占主流的观点是：股东价值最大化。但实际上远非如此简单，进来有人提出客户价值最大化的观点，我觉得更为可笑。于是有一种折中的观点：在企业价值最大化和客户价值之间最大化寻找最佳通路。我觉得有了一些道理，但是还是忽略的员工和社会方面的问题。从根本上说，我认为企业的存在是为了：一群人创造更好生活的伙伴关系。
是吗。。。？
如何创造更好的生活－－需要一个商业模式，也就是说在市场上行得通的合伙模式；
如何处理好伙伴关系－－需要管理，拿张维迎的话说就是管理“契约”；
战略在这里是干什么得呢？我以为战略是说如何在一个商业模式（或创造一个商业模式）来创造价值。
那么说战略本来就是与大家利益息息相关的事情，为何失败率如此之高呢？这里有个执行的问题，执行过程中又有两个问题：一个是“委托代理”的契约问题（不只是战术层面的问题哦），一个是外部环境变化的问题。这些问题解决不好，战略只能是“空谈”。
执行得问题进来说得很多，战略得失败大多归咎于执行不力。但是，不少下层在执行不畅时，往往埋怨战略制订不佳。于是，变革管理、危机管理、沟通管理、运营管理等等研究都从不同角度解决战略的执行问题。
看来，“战略”真是一个难解的迷，我真希望到沙龙里与各位请教交流！！！
作者: wolfe 时间: 2003-10-9 15:45
我懒得写心得体会，就说说自己读过的书吧！应该也能说明一些问题
竞争战略、竞争优势、竞争论、比较竞争优势、国家竞争优势（部分）、整合营销传播、营销管理、基业长青、战略营销分析、市场调研等等！
我很想参加，斑竹体谅！
作者: pierxing 时间: 2003-10-10 10:28
以下是引用feiedward在2003-9-28 12:50:00的发言：
我认为，这篇文章给我们最大的启示是这样的：战略有两种，一种是强调“适应性”，也就是我们经常说的fit的概念，强调通过对现有的内部资源和外部环境的分析和比对，制定企业的战略，在所谓的战略十种流派中普遍都采用这种逻辑；第二种时强调对企业战略远景的定位，首先是确定自身的目标，然后根据战略目重新标配置企业资源，确定资源投向等。文章给我们揭示了一个重大的现实，第一种战略制定和管理方式，从逻辑上是非常有道理的，从而应用也非常广泛，但是效果确实非常不尽如人意的。相反，第二种观点在很多大型的成功企业中得到了实际的应用，而且证明是比较成功的。这不得不让我们来重新思考战略的界定。
.....你提到的观点都是从结果来分析的~但是漠视其中的过程。~~进行远景定位以后，企业目标明确，精力集中，如果碰上好的机遇，自然会比别人走得远。好象读书读到博士以后，如果正好能在所擅长的领域工作，一定能有很好的成绩。但是若改行去做销售，风险就很大了~~进行远景定位的企业也不知道死了多少~~
适应环境的企业日子还比较好过。在需求改变之前，可以一直发挥自己的长处，好象普通的毕业生在工作中学习并确立自己的特长。但是一般这种需求比较容易变化。需求变化面临出售和转行。成功率比较低，并且根据概率论，经历多次变革依然成功的企业往往很少。于是就很少有能做大的咯~~
对于一个小企业来说，我觉得还是适应型的比较适合一些吧~~中国的民企也一直是这么做的。
作者: jelly 时间: 2003-12-21 23:42
关于战略方面的书籍看了一些，但总觉得有些不对劲。
西方的那套理论在与中国的实际想结合时，总有些“驴唇不对马嘴”。拿起书看是一回事，可回到实际又是一回事。
在拜读了台湾学者曾仕强教授关于中国管理方面的录像后，我才恍然大悟。
原来东西方文化的差异，哲学基本观点的差异导致了西方战略理论在中国应用方面的欠缺。
简单而言，西方看待事物时，事物只有两种状态非0即1，而东方则认为事物存在不仅仅是0和1，而是从0～1有无数多个点。即事物不仅仅是对与错，而在对错之间还有许许多多个非对非错和即对又错的状态。
由此就导致了东西方文化的差异，具体到企业上就必然有差异。
西方的科学精华固然要吸取，但不要忘了我们是经过五千年文化沉淀的我们，在每个细胞理都浸泡着我们古老文化的影子。
因此，我们在学习西方文化的同时，（我觉得）更要学习中国古老的文明。
另外，西方的理论更注重微观，而中国的哲学则更注重宏观。因而，要想做好企业的战略规划，就必须从微观入手，从宏观去看待企业、行业乃至整个国家。
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