中国民营企业转型之痛案例（一）
巨雄电子有限公司是一家生产经营摄像监控产品的民营企业，固定资产3000万，员工600多名，创办于1996年。在1999年时，国内摄像监控行业刚刚兴起。老总姓赵，湖北人，九十年代初来深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操湖北武汉话，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。
公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。袁超是上海人，MBA硕士，九十年代初来广东下海，曾在新加坡、台湾、香港等外资企业工作，于2001年3月初被聘为公司企管部经理。
ISO9000的悲哀：公司1998年初已通过ISO9000，袁超到公司后的第一项任务就是接任管理者代表，负担起公司ISO9000系统的管理工作。袁超与前任管理者代表赵厂长交接工作时才发现，公司与认证公司签订的协议已经遗失，与顾问公司签订的合同也已不翼而飞，颁发ISO9000认证书的认证公司已经被国家“证监委”取消了认证资格，这表明，公司目前所获得的ISO9000证书只是一张废纸。ISO9000通过一年半，居然没有做一次内审和年审，所有ISO9000文件的出台完全是照抄其他公司的相关文件，全部是由赵厂长与顾问公司的顾问在一起“闭门造车”，根本不是按照严格的ISO9000规定由本公司各部门负责人起草，文件出台之前根本没有经过各部门负责人讨论，而且，所有文件都没有附表格（根本就没有制作出表格）。赵厂长坦白说：“当时，为了早日拿到ISO9000证书，以便提升公司在客户心中的形象，就采取了为拿证而拿证的方法，匆匆忙忙搬来别人的文件抄一遍，交了钱买了证书了事。袁超第一次感到中国民营企业、中国某些顾问管理公司和中国某些认证公司的做事方式，深深的悲哀从心中油然升起。
士兵型将军：袁超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话。赵总从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。实际工作中袁超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”。平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法。每次开会时，袁超听到最多的一句话就是“这件事情很急，今天一定要办成。”整个公司就是一个救火大队，每个部门经理都是救火队长，赵总经理就是救火大队长。
草根的管理思维：随着工作的深入，袁超逐渐发现公司常常出现这种现象：某一订单共五百只摄像机，3月15日交货，但到了3月14日，其生产材料的大部分还没有落实到位，而且，某些工艺技术也还没有落实。于是，又不得不把交货时间改为3月31日，如果到了3月31号真的可以交货，虽还差强人意倒也罢了，但大部分的情况是，即便是到了3月31日也还是无法准时交货。由于经常性出现这种情况，导致公司在客户面前信誉扫地，客户流失现象十分严重，70%的客户做完一笔业务后就不再下新的订单，极少有回头客。于是，袁超建议向外资企业那样成立一个计划部(PMC)，由专门的计划部门从事订单接收、分解、计划、组织采购、跟踪物料、安排生产计划的具体工作，从机制上保证生产订单如期完成，但是，赵总对此不感兴趣，赵总说：“之所以订单无法如期完成，关键不在于计划性不强，而在于各部门主管工作不负责任，只要进行思想教育，叫各部门主管工作认真负责就可以了”。袁超说：“各部门干部工作责任心确实有待于加强，但即便是责任心加强了，由于公司现行生产管理机制上缺乏统筹物料和安排生产计划的流程机制，整个生产系统仍然处于不规则状态，仍然会出现无法按客户要求时间出货的情况。”赵总仍然坚持不成立计划部的观点。袁超不明白的是，在外资企业已经成为例行工作的事情，为什么在民营企业就那么难以实现呢？！
家族式唯亲管理：采购部王经理工作一贯拖拉散漫，缺乏主动性，导致许多采购计划无法按时完成，原物料无法按时购回，导致生产无法完成。袁超向老总建议，应该调换采购部王经理的职务。无奈，王经理是老总的亲戚，而采购部经理的职务老板又不放心其他人担任，于是，被老总一口否决。尽管采购物料一直无法满足生产需要、不断导致生产停产，生产部门也是敢怒不敢言，在向采购部追踪物料到位状况时都是赔着笑脸，不敢对王经理有所得罪。袁超把这一情况向老总作了汇报，再次提议撤换王经理。赵总表示：王经理不必撤换，但应该做两项工作：第一，由袁超找王经理谈一下，要求其改正错误；第二，老总在正式会议上把这件事情讲一下。袁超只得找个机会与王经理作了一次关于应该严格遵守公司有关采购物料的各种规定的谈话，王经理漫不经心地听完，未作任何表示，只是反复强调采购工作的特殊性、复杂性和困难性，谈话不欢而散。公司周例会上，赵老板向大家作了这样的讲话：我最近听说生产部门在采购供料拖延问题上不敢认真严格地追踪物料，不敢追采购太紧，因为考虑到采购部经理和我是亲戚关系。但是，你们要知道，采购部工作拖延造成生产线损失，公司就要受损失，你们不敢得罪他，错了你们也不敢指责，这实际上就是损害我的利益。”散会之后，袁超找到老板说：“赵总，就算您在会上这样讲了，尽管你说的道理大家都明白，但你和王经理的亲戚关系始终是存在的，我敢断言，情况不会因为你的这次谈话而好转。”赵老板听后很不高兴地说：“不一定吧。”往后的事情发展证明袁超的预言是正确的：采购物料供应仍然跟不上，生产线仍然经常性缺料停产，客户订单仍无法按时完成，一切都依然如故，没有任何改变。生产线干部对于生产线经常缺料停产的事情也就习以为常，听之任之了。袁超见状，再次鼓起勇气向赵总提议撤换王经理，但又一次被否决。
灰白的企业文化：袁超按照在外资企业的经验，制定出了公司2001年度总体培训计划，培训计划包括：企业文化，团队精神、管理技术、领导能力的提升、产品技术、工艺技术、生产工艺等等。培训计划交给赵老板之后，赵总将其中的企业文化、团队精神、管理技术、领导能力提升等内容全部删除，只保留产品技术、工程技术和生产工艺等内容。袁超问其原因，赵总回答说：“培训计划应该以务实为主，讲求实效，你的这份培训计划上面的产品、工程和生产技术这些内容是可以给公司带来实际利益的，但其他的这些什么企业文化，领导能力，管理技术等等，我觉得只是花架子，没有什么实际用处，没有必要花时间去培训。” 袁超无言以对，只好将被删除了“花架子”、仅保留纯粹工艺技术培训内容的公司年度培训计划颁布下发。通过此事，袁超感到赵总颇有些像满清时期张之洞的“中学为体、西学为用”，只学习西方的船坚炮利，不学习西方的先进社会政治思想。赵总文化形态中缺少一种文化底蕴，精神境界中有一种对功利过于直接的索取倾向，否定文化对企业的作用，只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。
利润的价值观思维：公司产品从2001年开始销售后，一直退货不断，一年来的退货率达到30%，即便是没有被退货的产品，也是客户投诉不断。之所以这么高的产品不良品率，原因在于产品研发的问题。在产品性能不稳、产品研发尚未完全定型的前提之下就匆匆购买生产线、招聘员工进行批量生产，并派出业务人员在全国各地开拓市场。就这样，不成熟产品大量发往全国各地，紧接着大量产品在使用过程中出现故障，出现大量客户投诉和退货。公司市场部一天到晚不停地接受客户投诉、处理投诉，处理客户投诉几乎占市场部所有工作的90%。公司在产品研发过程中，对于一个项目的立项、对于一个技术修改、对于一个技术方案的制定和废止极为草率——研发部既不召开立项评审会，也不经过与相关部门工程师或主管进行详细沟通，既不填写正式的立项任务书，也不按公司正式颁布的研发流程执行，仅仅凭赵总脑袋一转，产生一个念头，马上安排付诸实施。这一切的根本由于是赵总为了最短时间内就带来利润尽快收回投资。袁超感到，公司上下，包括总经理、副总经理都缺少一种严谨、细致、扎实的工作态度，缺少一种真正的企业家精神。袁超终于看到了问题的根源——“人”。
精细化管理的盲点：2001年9月，公司在人才市场招聘了总工程师周先生，周总工程师到岗之后，即对公司研发部进行重新的工作安排和技术整合。这时，才逐渐深入到产品开发的实质性问题。在周总工程师经过两个多月的技术整合之后，得出了一个可怕的结论：主要产品的原方案设计存在着方向性错误，再这样继续走下去必然是死路一条，必须全盘否定，现在必须按照新思路和全新方案重新开发，再从零开始起步。这意味着，公司从1999年——2001年的两年多过程中所有设计开发成果全部作废，两年中所消耗的所有资源和财力全部浪费了。这时，公司里发生了一件最奇怪不过的事情：在研发部工作了一年的工程师廖某突然提出辞职。究其原因，是因为新来的周总工程师要检查每位工程师的工作进度、并重新调整和增加研发任务，把每一个工程师的工作任务编成一个统一的计划书，每周检查一次，要求每位工程师拿出实实在在的具体研发成果。而廖某对技术一窍不通，在公司研发部完全混着过日子，因为以前既没有人检查工程师的工作，也没有人要求工程师把某一项工作按期完成。现在突然一下子严格起来，自己的破绽被人看了出来，于是，就只好像滥竽充数的南郭先生一样一走了之。袁超工作了半年之后突然有了一种感觉：实际上，公司里所有的问题都是外资企业中最基础的问题，无论是从管理、还是从研发技术来看，公司最最基础的工作都还远远没有到位。
从2001年底开始，公司走进了一个最艰难的时期。一方面，由于产品一直无法稳定、技术研发无法过关，公司已停止全部生产；另一方面又要维持所有人员的工资及公司的日常开销；再者，公司已售出的产品质量问题不绝，必须不断派人前往全国各地进行维修服务和退货换货处理，这又是一笔庞大的开支。公司实际上进入了一个只开销不收入的时期，承受着巨大的经济压力。从2001年底开始，公司就开始出现亏损，而且每个月的亏损都比上个月严重。袁超奇怪的是，面对这种现象，各部门主管似乎已经司空见惯，所有人都采取听之任之的态度。袁超在进入公司工作的头半年时间内，心里基本上对公司持一种否定的态度，总是不断地盘算着什么时候离开公司寻找新工作。公司每个员工深深感觉到巨雄的存亡危机！巨雄公司的治理企业在造路在何方？……
中国民营企业转型之痛案例（二）
温州大恒电子有限公司是一个典型的家族式企业，曹老板太太是公司副总经理，曹老板妹妹是公司采购部经理，曹老板侄儿是采购部业务员，曹老板是温州人，刚开始帮人打工，一年之后自己开始经营电子门锁之类安防产品，刚开始时从大老板处提货销售，后来自己代理了几个国外品牌，赚了一笔钱之后自己创立了一个品牌——“大恒”牌电子门锁。曹老板太太的弟弟是公司仓库保管员，曹老板堂弟是品管部主管，总工程师是曹老板的大学同学，财务部经理和出纳员是曹老板的同乡。
公司发展到2001年的时候已经是一个拥有固定资产数百万、员工250人、产品行销全国15个省份的中型企业。“大恒”牌电子门锁在全国市场晓有名气，同时还有一点海外市场订单。 在整个创业过程中，曹老板几经挫折，1996年资金周转不过来，又面临客户上门讨债，公司陷于倒闭状态，但曹老板不怕挫折，勇于面对困难，在亲戚朋友帮助下终于渡过难关。曹老板个性刚强、永不言败，具有大部分温州民营企业家的那种坚定的意志和恒心。到2001年初时，已经是全国同行业的最大企业之一。杨林后来在全国市场作推广时，无论是到北京还是上海，只要跟同行业客户提起曹老板，无人不知无人不晓。
杨林先生是吉林人，大学毕业，1995年来温州发展，从业务员干起，因工作勤奋，逐渐升任市场部主管、经理，到2000年时，已经是温州一家中外合资企业的营销副总。2001年初，杨林应聘到温州市大恒电子有限公司任市场总监
诚信法则的畸形:杨林上任后发现的第一件事是：公司目前主导产品的品牌是仿冒X国的一个同类产品品牌，用低廉的价格在内地市场销售。 杨林上任后的第三天，有两名业务员拿着几张差旅费报销单据找到他，要求签字报销，杨林不明白公司的财务报销制度，于是找到财务部经理询问，财务部经理支支吾吾、无言以对。过后杨林才明白，公司根本没有成文的差旅费报销制度，报销的标准就凭老板临时考虑，觉得应该报就可以报，觉得不应该报就不报。但是，老板每一次的考虑都不一样，于是就常常发生这种现象：在某一次可以报销的费用，到了下一次就不能报销了。老板心情好时候可以报销的费用，到了老板心情不好的时候就不能报了。公司没有正式财务制度，其他所有的制度也都没有，事无巨细全部由老板一个人决定。杨林刚刚入盟公司时跟公司签了一个协议：试用期工资5000元钱，试用期满后7500元钱。但试用期结束后，曹总只给杨林加到6000元。杨林询问原因，曹总回答说，你的能力达不到公司的要求。就在杨林努力检讨自己的错误，找出自己“能力不足”的原因时，突然获悉与自己一同招进公司的所有干部(行政总监陈明、计划部王经理，制造部赵经理和发展部温经理)在试用期满后的工资都没有达到合同上写明的标准，理由同样是“能力达不到公司的要求”。 有一次，工程部接到一个较大的工程，由于人手不够，于是去温州人才市场招聘了五名技术人员，两个月之后工程结束，公司就找了个理由(如不穿厂服、迟到早退)将五个人中的四个全部炒掉。看到这种情况，杨林不禁想起了资本主义国家资本原始积累时期的种种做法。
真诚与尊重的劣根性: 杨林上班十多天之后，就看见曹总在办公室大骂几位公司干部，“***、笨蛋，混帐”之类话不绝于耳，无人敢于辩驳。 杨林上班一个月之后，公司里发生了这么一件事情：行政部蔡经理与行政部刘副经理关系长期不和，刘副经理曾经于三个月之前向总经理提交过一份辞职报告，总经理当时未予批准，刘副经理也就未再提及此事，仍然是兢兢业业为公司工作。有一天，蔡经理为曹总整理文件时突然发现了这份辞职报告，于是如获至宝，在一次公司正式会议上宣布批准刘副经理辞职。刘副经理当即表示，那是三个月之前的辞职报告，已经不算数了。蔡经理明确表示：即便你没有辞职也要炒掉你。当刘副经理询问其理由时，蔡经理及曹总都无言以对，因为根本就没有任何理由。 会议结束后，刘副经理找到曹总，曹总未明确表态，表示要考虑一下。但考虑的结果是：一个星期之后，刘副经理还是离开了公司，走得不明不白、稀奇古怪，让人们一点也不明白。
然而，最大的问题还不在这里，而是杨林感到与曹总之间的沟通障碍。有一次公司召开营销工作会议，本来，会议只是讨论一些技术性问题，但杨林觉得，实际上很多问题不是这些技术性问题本身的问题，很多技术性问题是由公司的宏观决策所限定的，而公司目前的很多重大决策存在着方向性错误，如果方向性错误得不到纠正，细节问题讨论的再多也毫无作用。于是，杨林提出要对公司重大的方向性问题进行修改，并把自己长期考虑得出的一些想法和盘托出。曹总听了之后脸色马上阴沉下来，从牙缝中蹦出这么一句话：“我们需要的不是战略性人才，公司战略性问题由我决定就可以了，我们需要的只是战术型人才。”说完之后气冲冲地离开会议室。从此之后，杨林与曹总的关系就陷入了一种胶着状态，杨林对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计常常有许多好的创意和想法，常常找老总进行沟通，然而，曹总常常不是不耐烦听完、就是推托有事情以后再谈，要么就干脆否定杨林的建议，常常是“老板可以说不”。杨林每次去曹总办公室汇报工作，都有一种倍受折磨的感觉，曹总总是用一种冷漠、怀疑的眼光看着他，言语之中总是流露出怀疑、不信任的意味；曹总的脾气喜怒无常，下属的哪一句话说得不对，马上就惹得他大发雷霆，于是，为了减少麻烦，杨林每次去跟曹总汇报工作时都要事先考虑好哪些话该说、哪些话不该说，先说什么、后说什么，以免惹曹总不高兴。
经营哲学道德观念的匮乏:公司对外宣传及给客户书面承诺的服务内容是：产品半年内保退、一年内保修。但是，很多客户在产品出现质量问题后要求退还或修理的时候，公司的习惯做法是寻找各种理由进行推托，根本不履行承诺，此举造成公司大批客户流失。有一次公司召开例会，杨林提出一套解决此问题的方案，方案内容很简单：公司必须严格履行对客户已经作出的承诺，否则就干脆取消承诺。曹总的回答是：“客户的很多投诉实际上都是假的，根本没有那么回事，我们不必过于当真，如果真的要取消承诺，我们就会失去很多客户，但如果要真的严格履行承诺，公司的财力又负担太重。对这个问题，市场部必须多动动脑筋，灵活处理。” 杨林问：“怎么才叫灵活处理，能否给一个清晰的解释？” 曹总说：“你自己去考虑，这个问题你都解决不好，还当什么市场总监。”一位北京客户经过与杨林长达一个月的电话联系，终于下定决心做公司北京市场总代理商，并打算来深圳面谈。杨林立即将此情况通报曹总，曹总表示同意。但是，当客户专门为此事来到深圳、要与公司签订的正式代理合同的时候，曹总突然说：“我们打算在北京设立分公司，不找代理商了”。一口拒绝了北京客户。当杨林气呼呼地问总经理“为什么不早一点把这件事情告诉我”时，曹总说：“我那么忙，哪里想得到那么多”。 于是，杨林只好杜撰出一大堆理由向北京客户解释，尴尬地求得对方谅解，为对方安排宾馆，不断赔笑脸称不是。最后，曹总抛下了这么一句话：“不要搞得好象我们是在求客户一样，他们有什么了不起？。”在这里，客户不再被当成上帝。
人文精神价值观念的灰白:在一段时间内，曹总看了一本关于企业文化的书，又听了一位下属的进言，就开始组织公司干部举办读书会，先是由行政部寻找某杂志上的一篇文章发给大家，然后组织大家进行讨论，讨论的题目有“沟通与团队精神”、“管理者的素质”、“如何激励下属”。曹总指示这种读书会必须每星期举办一次，以形成公司的企业文化。与此同时，公司到处都贴上很多格言警句，最有代表性的是在会议室贴的一句：“议而论之、论而决之、决而行之、行而效之”。但读书会进行了三次以后就不再进行了。既没有解释原因，也没有安排下一次什么时候举办或是改为其它形式。一句话，干脆不“文化”了，从此，文化在公司消失了。杨林分析，这种“文化”并非曹总内心深处的要求，而是因为有人提议，曹总觉得很时髦，是新东西，于是摆弄一阵，而随着“文化”的深入，曹总逐渐发现“文化”中的一些东西与自己内心深处的某些东西相冲突。比如：“文化”要求公司决策必须发扬民主，以避免决策失误，而曹总往往更喜欢一个人说了算。曹总觉得这样“文化”下去，会使员工变得越来越挑剔、越来越难管，但又不能直接说出“文化”不好，于是，就让“文化”不了了之。
领主式的独裁: 杨林的职务是“市场总监”，在公司正式的“市场总监岗位职责”上写的非常清楚：“一、制订公司总体营销战略；二、制订公司营销政策、确定营销模式；三、制定公司广告计划、确定产品宣传策略；四、负责市场部内部人员工作安排；五、制定市场开拓及维护计划，并组织执行。”但是，在实际工作中却满不是那么回事。 杨林将一份《2001—2002年大恒公司产品市场营销总体方案意见书》的战略性报告交给曹总之后，既听不到肯定的评语，也得不到否定的答复，有一天杨林忍不住向曹总询问那份报告的结果时，曹总说了这么一段话：“有关公司产品营销总体战略、营销模式设定及市场总体开发计划的重大事宜不是你考虑的内容，这些问题由我统一制定就可以了，你的职责只是执行，你的任务只有一个——按照公司统一的营销策略努力提高销售额。”
杨林问到：“那么，我这个市场总监对市场营销战略提出一些建议可以吗？”
曹总说：“当然可以，我欢迎这样的建议。”
杨林又问：“那么，我的那份报告应该算成是一份建议书，为什么交上来之后一个月还没有答复呢？”
曹总说：“你报告中的内容不符合公司的实际情况。”
曹总支支吾了半天之后才说：“我还没有时间详细看，不过，任何事情都要根据公司总体的营销方针来执行。”
杨林问：“那么，公司总体的营销方针是什么呢？到目前为止，公司还没有下达一份有关营销方针的正式说明文件。”
曹总说：“我会制定出来的，到时候会给你看的。”
杨林又说：“即便我的建议书中有一些不适合公司实际情况的内容，那也应该尽快给我一个答复，告诉我哪些内容不适合，应该怎么改，或者开会讨论这份报告，让大家都来提意见，把这份报告修改得正确完整。”
曹总说：“这个方案应该是由总经理做，不是你份内的工作，所以不必那么麻烦。”
杨林拿出公司的《市场总监岗位职责》给老板边看边说：“这上面写得非常清楚，这些工作都是我这个市场总监份内的工作。”
曹总说：“不要那么教条和死板，制度是死的，人是活的，不能什么事情都那么僵化。”杨林听后只觉得无言以对。
市场部召开营销工作会议，当杨林将一个工作想法在会上说出来时，曹总眉头一皱，说了一句：“狗屁”。会议结束后杨林找到曹总，表示不能接受这样的人格侮辱，并郑重告诫老板以后不能再用辱骂的方式来对待自已。但是，从此以后，但凡公司召开的所有有关市场工作的重大会议，曹总一律将他排斥在外。后来，杨林逐渐明白了这么一个道理：曹总有一种强烈的虐待狂心态，他需要所有的员工和干部必须具有逆来顺受的奴性，能够忍受对人格尊严的摧残。杨林终于明白了，自己之所以长期被曹总冷眼相看，唯一的原因就在于面对曹总侮辱时他敢于抗争，敢于说“不”（公司干部无一人敢这样做），让曹总的霸主意识受到了挫折。在曹总心目中，人才的标准绝对不是你能创造多少效益，而是你是否顺从老板的意志，是否能够做百依百顺的臣子。
第一个案例首先从流程改造做起
第二个案例首先把老板炒掉！
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |