化繁为简的战略制胜：没有人可以笑得更好
总裁笔记之第一部分 职前篇
（一）财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现
3．化繁为简的战略制胜：没有人可以笑得更好
董事长说：“是啊，用好人才，的确是和企业社会化分不开的，这方面的教训太多了。而其中，有一段时期我们有过‘宁愿用企业最合适的人才，也不宁愿使用优秀的人才’这样的用人价值观，结果证明：所谓‘企业最合适的’说法，也只是我们几个有权决定用人层自己对企业现状的把握，而并非企业真正的处境和发展方向，我们认定的很多对企业发展最合适的人才，也只是能够在过去基础上保持相对的稳定而已，往往不是能够给企业带来提升的人才。我们是错过了很多优秀的人才，也没有做到各种人才的兼容并蓄。其中，最大的障碍，是我总是弱化了人力资源相关领导的推荐权和选择权，甚至对于总裁这方面的权力也有所限制，干预过宽。另外，在使用人才的过程中，对于出现的人才辞职和克扣工资问题，我们常常关注得太少，忽略了这方面的管理问题，总以为单纯地从企业外获得补充可以避免麻烦。您怎么看待这个问题呢？”
D先生说：“资源是企业发展的根本，但是资源分为好多种，当人才并非企业发展的最重要资源时，不重视人才，就是一种正常现象。因为这个时期，人才对企业来说，正如运营链条上的一颗螺丝钉，而非企业运营链的设计者、维护者与优化者，所以，企业对人才进行成本考虑就是正常的。既如此，螺丝钉可以用质地好的，也可以用质地差的，反正市场上各种成色的都有，用质次价优的，也不会产生明显不好的影响。相反，第一、很多企业利用好这一点，还可以乘机廉价地克扣，或者甚至是免费地使用人力资源呢。我看，这种可能占绝大多数。第二、也可能有些企业认为，通过人才与企业共同成长，来培养忠诚的员工。这首先就需要人才先付出时间成本及其劳动成本……”
董事长笑着说：“谢谢您的坦言相教！克扣归克扣，但员工太不忠诚，不事先预防加以约束，也不好。一有高工资机会就辞职，对企业的正常运营总归是不好的。”
D先生说：“这就是一个根本的战略问题，但不可回避的一个真理是：资源决定战略。当然，这里的资源不仅是指内部资源，也包括很多重要的相关外部资源。不过，当资源和企业发展不匹配时，则说明在这个行业里，特定的企业已经成为资源配置与优化的瓶颈，而这个时候的‘短板’，可能是老板、可能是人才、可能是资金、可能是管理模式等等……事实上，这就说明了特定企业的决策层在战略方面出现了问题。”
董事长说：“战略好像一个‘一揽子’问题呢！哈哈……战略包括了企业管理的方方面面啊！不过，说回来，企业战略还不过是老板的决策意志嘛。”
D先生说：“企业战略确实包含了企业管理的方方面面，但现实企业的盛衰问题恰恰就出在您所说的老板决策意志是否等于企业战略上。”
董事长说：“何以见得？”
D先生说：“假如老板决策意志就是企业战略，那么请问您如何理解战略制胜呢？”
董事长说：“可以说，企业从无到有，从亏到盈，难道不就是这个企业的一把手的决策意志在说明问题吗？”
D先生说：“不知道您是否关注过最近的国内企业500强的报道？您分析一下，从2004年至2006年的三年间，有多少家企业被踢出排行榜？这里我们不讨论国有资源独占型企业。”
董事长认真地说：“哦，这个问题，集团有专人协助开展工作，我没有花太多精力呢。您说说，我很想听。”
D先生笑着说：“统计报表是否可信，这里我们不必深究。但是500强企业里至少反映了两个深刻的问题：一是大约50%的企业在排行榜上有位置变动或被踢出，二是上榜500强的绝大多数是制造型企业。当然，讨论这个问题不具有微观的针对性。但为什么存在第一个问题呢？至少说明企业战略决定了企业的盛衰命运。企业靠什么走向500强？又为什么难以保持这一位置？那么，我们的企业何以竞争世界500强呢！”
董事长坐直了身体说：“当然是战略制胜！但如何改变战略方面存在的问题呢？”
D先生说：“战略如何制胜？这是一个需要相对来看的问题，关键就在这个‘制’字。良好的战略制造企业的胜利，失败的战略制约企业的发展。”
董事长高兴地说：“是啊，是啊，过去我就在思考这个问题，上EMBA班时，老师总是一味地强调战略是企业竞争的关键，给人的印象似乎就是有了战略就有了企业竞争的胜利。但是，我后来考虑，企业在过去的成长过程中不可能是完全没有战略的，领导的思路也应该是战略的组成部分吧。所以呢，我比较反对他们提出的‘企业失败的原因就是缺乏战略’这样的观点。请问，如何才能制订一个良好的战略呢？”
D先生说：“企业战略，既是企业的宏观问题，也是企业的微观问题。制订并能够执行的企业战略，首先，就要看这个企业是否有一个针对战略的结构设计。至少，在老板的战略决策层，有没有形成一个系统的信息数据收集、分析与整合管理的规划部门。也就是说，只有当老板并非一个人思考与决策企业战略时，企业方才有了形成良好战略的平台与机制。其次，企业在制度上如何保障这一机制，并能够实现限制与均衡老板个人决策的权力？这一点上，深入地谈，反映了企业实现社会化的重要性。但是，实现起来往往不是那么容易……”
董事长说：“为什么要限制老板权力呢？”
D先生说：“这并非诋毁老板的能力，而是说明了架构一个均衡的组织，才是企业保持长盛不衰的基础。正如我过去在一些理论性文章里对国内企业的三个阶段，以及创业型企业与成功创业者等等的分析，我以为，我们只有认识到老板个人和企业组织确实不是一体时，企业组织的生命力才能够永葆青春，也就说明了管理层和产权者相分离的重要性。当然，认识这一点固然重要，但人性不被制度约束，则难以保证个人一定受限于自身的职能。因此，若不将‘社会化’理念体现在企业制度和责任上，来规定老板和管理层的职责范围及其权益与后果，那么，这家企业的战略水平就等同于停留在老板决策意志的初级阶段。”
“譬如，我在某省会城市分别和三家企业的老板就战略问题合作过。第一家是食品企业，老板关注财务细节管理的勤奋程度，正好就是这家企业未来发展的瓶颈。这是遗憾的，也是经理人无能为力的，即使老板积极追求进入股市，这一瓶颈仍旧无法改变。因为上市也不过只是企业实现社会化的第一步，而非全部之旅，所以才有那么多企业在上市之后又会出现‘披星带月’与退市现象，甚至，有可能会被相关客户市场淘汰。”
“从战略上讲，目前国内的500强企业和其他更多的各种各样的企业，面对竞争，面对社会化之旅，暂时也还不需要过多地关注伦理问题，结论都是在‘没有更好、只有更差’基础之上的‘没有人可以笑得更好’。谁敢说自己一定会笑在最后呢，企业只宜执著于现在！”
“第二家和第三家企业都是交通运输企业。从战略上讲，前者据守长途客运，后因省内企业上市热潮也顺风入市，随即展开资本游戏；后者据守城市公交，扣成本、深挖市，后来也因嗜利本性，窥测长途客运，遂斥巨资加入。”
董事长很有兴趣地说：“这两家看来有得一拼啊！”
D先生说：“是啊，但现实仍旧是‘没有更好、只有更差’。无论这两家企业如何获取利润，如何进行投资，如何在资本或关联业务领域进行竞争，他们都因为一个主旨而无法实现进入国内500强企业的梦想，或者说他们想都没有想过。”
董事长连连问道：“我们也有这几块业务，您说的是什么主旨呢？”
D先生说：“前者的老板在股本结构社会化方面做出了一定的努力，后面的老板甚至不敢超越市府控股公司的范围看待企业集团的发展。这一产权上的差别，也必然使得这两家企业在整体运营上分出伯仲！因为在产权上的纠缠不清，也或者是两个老板在管理理论水平上的差异，注定两家企业的竞争格局在‘二老’期间均无法改变。这是从产权上讲。”
“由于产权决定制度的来源，因此，从制度上讲，二者的差别也就不容置疑了。仅仅表现在管理层面，后者的高层管理者，包括老板在内，从管理气质上讲，给人的感觉都是十分土气和欠缺现代企业管理知识的，决定了集团企业文化的整体氛围上的落后与迟缓，也远逊于表现一般的前者；表现在人力资源方面的差异是十分明显的，前者还能在重要岗位上适时地外聘专业人才，后者的用人机制则过于僵化缓慢。不过，这里我不需要过多地分析他们如何使用人才问题，这也是一个普遍现象。”
“相对市场而言，这两家企业均无所作为。我曾经很感叹，为什么管理如此之差的企业居然能够生存，且大赚特赚！而本地没有一家制造型企业可以达到他们的利润水平。原因就是两点，一是市场的独占特征，二是企业对内部成本的严格控制。当然，这里也不讨论这两家企业的领导费用和在职消费问题。和制造型企业早就实现了‘从卖方到买方的市场地位转型’相比，缺乏起码的系统化的针对顾客的服务，违背这类企业应该从战略上实现以客户关系为中心的整体营销转型的最基本的价值要求。前者作为上市公司，至今没有认识到建立集团化客户关系架构这一战略管理模式的重要性，仍旧停留在相对集约化的经营产品阶段，市场反映速度太慢，这必将制约企业竞争与战略投资的整体管理能力。后者相比之下，很多方面更是集中反映了卖方市场的特征，比如，公交集团与分子公司之间的产权模式，决定了公交车载广告过分重视广告效应，过分封闭式的平面广告与暴力式的电视传媒，运营车辆过于陈旧，违背主营顾客增长的文明需求，也损坏城市形象；在长途运输方面，既没有形成基本的市内网状售票、泊车、配客设计，也看不见系统的整体营销策划，无论从经营资质上，还是管理上，过于依赖新国线参股经营，人为忽视战略合作伙伴也同为竞争者的复杂市场关系……”
董事长不停点头说：“是啊，是啊！据说X市公交公司花了1.2亿兴建的豪华站场，难道他们的企业领导就看不见新国线的狼子野心？人家都已经开始倒卖线路经营权，也开始进入城乡交通网了呢？”
D先生说：“呵呵，正所谓‘鹤蚌相争、渔翁得利’，更何况是企业本来就不是自己的。明着说建成战略合作伙伴关系，是为了更好地进行同城竞争，不如说真实的目的就是要逐渐实现国有资产民营化的转变，可能我有些不祥的设想，是觉得这其中的关键目的存在猫腻，主要有两点：一是经营不善需要转让资产，二是和收购者已经打好了基础了。当然，我们不应该这样去猜测。不过，目前看来，以公交办长途客运，尽管主站场确实不具有地段和消费习惯优势，但完全可以通过网状公交线路、售票点、售票方式、方向停车场、组客方式等整体营销策划，以及不断地提升站场与车辆服务水平来弥补。但是，后者为什么就做不到呢？人才问题吗？资金问题吗？我想都不完全是，从后者主动采取的几次具有暴力性质的竞争性策略看，仅有通过在前者主站场对面设置售票点尚算聪明外，其次是政府公关、舆论公关，最损人不利已的做法是在公交车广播中人为地略去前者名称，不仅损害竞争对手，也损害社会利益。可见，其主要的核心问题，是产权、制度与机制；然后是人的问题，体现为领导的思路、知识和能力等等方面。”
董事长哈哈大笑：“投资交通客运，只能是一项稳定的收益，而如何通过一定的经营方式稳住和提升顾客，来实现产业链的延伸和客户消费价值方向上的转移提升，是本集团作为战略进行考虑的。交通客运行业过去很好做，现在环境正在复杂化。您对此有何见解呢？”
D先生说：“可以说，区域经济不平衡既是兴建高速公路的原因，也是社会形成庞大人流量的原因，这使得我们国家的很多城市经济成为人流经济格局。但是，产业结构会得到进一步的调整，区域经济不平衡必定会慢慢均衡。不过，这也不是说，人们出行会减少，而是说这一消费活动会慢慢变得理性。这是第一个方面；第二个方面，我国开始强调‘节能产排’的国家竞争战略，从宏观战略上，国家必定开始不断降低高速公路的投资比重，并强化高速铁路网络建设，道路交通运输领域今后必定形成‘以高速铁路为主体、以公路运输为补充’的道路运输格局。事实也证明这一点，时间推移到2007年，随着铁路网络的不断延伸、列车班线的不断开发、经营模式的不断转变，长途公路客运市场也在不断承受挑战，很多黄金班线都在萎缩，甚至于，即便是在假期的客运实载量也和往年有了很大下降。”
“是啊。客运如此，物流也如此。”董事长又问，“您如何看待清理挂靠车辆呢？”
D先生说：“这给公路客运并购市场又注入了一针强心剂，太多的相关企业都不是很有钱，尤其是地极市以下的客运公司。不过，‘肥肉易腐，骨头难啃’。所以说，并购必须要和战略配套，要从顾客的角度、管理的角度、网络化竞争的角度去对待并购，而不是从投资的角度，也不宜从单纯的规模化的角度。如果过多地考虑投资和规模化，暂时最好不要在这个领域有所作为。新国线利用‘清理挂靠’这一政策空间，开始着力收购线路，就是高明之招。我建议，在这个行业的并购一定要切记：
并购的目的，是顾客和市场，而不是资产！否则，必定有更多的负债和代价，会加载到冒失者与自负者的资产并购游戏之上！”
董事长深思良久，方才抬起头来，他看着D先生说：“您的很多观点都很独到和深刻！值得认真思考！嗯……我有个小问题，您说到的那家公交公司为什么找您呢，您又为何没有选择呢？既然他和长途汽车公司竞争如此激烈，他怎么没有想方设法留住您呢？”
D先生笑着说：“公交公司的老板以为我掌握了长途汽车公司的机密，误以为我可以毫无保留地表白给他。但是，我不知道长途客运究竟有什么机密可言，也难以理解一个集团企业居然没有基本的战略性设置。最重要的是，一个集团企业老板不去关注战略问题，坚定地认为公司发展战略、组织架构与流程重组以及整体策划只是宏观问题，不停地关注待聘人才是否掌握了对手企业的机密及其成果，同时在拒不提供任何资料的前提下，希望我在进入他的集团之前就其城市公交部分进行实质性策划。这不是强人所难，就是对外聘人才过于谨慎的表现，即使真正地进入这样的企业也很难有所为。”
董事长问道：“您是怎么回答他的要求的呢？”
D先生说：“呵呵，我直言不讳地说：‘实质性策划，可以在聘任合同签订之后，入职者花一个期间形成；或者，您和咨询者形成合同，并配合提交相关资料。’”
董事长说：“您说得很好，他的要求是有点过分，竞争手段也是别有用心的。您放心，我这里肯定不会出现这样的问题。我也不会像一些老板那样5000元都要自己签字，您这里，5万元以内都可以自己签字，您有自己的工作自主性。我也特别赞赏您的高层管理者的‘三分法’……”
……
董事长不好意思，却很警觉地问：“您将如何执行您的战略呢？培训辅导期会不会很长？”
D先生说：“战略规划可能是一本书，我也未必例外。实践中，坚决要摒除‘化简为繁’，要高度强调‘化繁为简’原则，至少要严格地做到以下三点：
（1）执行细则，要简单明了；
（2）管理程序，要清晰具体；
（3）考核标准，要简约量化。
因此，我的周工作计划与下达给相关方面的具体工作安排，不会超过一张纸。
另外，培训辅导是一个持续的过程，也宜结合实际情况，来有针对性、区别性地实施……”
……
最后，董事长站了起来，D先生随即起身。董事长看着他，郑重地说：“我代表董事会欢迎您能选择本公司，运用您化腐朽为神奇的思想与能力，重塑我集团的文化作风与结构能力……”
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