咨询项目经理的“雕虫小技” 文/周劲松
近几年来，企业对咨询的需求越来越大，鉴于咨询项目多以项目制的形式予以开展，因此，咨询项目启动后，项目经理便成为咨询公司的全权代表，也是咨询项目完成好坏的一个关键，在此探讨一下如何做一个成功的咨询项目经理，仅作为抛砖引玉之用。
一、不断细化、明晰客户的真正需求。
咨询项目是完成咨询合同还是解决客户的真正核心问题，这有不同的看法。既然是合同，那么双方就应该严格遵守，无须多谈，而且现实是咨询公司遵照合同办事往往会省许多事情。不过，应该说咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核心问题，囿于各种原因，两者之间并不一定表现得完全一致，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是项目经理信奉的一个基本原则。
项目经理大多是咨询合同开始后承担对客户的责任，尽管在咨询项目签订之时合作双方就咨询的内容进行了界定（咨询内容就是客户的需求），但是，在现实中可能由于合作双方对专业名词的理解不同会形成差异，或者是客户方由于各种原因而没有真正反映最终的需求，或者是客户无法界定自己的真正需求，或者是合作双方签订合同是只是界定了咨询的目标，因此，成功的项目经理应该不只是严格完成合同，还要解决客户企业存在的真正核心问题，这样，出色的项目经理需要在项目进展过程中不断细化、明晰客户的真正需求。
项目经理还有一项很重要的任务就是掌控咨询项目进展的方向，这点说起来容易做起来较难。项目经理不仅要面对客户（往往是多人），而且还要带领项目成员按既定的方向在既定的时间内完成任务，参与人员一多，控制与管理的难度就增大，比较好的解决办法是时间计划与阶段控制。所谓时间计划就是把咨询任务按时间分解到每天每个人，严格按时间计划执行，提前一周向客户协调下周的工作计划。所谓阶段控制就是定期（如一周）向客户进行提报，一则可以约束项目人员按计划完成指定内容，一则可以让客户最大程度地参与进来，对阶段成果提出意见，而不会出现项目要结束时客户对项目进展不甚了了。
二、不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。
认可、接受咨询方案只是表示客户对咨询公司的劳动成果表示理解，或者说咨询公司说服了企业该方案是较优的一套方案，并不表示企业会在现实中进行实施，造成这种后果的原因主要有：
①咨询方案过于普遍化（general），没有体现企业的个性特征；
②咨询客户没有完全参与进来，对咨询方案的实质内容没有完全理解；
③咨询方案不具备可操作性；
④咨询方案与企业预期不一致；
⑤咨询方案并没有解决企业的真正核心问题。
前面提到过成功的项目经理不只是完成合同，更重要的是解决客户的真正核心问题，如果最终提交的咨询方案客户没有推动实施，那么解决客户的真正核心问题就无从谈起。需要说明的是，咨询方案全盘被客户实施非常罕见，因此，成功的项目经理应该务实地推动客户去实施部分咨询方案，理性的做法是一点一点来，在咨询方案整体认可接受的前提下，推动客户实施逐渐实施部分内容，希望一蹴而就不现实，让客户在实施方案的过程中不断体会咨询方案的优越性。
推动客户实施咨询方案的有效之道不只是沟通说服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨询项目启动后与客户一起工作，最可行的是客户企业相应成立一个小组，与咨询公司的咨询人员一同工作，这样既可以保证咨询方案的可操作性，又可保证让客户企业更好地理解咨询方案的实质内容。二是阶段成果提报制度。共同工作只是具体操作人员（往往是企业客户的中层管理人员）的理解，阶段成果提报可以邀请客户企业高层管理人员参与进来，让客户的各利益主体充分表达意见。三是项目完成后的跟进与培训服务。项目完成后不仅需要开展项目说明会，而且在项目结束后的一段时间内（如半年）向客户提供跟进服务，最有效的方式就是提供培训服务，把咨询方案的重要内容提升到知识培训或方法培训。
三、维护咨询公司的专家形象与独立性。
咨询公司提供的是专家级的职业服务，专家形象是客户接受、实施咨询方案的心理前提。客户企业委托咨询公司完成某项咨询内容，要么是客户企业内部完成的成本太高（时间不够）需要外包，要么就是客户企业在这些方面不够专业性不够，更重要的是咨询公司提供的是脑力服务，因此，不树立足够的专家形象会损害最终咨询方案的可靠性。
维护咨询公司的独立性更是重要。在与客户共同工作期间，考虑到客户企业内部各种关系及利益主体的存在，以及客户企业既有的观念的路径依赖，因此，在具体问题上合作双方往往会出现争议。妥协是必要的，但维护独立性是成功的项目经理的核心。咨询公司不能约束于客户企业内部的各种关系与矛盾，而要忠诚于企业服务于企业而不是某个个人或利益主体，这样才是维护咨询公司专家形象的最有效方法。另一个支持原因就是争议性的解决方案通常都是最有价值的解决方案，这并不是说双方都认可的方案就不是好方案。
当然，维护咨询公司的专家形象与独立性主要取决于咨询公司，尤其是项目经理的专业实力，有些技巧性做法也可以起到有益的补充作用，例如由项目秘书（客户秘书）打理一起行政事务，而项目经理只是对专业负责就是一个很好的技巧。
另外，成功的项目经理需要坦率承认咨询公司（咨询项目小组）的不足。通常，咨询公司提供的是科学的方法与管理体系，与企业客户共享其它行业的成功经验与失败的教训，而企业客户提供的是行业背景及企业自身的把握，两者合作可以看作是理论与实践的结合，一般性与特殊性的融合。咨询公司不可能都是长处，在任何事情上都能高人一筹，坦率承认自身不足不仅仅是现实的谦虚，更是调整客户期望、不误导客户的基本做法。
四、要胆大心细应对客户的不同意见。
咨询项目进展过程中，由于各种原因客户会提出许多意见，成功的项目经理应该认真对待，但不是屈服于客户的压力。
从经验来看，客户意见往往是客户内部分歧的一种外在表示，客户企业内部纷争的结果就是想借助咨询公司来给出一个答案。值得注意的是，咨询公司或咨询项目小组是独立性地为客户企业提供服务，不能被企业内部某个人或利益主体所利用，咨询公司或项目经理应该为客户的最终利益负责，因此，项目经理要妥善应对客户提出的各种意见。
一是要虚心接受客户提出的任何意见，不管这些意见是谁提出来的，也不管其最终用意是什么，虚心接受是个态度问题。
二是要坚持独立性原则，坚持咨询公司认可的观点，坚持为客户利益负责。
三是要胆大心细，让客户内部的斗争明朗化。往往斗争越是激烈，形势越是清晰，而混沌的局面是项目经理难以把握的。进攻是最好的防守，坚持原则地提出咨询项目小组的观点，推动客户对阶段性成果进行讨论，给出意见。
五、策略性地自理咨询项目小组内部的各种关系。
咨询项目小组是一个团队，维系团队的开放性、整体性是成功项目经理的重要任务，考虑到咨询顾问都是专业人士，个性大都很强，整合咨询项目小组并不是一件容易的事。
一是整合项目价值与个体价值。
应该说咨询项目小组所有成员都应该服务于项目的整体价值，但是，在现实中，由于咨询项目是一项富有创新性的脑力活动，于是咨询顾问在自己所牵头负责的某个方面往往会与整体价值不一致，强令个体服务整体利益容易造成积极性的损害和创新积极性的损害，说服个体或者通过讨论解决不一致又受到项目时间与进度的限制，可以说，整合项目整体价值与个体创新价值并不是一件简单的事。成功的项目经理既需要鼓励个体创新的发挥，又需要收敛个体的差异性来支持项目的整体性，现实的体会是没有一成之规，但有件工作是必须做的，那就是与项目个体成员的有效沟通，这种沟通最好是私下进行，承认个体创新的价值，希望个体服务于项目的整体利益。
二是表扬与批评的平衡把握。
咨询项目进展过程中，各个子项目的进展及完成情况肯定会有所不同，项目成员的成果与表现也会千差万别，好的需要项目经理予以肯定或表扬，不好的需要项目经理予以批评与协助，不过，两者之间的平稳点确实很难把握，尤其是项目组成员的能力都很强之时更是如此。首先项目经理需要厘清好坏的原因，是客户方面的配合原因，还是项目成员的努力程度与否。现实的体会是“公开表扬、私下批评”，表扬更多是期望未来做得更好，让其成为项目组内的标竿，批评更多的是如何协助项目成员改善工作、完成任务，肯定和赞扬每个成员的每个优点是成功项目经理必备的素质。
三是事事不必亲历亲为。
项目经理的主要工作是代表咨询公司与客户开展合作，细化明晰客户的真正核心需求，做好项目规划与指导工作，激发项目组成员按要求完成任务，把项目成果沟通给客户并推动客户进行实施，可见，项目经理更多的是一种规划与沟通工作，并不需要太多地切入具体事务工作当中来。即使在某些方面项目经理比项目成员更专业更深入，敬请注意的是，团队工作追求的是整体，而不是局部的最优化。
四是获得咨询公司的全力支持。
应该说咨询项目启动后，项目经理便可以“将在外君命有所不授”，不过，咨询项目不只是项目组所能完成的，还需要得到咨询公司的各项支持，尤其是当项目小组远赴外地工作时更是如此。
五是成功的项目经理应该善于保持自身身心的平稳。
项目经理首先是咨询公司的全权代表，担负着完成咨询合同的压力，其次项目经理直接应对客户，客户的各种反馈意见所形成的压力也是项目经理背负的沉重负担，最后项目经理还是咨询项目小组的带头人，要维护项目成员的积极性，要保证项目方向的不偏离，责任重大。项目一旦进展有所不顺，三种压力会一齐发力，难免会对项目经理的心态造成冲击，因此，成功的项目经理应该能不断调整自我，保持自心平衡。除了卸包袱之外，项目经理也需要在工作一段时间（如一月）之后休息几天，陪陪家人，亲切山水，毕竟人都是常人。
无论如何，成功的咨询项目经理的前提是完成咨询项目合同，尽管这是一个基本要件。在保证完成咨询项目的前提下，项目经理可以发挥的空间还很大，具体实务中每个项目经理的做法都会有所不同，不同类型咨询公司的项目经理的具体约束与做法也有差异，上述的探讨与介绍仅是心得与体会，欢迎参与探讨。
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