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[转帖]向AT&T学习
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作者:
surchina
时间:
2007-8-22 17:11
标题:
[转帖]向AT&T学习
AT&T的发展史颇富传奇色彩。它由“电话之父”贝尔亲手创办，在随后的一百余年内经历了从垄断到被拆分，然后又重新融合的过程。AT&T试图一直走在业界前列，然而也为此付出过沉重的代价。如今，借助IP技术的兴起、无线业务的增长，以及合并带来的规模效应，这家百年老店已经闪现出重生的光芒。
今年第二季度，AT&T实现盈利29亿美元，而去年同期为18.1亿美元。当季营业收入为295亿美元，同比增长87%。
在AT&T看来，IP技术已经成为一股不可逆转的潮流，全球化的经济环境使客户对IP网络和集成服务的需求持续强劲，这将成为整个行业发展趋势。随着建设全球IP网络步伐的加快，以及服务企业电信市场力度的加大，AT&T自身国际运营商的色彩也在不断凸现出来。这种走向海外的竞争策略，也为AT&T的转型提供了有力的支撑。
更重要的是，AT&T的战略是以业务作为先导，先将网络铺设到目标市场，然后利用自身的技术优势和丰富的运营经验来抢占市场。这与沃达丰等电信巨头在国际化方面采用的收购战略形成了鲜明对比。
此外，AT&T通过收购南方贝尔，取得了移动运营商Cingular的完全控股权，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。在品牌统一后，AT&T选择为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。在这一过程中，IPTV业务不仅成为AT&T反击有线电视运营商的有力武器，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。
虽然美国电信业的状况与中国不同，但AT&T的转型经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。
首先，中国电信市场还处于初级竞争阶段，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行调控是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。
其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。
注意发挥企业的比较优势，而不是盲目地进行全业务运营。另一方面，电信行业规模成本递减和规模效益递增的规律非常显著，所以中国电信企业必须集中自身独特的比较优势，形成规模，发挥规模效益。
此外，考虑AT&T的做法，中国固网运营商应该利用固网业务的优势经验，开发FMC业务。而移动运营商在未来经营3G业务时，也应当转变商业模式，适当开放市场，与产业链各个环节缔造共赢的局面。
AT&T转型之道
过去的2006年对AT&T来说是个“整合年”。西南贝尔(SBC)与老AT&T的融合，新AT&T品牌标志的确立及推广，直至2006年12月29日完成对南方贝尔(Bellsouth)的正式收购，百年老店AT&T的新一轮重组似乎告一段落。但目前AT&T的重新崛起只是完成了架构上的搭建，要想恢复当年电信业龙头的地位，网络与业务发展策略是非常重要的一环。
研究AT&T的历史，我们可以发现，今天的新AT&T既秉承了老AT&T的创新精神，也增添了几分务实精神。在网络建设方面，AT&T完善的IP网络和不断创新的业务吸引了越来越多的企业客户和移动客户；在业务推广方面，AT&T借助品牌优势，使移动业务成为拉动业绩的主要动力；在融合创新方面，AT&T让IPTV业务一马当先，靠低成本和丰富的内容吸引用户。种种事实表明，AT&T这棵“老树”正在吐出新芽，而“创新+务实”就成为其发展战略的最好注脚。
网络篇 打造IP网络，服务企业用户
总体策略：
AT&T认为，市场竞争与IP技术两股强大力量相辅相成，正改变着众多电信企业的传统经营方式。特别是IP技术，已经成为一股不可逆转的潮流，全球化的经济环境使客户对IP网络和集成服务的需求持续强劲，这将成为整个行业发展趋势。
在此背景下，AT&T将打造IP网络提升到前所未有的高度。合并后的新AT&T将全球战略确定为：成为“选择提供者”，即为各国政府和大型跨国公司提供覆盖全球的IP网络解决方案。AT&T正在做的是：提供业内一流的IP网络和基于此网络的客户解决方案，满足客户需求，借此在拓展新的利润空间的同时，推动公司的转型提升。
过程解析：
在被SBC并购之前，老AT&T已经开始了向全IP的转型，不仅在美国本土市场不断扩大IP网络的服务范围，更把IP网络作为未来面对跨国企业客户的主要服务方式。AT&T的全球网络专注于为满足跨国公司的需求而设计建造，整个IP网络使用最新的MPLS技术，可为用户提供符合需要的解决方案，并能为用户提供全方位的多样化的接入服务。
在建网时，AT&T在网络的全球结构上采用了相同标准，使全球范围内的服务水准和网络管理能力达到了较高的一致性。在此基础上，AT&T还注重业务的本地化工作，为用户提供全球性的账户管理，并由当地的AT&T分公司提供支持。
近几年，AT&T继续加大投资IP网络的力度，力图成为IP领域的“全球老大”。2006年，AT&T用于全球网络扩展的资金达到80亿美元，将网络系统连接到世界97%的经济实体。今年3月，AT&T宣布再投入超过7.5亿美元，用于加快IP服务和解决方案的交付速度,主要投资目标是亚太、中东和拉美地区飞速增长的经济体，以及更成熟的欧洲和加拿大市场。
按照AT&T的计划，到今年年底，公司将能够通过分布在155个国家和地区的2000多个节点提供MPLS接入，在51个国家和地区提供卫星接入和长途分机接入，在34个国家和地区提供DSL网络接入，在31个国家和地区提供以太网接入。
不仅如此，AT&T还计划通过多种途径帮助客户实现远程访问，通过Wi-Fi接入VPN是其为企业用户提供的补充接入手段。2007年，通过与合作伙伴的漫游协议，AT&T将通过超过80个国家和地区的5.5万个无线热点，提供WiFi接入服务。
透过搭建遍布世界各地的网络，AT&T为企业用户提供全球化通信服务的能力大大增强。2006年，AT&T来自跨国大企业用户的收入已经超过AT&T年收入的10%，如果将中小企业以及原南方贝尔的企业用户考虑在内，将有近三分之一的收入来自企业用户。
通过近几年的努力，AT&T已经初步建立起了一个全球性的IP帝国，并具有全业务运营实力和强大的技术创新能力。如今，AT&T网络集成可以帮助用户实现全球网络的无缝化。无论企业想在国内应用此服务，还是想在海外建立业务，该服务都能提供行之有效的解决方案，并能在任何地方满足客户的要求。此外，AT&T可以帮助客户规划并建设集成网络，让现有技术和新应用的性能实现最优化。网络基础设施与业务流程相结合，从而提高生产力、降低复杂性并实现投资回报最大化。
业务篇 发挥品牌优势，深挖移动潜力
总体策略：
在美国乃至全球，移动市场正呈增长之势，移动业务收入对运营商的价值不言而喻。可以说，AT&T要想重新称霸全球，移动业务必须保持领先地位。
为实现上述目的，AT&T通过收购南方贝尔，取得了移动运营商Cingular的完全控股权，掌握了发挥移动业务威力的平台。随后，AT&T将集团的移动业务统一到“AT&T”的品牌下，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。
在品牌统一后，AT&T将移动业务的重点确定为：手机搜索、手机广告和手机音乐，并充分发挥固网和移动网络的协同效应，推出了用户在公司网络内无限制通话的业务。另外，AT&T还取得了苹果公司新型移动电话iPhone的独家经销权，这也成为AT&T近期移动用户猛增的一大动力。
过程解析：
AT&T原本是固话运营商，受移动替代的影响，近年饱受业绩下滑之苦。被西南贝尔收购后，AT&T意识到要想“东山再起”，必须掌握移动业务。
今年1月，美国联邦通讯委员会(FCC)准许AT&T斥资860亿美元收购南方贝尔。AT&T也因此取得了移动运营商Cingular的完全控股权。在未完成收购前，Cingular为AT&T和Bellsouth共同所有，双方控股分别为60%与40%。收购完成后AT&T坐拥Cingular的5000多万移动用户，并能加快市场运作、提高效率，为其未来无线业务的开展创造了极大的便利。
为更好发挥AT&T集团的优势，AT&T在今年对移动品牌进行调整。Cingular的标志将在初期阶段和AT&T的标志一起出现。在几个月的转换过程之后，AT&T的标志将最终取代Cingular的标志。
由于悠久而复杂的历史原因，老客户对AT&T品牌的认知度可能较高，而Cingular在比较年轻的客户群中已经享有很高的声誉，他们对AT&T的品牌还不太认可。但一个企业要维持多个品牌的成本是很高的，而且也不利于发挥集团的合力，因此，AT&T的品牌整合最终推动了公司整体业绩的增长。
同时，Cingular与母公司AT&T的整合优势，还在AT&T今年1月推出的Unity服务中得到了最为淋漓尽致的体现，这一可使AT&T固定电话用户与Cingular移动电话用户进行不限时免费呼叫的一体化服务为AT&T争取了大量用户。这项业务由“无限制本地和长途通话计划”以及“无限制无线计划”两部分组成，用户每月支付110美元，之后即可在手机和家庭电话之间进行无限制的免费通话。
业务拓展方面，手机搜索、手机广告和手机音乐成为AT&T今年的发展重点。对移动运营商而言，未来业绩增长的关键将来自于数据业务收入的增长，即来自电子邮件、短消息、WEB浏览与娱乐内容服务等方面收入的增长，数据业务的增长不仅将有效遏止传统语音业务由于激烈的价格竞争所导致的收入的下滑，而且可以进一步拓展未来的收入空间。
今年上半年，AT&T开始尝试基于移动电话平台的广告业务，公司将首先提供411呼叫检索服务。另外，与终端厂商的合作也有效提升了AT&T的竞争力。1月9日，AT&T借助庞大的品牌影响力获得了苹果公司新型移动电话产品iPhone的独家经销权。根据协议，在iPhone手机上市后的前6个内，AT&T将成为iPhone手机的独家服务运营商。而6个月之后，其他运营商才可以销售iPhone手机。
6月底，在iPhone推出后的30小时内，激活该型号手机的用户就达到了14.6万户。而作为苹果与AT&T达成的合作协议的一部分，双方将来会携手为iPhone用户提供更多的创新功能，如视频语音邮件。到目前为止，全球还没有任何其他一家运营商提供该项服务。
创新篇 发展融合业务，力推IPTV
总体策略：
当前，美国的电信市场竞争日趋激烈，除了传统的电信运营商外，有线电视运营商也在向电信市场渗透，使得竞争进一步加剧。
在此背景下，AT&T为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。在这一过程中，IPTV业务成为AT&T力推的重点业务之一。IPTV业务不仅成为AT&T反击有线电视运营商的有力武器，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。另外，AT&T在升级网络的过程中，非常注重投资效益，选择了走低成本的路线，避免了盲目投资并缩短了投资回收周期。
过程解析：
与南方贝尔合并后，AT&T的综合信息服务能力将得到前所未有的提高，拥有覆盖全美的长途电话和数据网络，大约7000万本地电话用户、5410万手机用户和1000万宽带用户，成为美国无线、宽带、视频、话音及数据市场最大的提供商，这也为其提供融合型业务奠定了良好的基础。
事实上，AT&T很早就开始为提供融合型业务打造基础网络。从2005年开始，AT&T投资40亿美元打造为期三年(2005-2007)的“光速工程”(ProjectLightspeed)，为其13个州的家庭用户部署FTTP(针对新建筑)和FTTN(针对现有用户)设施，从而降低网络安装与维护以及客户服务成本，并计划逐步在自有网络上发展基于IP的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。
在“光速工程”的基础上，新AT&T开始加速业务融合进程，并在2006年7月正式推出品牌为“U-verse”的IPTV业务，该业务将高速互联网接入、语音服务和视频服务融合。U-verse采取的是Triple-play思路，与不同接入带宽的宽带接入服务捆绑销售。
推出至今，U-verseTV的用户规模大约为3万户左右，开通城市达到11个。AT&T还通过打折吸引新客户，例如AT&T的中档服务产品包括170个电视频道、31个收费电影频道、17个音乐频道、3mbps的宽带连接、3个机顶盒、1台视频数字录像机、一个Wi-Fi路由器，其价格为每月94美元，与竞争对手时代华纳提供的服务价格相当。
如果要收回升级网络的成本，AT&T等电信运营商需要占领相当大份额的电视市场，而这对电信运营商来说是很难的，因此与耗资180亿美元升级为全光纤网络的Verizon不同，AT&T在网络建设上选择了一条低成本的路线，只花46亿美元将光纤网络铺设到了消费者住所的附近，然后利用现有的铜电缆向消费者提供服务。这使得AT&T能够迅速地进入新市场，但其网络随后还需要升级。
同时，AT&T也推出另外一项类似的融合业务“Homezone”，该服务把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中，可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。对那些居住地没有部署光纤的用户来说，Homezone服务是对AT&T基于网络的电视服务U-Verse的一种补充。
目前，AT&T的IPTV服务应用在美国11个州开展，其目标是到2008年年底，实现向美国13个州的190万户家庭提供IPTV服务。
信息产业部科技委副主任陈如明：全业务是大势所趋
作者：通信产业报记者 王冀
全业务经营是一个大的方向，但具体进展，最终还要看国内运营商的运营实力和资本实力。
谈到AT&T的历史沿革和近期发展，信息产业部科技委副主任陈如明认为，AT&T是一家全业务运营商，在IP网络上投入巨大，所以有条件开展融合业务，这成为AT&T的一大特色。
陈如明强调，AT&T的发展历史也经历了一条曲折的道路。AT&T一度是美国电信市场的“老大”，在上世纪80年代被分拆为多家小贝尔公司。其后，AT&T开始大力推动IP业务，包括投入巨资建设IP网络。直到2005年被南方贝尔收购，但合并后的公司依然保留了AT&T的品牌。随后，AT&T又将移动运营商Cingular收入囊中，并发展了IPTV业务，还将传统的固网平台升级到IMS。
“当前，AT&T的移动和宽带业务都发展得较好，也成为全美最大的运营商，全业务运营的实力很强，比如AT&T的网内通话就是免费的。”陈如明表示。
最近，AT&T联合苹果公司共同推出了iphone，用户要使用iphone必须跟AT&T签订两年的入网协议。对此，陈如明认为，这带有一些垄断倾向，已经引起了美国联邦通讯委员会(FCC)的关注，今后可能将面临一些问题。“这一方面是因为AT&T又重新变得非常强大，另一方面也是由于两年的入网协议剥夺了用户选择其他运营商的权力，而其他运营商的网络不见得比AT&T的差。”
关于如何借鉴AT&T的转型经验，陈如明认为，“中国的国情与美国不同，因此不能完全照搬AT&T的经验。比如，国内运营商仍然不是全业务的，IP电话也不可能全免费。”但从长远看，全业务经营是一个大的方向，包括从窄带变为宽带的趋势等。这一过程的进展程度，最终还要看国内运营商的运营实力和资本实力。
他表示，“在以上情况下，国内运营商可以学习AT&T发展宽带业务，以便在固话业务滑坡的时候提升ARPU值。再有就是全业务运营是一个必然的方向，虽然现在我们不能照搬AT&T的经验，但全业务已经成为国外电信业的发展趋势，我们对此应该引起思考和重视。”
信息产业部电信研究院高级研究员张晶：借鉴经营之道更重要
作者：通信产业报实习记者 张秦勤
技术创新、业务创新、管理创新加上求真务求的精神是中国电信市场应借鉴的重要经验。
信息产业部电信研究院高级研究员张晶表示，AT&T最值得中国电信业学习的经验是“创新+务实”。中国电信企业要注重技术创新、业务创新、管理创新，同时要本着求真务实的精神将各项转型目标落到实处。对行业来说，面对奥运和3G的契机，只有本着“创新+务实”的精神，中国电信市场才会朝着做大做强的方向更进一步。
对于具体经验的借鉴，张晶认为“AT&T在品牌上的统一非常值得中国运营商借鉴，AT&T在今年统一了品牌，一方面免去了维持多个品牌的高成本，另一方面更好地发挥了AT&T的集团优势。”
同时，张晶指出相对于转型的具体做法，借鉴AT&T的经营之道显得更为重要。跟踪研究AT&T的历史，可以发现今天的新AT&T既秉承了老AT&T的创新精神，也更增添了几分务实精神，提供融合型服务的方向已渐趋明朗。而在实际投资中，AT&T更注重投资的效益。另外，AT&T顺势而为，老AT&T被原来的小贝尔——SBC收购才形成今天的重生，也从某种意义上体现了AT&T务实的理念。
在谈到中国电信运营商借鉴AT&T的运营经验需要注意的问题时，张晶表示，美国电信业的状况与中国不同，但美国电信业的改革经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。
首先，从市场竞争程度来看，中国电信市场还处于初级竞争阶段，电信市场的有效竞争局面尚未形成，政府调控的“有形之手”在这个时期发挥主导作用，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行重组是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。
其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律。当今电信业的发展已经步入融合时代，管理部门在考虑新一轮重组的过程中，必须考虑市场和用户的需求，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。
张晶最后表示，“中国电信运营商应利用电信市场的发展机遇，在国内市场竞争的同时，多从国际性的运营商身上汲取经验，不断创新，扎扎实实做事，努力提高国际竞争力和国际影响力，力争向国际一流运营商靠拢。”
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surchina
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2007-8-22 17:11
AT&T的发展史颇富传奇色彩。它由“电话之父”贝尔亲手创办，在随后的一百余年内经历了从垄断到被拆分，然后又重新融合的过程。AT&T试图一直走在业界前列，然而也为此付出过沉重的代价。如今，借助IP技术的兴起、无线业务的增长，以及合并带来的规模效应，这家百年老店已经闪现出重生的光芒。
今年第二季度，AT&T实现盈利29亿美元，而去年同期为18.1亿美元。当季营业收入为295亿美元，同比增长87%。
在AT&T看来，IP技术已经成为一股不可逆转的潮流，全球化的经济环境使客户对IP网络和集成服务的需求持续强劲，这将成为整个行业发展趋势。随着建设全球IP网络步伐的加快，以及服务企业电信市场力度的加大，AT&T自身国际运营商的色彩也在不断凸现出来。这种走向海外的竞争策略，也为AT&T的转型提供了有力的支撑。
更重要的是，AT&T的战略是以业务作为先导，先将网络铺设到目标市场，然后利用自身的技术优势和丰富的运营经验来抢占市场。这与沃达丰等电信巨头在国际化方面采用的收购战略形成了鲜明对比。
此外，AT&T通过收购南方贝尔，取得了移动运营商Cingular的完全控股权，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。在品牌统一后，AT&T选择为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。在这一过程中，IPTV业务不仅成为AT&T反击有线电视运营商的有力武器，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。
虽然美国电信业的状况与中国不同，但AT&T的转型经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。
首先，中国电信市场还处于初级竞争阶段，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行调控是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。
其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。
注意发挥企业的比较优势，而不是盲目地进行全业务运营。另一方面，电信行业规模成本递减和规模效益递增的规律非常显著，所以中国电信企业必须集中自身独特的比较优势，形成规模，发挥规模效益。
此外，考虑AT&T的做法，中国固网运营商应该利用固网业务的优势经验，开发FMC业务。而移动运营商在未来经营3G业务时，也应当转变商业模式，适当开放市场，与产业链各个环节缔造共赢的局面。
AT&T转型之道
过去的2006年对AT&T来说是个“整合年”。西南贝尔(SBC)与老AT&T的融合，新AT&T品牌标志的确立及推广，直至2006年12月29日完成对南方贝尔(Bellsouth)的正式收购，百年老店AT&T的新一轮重组似乎告一段落。但目前AT&T的重新崛起只是完成了架构上的搭建，要想恢复当年电信业龙头的地位，网络与业务发展策略是非常重要的一环。
研究AT&T的历史，我们可以发现，今天的新AT&T既秉承了老AT&T的创新精神，也增添了几分务实精神。在网络建设方面，AT&T完善的IP网络和不断创新的业务吸引了越来越多的企业客户和移动客户；在业务推广方面，AT&T借助品牌优势，使移动业务成为拉动业绩的主要动力；在融合创新方面，AT&T让IPTV业务一马当先，靠低成本和丰富的内容吸引用户。种种事实表明，AT&T这棵“老树”正在吐出新芽，而“创新+务实”就成为其发展战略的最好注脚。
网络篇 打造IP网络，服务企业用户
总体策略：
AT&T认为，市场竞争与IP技术两股强大力量相辅相成，正改变着众多电信企业的传统经营方式。特别是IP技术，已经成为一股不可逆转的潮流，全球化的经济环境使客户对IP网络和集成服务的需求持续强劲，这将成为整个行业发展趋势。
在此背景下，AT&T将打造IP网络提升到前所未有的高度。合并后的新AT&T将全球战略确定为：成为“选择提供者”，即为各国政府和大型跨国公司提供覆盖全球的IP网络解决方案。AT&T正在做的是：提供业内一流的IP网络和基于此网络的客户解决方案，满足客户需求，借此在拓展新的利润空间的同时，推动公司的转型提升。
过程解析：
在被SBC并购之前，老AT&T已经开始了向全IP的转型，不仅在美国本土市场不断扩大IP网络的服务范围，更把IP网络作为未来面对跨国企业客户的主要服务方式。AT&T的全球网络专注于为满足跨国公司的需求而设计建造，整个IP网络使用最新的MPLS技术，可为用户提供符合需要的解决方案，并能为用户提供全方位的多样化的接入服务。
在建网时，AT&T在网络的全球结构上采用了相同标准，使全球范围内的服务水准和网络管理能力达到了较高的一致性。在此基础上，AT&T还注重业务的本地化工作，为用户提供全球性的账户管理，并由当地的AT&T分公司提供支持。
近几年，AT&T继续加大投资IP网络的力度，力图成为IP领域的“全球老大”。2006年，AT&T用于全球网络扩展的资金达到80亿美元，将网络系统连接到世界97%的经济实体。今年3月，AT&T宣布再投入超过7.5亿美元，用于加快IP服务和解决方案的交付速度,主要投资目标是亚太、中东和拉美地区飞速增长的经济体，以及更成熟的欧洲和加拿大市场。
按照AT&T的计划，到今年年底，公司将能够通过分布在155个国家和地区的2000多个节点提供MPLS接入，在51个国家和地区提供卫星接入和长途分机接入，在34个国家和地区提供DSL网络接入，在31个国家和地区提供以太网接入。
不仅如此，AT&T还计划通过多种途径帮助客户实现远程访问，通过Wi-Fi接入VPN是其为企业用户提供的补充接入手段。2007年，通过与合作伙伴的漫游协议，AT&T将通过超过80个国家和地区的5.5万个无线热点，提供WiFi接入服务。
透过搭建遍布世界各地的网络，AT&T为企业用户提供全球化通信服务的能力大大增强。2006年，AT&T来自跨国大企业用户的收入已经超过AT&T年收入的10%，如果将中小企业以及原南方贝尔的企业用户考虑在内，将有近三分之一的收入来自企业用户。
通过近几年的努力，AT&T已经初步建立起了一个全球性的IP帝国，并具有全业务运营实力和强大的技术创新能力。如今，AT&T网络集成可以帮助用户实现全球网络的无缝化。无论企业想在国内应用此服务，还是想在海外建立业务，该服务都能提供行之有效的解决方案，并能在任何地方满足客户的要求。此外，AT&T可以帮助客户规划并建设集成网络，让现有技术和新应用的性能实现最优化。网络基础设施与业务流程相结合，从而提高生产力、降低复杂性并实现投资回报最大化。
业务篇 发挥品牌优势，深挖移动潜力
总体策略：
在美国乃至全球，移动市场正呈增长之势，移动业务收入对运营商的价值不言而喻。可以说，AT&T要想重新称霸全球，移动业务必须保持领先地位。
为实现上述目的，AT&T通过收购南方贝尔，取得了移动运营商Cingular的完全控股权，掌握了发挥移动业务威力的平台。随后，AT&T将集团的移动业务统一到“AT&T”的品牌下，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。
在品牌统一后，AT&T将移动业务的重点确定为：手机搜索、手机广告和手机音乐，并充分发挥固网和移动网络的协同效应，推出了用户在公司网络内无限制通话的业务。另外，AT&T还取得了苹果公司新型移动电话iPhone的独家经销权，这也成为AT&T近期移动用户猛增的一大动力。
过程解析：
AT&T原本是固话运营商，受移动替代的影响，近年饱受业绩下滑之苦。被西南贝尔收购后，AT&T意识到要想“东山再起”，必须掌握移动业务。
今年1月，美国联邦通讯委员会(FCC)准许AT&T斥资860亿美元收购南方贝尔。AT&T也因此取得了移动运营商Cingular的完全控股权。在未完成收购前，Cingular为AT&T和Bellsouth共同所有，双方控股分别为60%与40%。收购完成后AT&T坐拥Cingular的5000多万移动用户，并能加快市场运作、提高效率，为其未来无线业务的开展创造了极大的便利。
为更好发挥AT&T集团的优势，AT&T在今年对移动品牌进行调整。Cingular的标志将在初期阶段和AT&T的标志一起出现。在几个月的转换过程之后，AT&T的标志将最终取代Cingular的标志。
由于悠久而复杂的历史原因，老客户对AT&T品牌的认知度可能较高，而Cingular在比较年轻的客户群中已经享有很高的声誉，他们对AT&T的品牌还不太认可。但一个企业要维持多个品牌的成本是很高的，而且也不利于发挥集团的合力，因此，AT&T的品牌整合最终推动了公司整体业绩的增长。
同时，Cingular与母公司AT&T的整合优势，还在AT&T今年1月推出的Unity服务中得到了最为淋漓尽致的体现，这一可使AT&T固定电话用户与Cingular移动电话用户进行不限时免费呼叫的一体化服务为AT&T争取了大量用户。这项业务由“无限制本地和长途通话计划”以及“无限制无线计划”两部分组成，用户每月支付110美元，之后即可在手机和家庭电话之间进行无限制的免费通话。
业务拓展方面，手机搜索、手机广告和手机音乐成为AT&T今年的发展重点。对移动运营商而言，未来业绩增长的关键将来自于数据业务收入的增长，即来自电子邮件、短消息、WEB浏览与娱乐内容服务等方面收入的增长，数据业务的增长不仅将有效遏止传统语音业务由于激烈的价格竞争所导致的收入的下滑，而且可以进一步拓展未来的收入空间。
今年上半年，AT&T开始尝试基于移动电话平台的广告业务，公司将首先提供411呼叫检索服务。另外，与终端厂商的合作也有效提升了AT&T的竞争力。1月9日，AT&T借助庞大的品牌影响力获得了苹果公司新型移动电话产品iPhone的独家经销权。根据协议，在iPhone手机上市后的前6个内，AT&T将成为iPhone手机的独家服务运营商。而6个月之后，其他运营商才可以销售iPhone手机。
6月底，在iPhone推出后的30小时内，激活该型号手机的用户就达到了14.6万户。而作为苹果与AT&T达成的合作协议的一部分，双方将来会携手为iPhone用户提供更多的创新功能，如视频语音邮件。到目前为止，全球还没有任何其他一家运营商提供该项服务。
创新篇 发展融合业务，力推IPTV
总体策略：
当前，美国的电信市场竞争日趋激烈，除了传统的电信运营商外，有线电视运营商也在向电信市场渗透，使得竞争进一步加剧。
在此背景下，AT&T为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。在这一过程中，IPTV业务成为AT&T力推的重点业务之一。IPTV业务不仅成为AT&T反击有线电视运营商的有力武器，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。另外，AT&T在升级网络的过程中，非常注重投资效益，选择了走低成本的路线，避免了盲目投资并缩短了投资回收周期。
过程解析：
与南方贝尔合并后，AT&T的综合信息服务能力将得到前所未有的提高，拥有覆盖全美的长途电话和数据网络，大约7000万本地电话用户、5410万手机用户和1000万宽带用户，成为美国无线、宽带、视频、话音及数据市场最大的提供商，这也为其提供融合型业务奠定了良好的基础。
事实上，AT&T很早就开始为提供融合型业务打造基础网络。从2005年开始，AT&T投资40亿美元打造为期三年(2005-2007)的“光速工程”(ProjectLightspeed)，为其13个州的家庭用户部署FTTP(针对新建筑)和FTTN(针对现有用户)设施，从而降低网络安装与维护以及客户服务成本，并计划逐步在自有网络上发展基于IP的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。
在“光速工程”的基础上，新AT&T开始加速业务融合进程，并在2006年7月正式推出品牌为“U-verse”的IPTV业务，该业务将高速互联网接入、语音服务和视频服务融合。U-verse采取的是Triple-play思路，与不同接入带宽的宽带接入服务捆绑销售。
推出至今，U-verseTV的用户规模大约为3万户左右，开通城市达到11个。AT&T还通过打折吸引新客户，例如AT&T的中档服务产品包括170个电视频道、31个收费电影频道、17个音乐频道、3mbps的宽带连接、3个机顶盒、1台视频数字录像机、一个Wi-Fi路由器，其价格为每月94美元，与竞争对手时代华纳提供的服务价格相当。
如果要收回升级网络的成本，AT&T等电信运营商需要占领相当大份额的电视市场，而这对电信运营商来说是很难的，因此与耗资180亿美元升级为全光纤网络的Verizon不同，AT&T在网络建设上选择了一条低成本的路线，只花46亿美元将光纤网络铺设到了消费者住所的附近，然后利用现有的铜电缆向消费者提供服务。这使得AT&T能够迅速地进入新市场，但其网络随后还需要升级。
同时，AT&T也推出另外一项类似的融合业务“Homezone”，该服务把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中，可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。对那些居住地没有部署光纤的用户来说，Homezone服务是对AT&T基于网络的电视服务U-Verse的一种补充。
目前，AT&T的IPTV服务应用在美国11个州开展，其目标是到2008年年底，实现向美国13个州的190万户家庭提供IPTV服务。
信息产业部科技委副主任陈如明：全业务是大势所趋
作者：通信产业报记者 王冀
全业务经营是一个大的方向，但具体进展，最终还要看国内运营商的运营实力和资本实力。
谈到AT&T的历史沿革和近期发展，信息产业部科技委副主任陈如明认为，AT&T是一家全业务运营商，在IP网络上投入巨大，所以有条件开展融合业务，这成为AT&T的一大特色。
陈如明强调，AT&T的发展历史也经历了一条曲折的道路。AT&T一度是美国电信市场的“老大”，在上世纪80年代被分拆为多家小贝尔公司。其后，AT&T开始大力推动IP业务，包括投入巨资建设IP网络。直到2005年被南方贝尔收购，但合并后的公司依然保留了AT&T的品牌。随后，AT&T又将移动运营商Cingular收入囊中，并发展了IPTV业务，还将传统的固网平台升级到IMS。
“当前，AT&T的移动和宽带业务都发展得较好，也成为全美最大的运营商，全业务运营的实力很强，比如AT&T的网内通话就是免费的。”陈如明表示。
最近，AT&T联合苹果公司共同推出了iphone，用户要使用iphone必须跟AT&T签订两年的入网协议。对此，陈如明认为，这带有一些垄断倾向，已经引起了美国联邦通讯委员会(FCC)的关注，今后可能将面临一些问题。“这一方面是因为AT&T又重新变得非常强大，另一方面也是由于两年的入网协议剥夺了用户选择其他运营商的权力，而其他运营商的网络不见得比AT&T的差。”
关于如何借鉴AT&T的转型经验，陈如明认为，“中国的国情与美国不同，因此不能完全照搬AT&T的经验。比如，国内运营商仍然不是全业务的，IP电话也不可能全免费。”但从长远看，全业务经营是一个大的方向，包括从窄带变为宽带的趋势等。这一过程的进展程度，最终还要看国内运营商的运营实力和资本实力。
他表示，“在以上情况下，国内运营商可以学习AT&T发展宽带业务，以便在固话业务滑坡的时候提升ARPU值。再有就是全业务运营是一个必然的方向，虽然现在我们不能照搬AT&T的经验，但全业务已经成为国外电信业的发展趋势，我们对此应该引起思考和重视。”
信息产业部电信研究院高级研究员张晶：借鉴经营之道更重要
作者：通信产业报实习记者 张秦勤
技术创新、业务创新、管理创新加上求真务求的精神是中国电信市场应借鉴的重要经验。
信息产业部电信研究院高级研究员张晶表示，AT&T最值得中国电信业学习的经验是“创新+务实”。中国电信企业要注重技术创新、业务创新、管理创新，同时要本着求真务实的精神将各项转型目标落到实处。对行业来说，面对奥运和3G的契机，只有本着“创新+务实”的精神，中国电信市场才会朝着做大做强的方向更进一步。
对于具体经验的借鉴，张晶认为“AT&T在品牌上的统一非常值得中国运营商借鉴，AT&T在今年统一了品牌，一方面免去了维持多个品牌的高成本，另一方面更好地发挥了AT&T的集团优势。”
同时，张晶指出相对于转型的具体做法，借鉴AT&T的经营之道显得更为重要。跟踪研究AT&T的历史，可以发现今天的新AT&T既秉承了老AT&T的创新精神，也更增添了几分务实精神，提供融合型服务的方向已渐趋明朗。而在实际投资中，AT&T更注重投资的效益。另外，AT&T顺势而为，老AT&T被原来的小贝尔——SBC收购才形成今天的重生，也从某种意义上体现了AT&T务实的理念。
在谈到中国电信运营商借鉴AT&T的运营经验需要注意的问题时，张晶表示，美国电信业的状况与中国不同，但美国电信业的改革经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。
首先，从市场竞争程度来看，中国电信市场还处于初级竞争阶段，电信市场的有效竞争局面尚未形成，政府调控的“有形之手”在这个时期发挥主导作用，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行重组是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。
其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律。当今电信业的发展已经步入融合时代，管理部门在考虑新一轮重组的过程中，必须考虑市场和用户的需求，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。
张晶最后表示，“中国电信运营商应利用电信市场的发展机遇，在国内市场竞争的同时，多从国际性的运营商身上汲取经验，不断创新，扎扎实实做事，努力提高国际竞争力和国际影响力，力争向国际一流运营商靠拢。”
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