[推荐]激励的艺术 - 栖息谷-管理人的网上家园

3月9日下午 2点左右，3名纽柯公司的电气技师接到了阿肯色州希克曼工厂的同事打来的电话。电话传来个坏消息：希克曼厂的电网出现了故障。纽柯公司的业务是将钢铁回收再生，就是将汽车、洗碗机、活动房屋及其他类似物件上拆下的废钢投放于电弧炉中，重新熔炼出新钢。对这样一家靠电炉炼钢的企业来说，没有比断电更糟的了。他们3人立即放下手头的工作，赶赴该工厂。阿拉巴马州迪凯特钢厂的电气技师马尔科姆·麦克唐纳当时正在印地安纳州的另一间工厂巡察，听到消息后，他立刻驱车南下，于当晚9点到达现场。纽柯公司位于北卡罗来纳州赫特福德县工厂的勒·哈特和布莱森·特拉姆博两人也登上飞机，于当晚11点降落在孟菲斯。紧接着，他们又开了两个小时的车，才到达出故障的工厂。
上司并没有要求他们出这趟差，也用不着如此要求。他们是自觉自愿地采取行动的。他们与希克曼工厂的员工一起在变电站外露营奋战，20小时1班，直到工厂恢复正常运行。这一修复过程本应花上整整1周，但实际只花了3天时间。他们牺牲了周末，但却得不到任何直接的经济上的奖励，他们的下一期工资也不会因此而有额外的增加。不过对于整个公司来说，他们的贡献非常大。希克曼厂第一季度的发货量又破了纪录。
最令人感到惊奇的是，这件事在纽柯公司并不算是特别值得称道的。公司主管希克曼和其他7家工厂的执行副总裁约翰·费里奥拉说：“希克曼厂的操作员也会赶往印第安纳州去帮助那里的克劳福兹韦尔工厂，像这种事每天都会发生。”
身处一个高度老化的行业，纽柯公司却培养出了一支极具活力且尽职尽责的职工队伍。其位于北卡罗来纳州的夏洛特公司的1.13万名雇员就从未把自己看作时刻等待上级命令的工蜂。纽柯公司的平面化管理体系和注重将权力下放至基层的做法使雇员接受并认可了自己既是所有者又是经营者的角色定位。这是一个有着巨大获利能力的模式：纽柯公司在过去5年内的股东回报率高达387%，轻而易举地胜过了几乎所有的标准普尔500股指公司，其中包括新经济的代表亚马逊、星巴克和eBay。而随着公司规模的增长，纽柯的利润率也越来越高，已从2000年时的7%升至去年的10%。
纽柯公司在20世纪80年代末期以其大胆而激进的薪酬体系而为人所知。这套体系将大多数工人的大部分工资与其业绩挂钩。作为紧随钢铁巨头之后、从其手中攫取业务的后起之秀，纽柯公司拥有独特且紧密相连的企业文化，这种文化是从其弱势地位中自然生成的。公司颇具传奇色彩的领导人肯尼思·艾弗森有一个根深蒂固的理念：即所有员工、甚至是小时工都会做出不同寻常的努力，前提是你能提供丰厚的报酬、给予他们应有的尊重并赋予他们真正的权力。
纽柯公司已不再是一颗新星。在向着美国最大的钢铁公司演进的过程中，它能够始终坚持自己的核心价值观，而这其中一些尚不为人知的故事以及其脍炙人口的成长史令它在许多方面都备受关注。艾弗森于1999年退休，接任首席执行官的是具有23年经验的行业精英丹尼尔·迪米克。在他的领导下，纽柯公司在过去5年内吞并了13家工厂，并同时成功地将其独有的文化灌输到所购并的工厂中去，这一了不起的成就足以使他成为艾弗森的合格继任者。
在红红火火的钢材市场的推动下，纽柯公司的业绩也非常可观。它的年销售额从2000年迪米克接手时的46亿美元上升至2005年的127亿美元。净利润从2000年的3.11亿美元增至去年的13亿美元。2005年公司钢产量居美国第一，全年共发运钢材2070万吨。纽柯公司的竞争对手美国米塔尔钢铁公司（Mittal Steel USA）的总裁兼首席执行官路易斯·绍尔什说：“就一种商业模式而言，纽柯确实是在这个领域取得了胜利。”
在纽柯公司，激励的艺术就在于时刻关注工作在第一线的人员，与之交谈，倾听他们的意见，勇于尝试他们的新想法，并且原谅他们偶然出现的失误。这种企业文化有时是建立在一些象征性的举措上的。例如，企业每个雇员的姓名都会印在每年年报的封面上。就像其前任艾弗森一样，迪米克只乘商务舱，不为自己的经理们设专用停车位，而且如果他拿到的是最后一杯咖啡，他也确实会重新为大家再煮一壶。虽然迪米克毕业于常春藤盟校、持有布朗大学和宾夕法尼亚大学的学位，但他仍然保持了纽约中产阶级家庭那质朴的谈吐风格。与他并肩在公司总部工作的只有65个人。
有时，工人和经理们所表现出的对公司的巨大热情堪称异乎寻常。执行副总裁约瑟夫·拉特考斯基是一位从车间中逐级提拔起来的工程师，他认为纽柯公司是一个“奇妙”的地方，它充分彰显了美国式的叛逆。他说：“我们代表了美国人思考和生活的方式。” 执行副总裁费里奥拉说得更神：“我认为自己就是一个（传播艾弗森福音的）使徒。耶稣死后，人们依旧会传播他的言论。而我们的文化是鲜活的事物，它不会消逝，因为我们不会让它消逝，永远不会。”