Boss去上北京光华的德鲁克EDP研修班，回来谈到课上的一个讨论：Boss去上北京光华的德鲁克EDP研修班，回来谈到课上的一个讨论：
三类人：做的好的，做的不好的，做的不好不坏的，先淘汰那一类？
看起来很简单：当然是不好的啊。但什么叫做不好？为什么不好？制约因素是什么？是主观多还是客观原因多些？有些傻了。
大多数的选择是把坏的剔除，原因和心理想必比较容易理解，也就是所谓的团队里的害群之马，不能姑息养奸等等。都在心里存着一份“鄙视”。
但事情远非这么简单。
坏还要看怎么坏。坏的动机如何，坏的原因怎样。只要出发点是好的，动机单纯，这样的坏也需要领导的包容，这就像爱迪生实验灯丝材料，每一次的尝试后越来越接近答案。同样需要看到的是，中国古代成语里讲的“幡然醒悟”、“洗心革面”、“痛改前非”式的人物更多是所谓的坏小子。但反过来讲，调整过后的他们收获的反而是成功，因为他们“坏”过，知道体验的滋味。同样，因为他们的不按规矩出牌和冒失过错，越发证明了他们身上的潜力和可变性，这就是创新成为可能。
当然我们说的坏并非大奸大恶，那种人应该不入此流。
这也就清晰了方向。反而我们需要正式的是这最中间的一群人，即不好不坏。在绩效结果上，他们属于正态分布的中间部分，大多数。很有意思的是，这几乎符合所有企业的情况，无论是绩效考核、BSC\KPI\MBO工具的运用，最终影响不到的反而是他们，心平气和，泰然处之，可能做不了大业绩，但也不会干太出格的事情，平庸自保，不亦乐乎。
他们是最容易被忽视的一群。
这也是读德鲁克的心得体会。先生讲了，衡量一个管理者的唯一的一句就是有效性：我能为这个企业贡献什么？好的员工不用讲，一直在创新的最前沿，价值链的最核心处。坏的员工呢，创造了负绩效，让企业交了不少学费，但也逐渐排除了条件，明确了方向，从这个方面来讲，倒也是有贡献的。可我们这占比重最大的中间者呢？
越想越感到可怕。
人力资源部进行选才，好的苗子如椎在囊中，很快脱颖而出，于是入选；不好不坏的，没有太大的特色，但也因为对面试官的毕恭毕敬被视为谦逊，孺子可教；最不济的就是第三种，有些专业还可以，就是穿着不讲究，说话比较直言，让人不逊，然后大笔一挥，被无情的从录用人员表单里划掉，而且还是个阿Q式的很圆的圆圈。
这简直是个误区。相貌态度、说话的语气其实和最核心的因素没有多少相关性，也不能因为这个就说不合适，看现实情况，但凡有所成就的人大都是个性的一群，甚至相当大的一部分还不修边幅，拙于言谈，可也丝毫掩饰不了人家的卓有成效。没准我们的一个不经意，一次自尊心的“打击”，未来的总经理、技术高管从眼皮底下溜走。
这是所谓管理人的悲哀。我们大多关注的是面子，而非贡献，大言不惭中忽略了事物的本质。所以思想要变，要更多的关注问题的关键部分。他的结果如何，有无贡献，而非只是一个道听涂说，乐于街头巷尾八卦的无责任人。
同样每一位职场人要反思了，你属于那一类？
前些天的一个人事调整就验证了这种说法。公司采购部门重组，有个在公司服务5年的老人被无情的刷下来了，没有一个部门接收。人资跟其谈话的时候，看到的是她怒气冲冲的样子：为什么要把我调整下来，我又不是最差的！听到此言，我回的一句是：你是最好的吗？不是。
那不就结了，既然不是最好的，也不是最坏的，属于中庸一族，那就随时有被调整的可能，而且客观的说，肯定有其不足的地方和其他场外原因。调整简直是一定的，应为对组织没有贡献，因为无效。当然按照常规人资的做法来讲，这个结论下的比较唐突，缺乏数据的量化支持。但中心思想已经很明确了，这就是职场现实。
我们看联想、百度裁员、明基断臂的时候，都在替那些无端被裁的人感到可惜，甚至同情。但说句公道话，一是职场残酷，二想必自己做的太中庸，没有做到不可替代，或者说是真正对组织的贡献，这是现实，李昆耀给董事会赔了几亿欧元，得到的还是施振荣为首的决策层的宽容，因为他做的是创新的工作，因为他的干承担责任，走国际化的路子从来不是一帆风顺的，要么成功，要么失败，决没有这最中间的中庸解。
那种人应该被淘汰？大家尽可以去想，去讨论。但是如果你不努力的话，还乐于做个无责任的中间派的话，特别是带“长”头衔的管理者，我想恐怕就有些悬了，虽然现在没有感觉，但估计危机不远了。
做一个对组织对团队有效的人，敢于承担责任，这才是职业人的精神，立身之本，我们别无选择。
如果每一位主管都能这么理智就好了~~
现在的很多主观最注重的只有当前的业绩和关系
很受启发
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