项目开发总结13

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（四）绩效考核

1、考核本身设计问题

　　绩效考核体系相对来讲是一个新事物，必须在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计、考虑某些指标时，设想得还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在绩效考核体系的推广、完善还需要一个过程。

　　2、沟通问题

　　我们认为考核实施操作过程中的关键问题即考核者与员工之间的沟通与互动问题被忽略了。很大部分的考核全过程沟通没有认真落实，特别是考核之后的信息反馈沟通，常常被管理人员忽略，导致员工的工作成就感和能力发挥意愿受挫，影响后续的补救和改进。考核者与员工之间的沟通与互动是我们今后确认考核结果是否有效的关键所在。

　　3、执行问题

部分考核人员在认识上还不是十分到位，他们认为绩效考核仅仅只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为绩效考核无非就是给员工找差距、找缺点、找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使得实际操作的效果会产生折扣。此外，绩效考核的奖惩尺度不够严谨，随意性很大，操作不完全规范；虽然各部门制定了相应的考核细则，但每月考核并不能完全按照考核细则去评分，上级的个人偏好往往影响考核的最终结果，导致考核执行的偏差。

4、绩效结果的运用问题

绩效考核的结果未能得到充分重视，未能发挥出其应有的作用。如考核完成后，没有人去对考核结果进行分析，不去追究差距产生的原因。对影响考核结果的原因（不管是主观还是客观）都没有去进行分析、探究。对员工考核常失分或者加分的条款不做研究，没有对绩效考核细则中相关条款可能的修改进行分析或总结。

【建议】：进一步优化绩效考核方案，将个人绩效、部门绩效与公司绩效相关联，同时将部门绩效考核纳入部门负责人的考核指标予以考核，纠正目前存在的另类大锅饭。建议在目前的月度考核、年度考核的基础上，尝试建立项目周期性考核制度，从工程的质量、进度、成本、利润、品牌等角度去全面衡量。一方面，可大大提高员工队伍的稳定性和项目工程的连贯性；另一方面，也提高了员工的工作责任意识，有利益发挥员工的主人翁精神和主观能动性。

在月度、年度考核时，建议考虑将成本考核与绩效考核相挂钩。如办公成本支出、工程成本支出等，先确定一个考核的指标，然后依据考核指标，节约的予以奖励（如将节约部分的20％作为奖励经费，由项目自主支出），超出的予以扣罚（具体原因分析）。

现场工程师的考核，建议将图纸审核与绩效挂钩。将现场管理人员的审图结论与施工单位的审图结果相对比，以此作为现场管理人员工作职责考核的主要参考依据。一方面可考察现场管理人员的工作态度、工作能力，另一方面也可减少和避免施工现场可能存在的偏差或问题。

（五）组织架构

组织架构的设置建议在现有基础上进行调整优化。如项目的物业管理处的职能定位问题尚需进一步明确。目前的项目物业管理处既是独立的公司法人，又作为房产项目的物管部存在，由于独立性不够、依附性较强以及物业的角色不明晰，制约着物业走向市场化，导致市场竞争力的弱化；同时，在行政上受房产项目管辖，业务上又受到产业物业管理部管理。双重领导，权责关系也需进一步明确。同时，对于既有商业、又有物业的房产项目，在商业运营、房产开发等的交叉管理方面，也需建立一定的配套机制。