案例背景：
1、经过与咨询公司合作,建立了初步的绩效管理制度；
2、公司高层高度重视与支持，力推改革进程；
3、公司具有较好的管理基础，建立了各种制度（人力资源的各模块都全了，KPI库也有了）；
3、绩效管理岗位由专业人员承担。
绩效管理已经试运行了2个月了,但是难以再往前进行下去.
主要问题：
1、一些绩效指标评价不合理或目标值不合理，导致考评分数波动过大（这类问题可以解决）
2、绩效考核分数难以与薪酬挂钩（强制分布不适用，排名不适用，以均值为基准考核也不合适，各种办法进行了试运用分析后都不合理）（这个问题牛大了，搞不定，SOS，家人）
3、为什么绩效管理在条件这么好的企业还推不下去？？？这是不是其它企业的共同问题。
徒有表面文章
糊弄路人
PDCA
施实过程中,可不断调整,与咨询公司紧密沟通,查找原因,不断修改完善.
哼哼，没有经验回复了你能怎么着，
别老生搬硬套，还不知道自己的实际情况。
就象你说的没实践经验别回复
就这话，你们能成功吗
弱弱的回一下：
1、从您的文字看，您还没搞清楚绩效考核与绩效管理的区别；
2、从您的文字看，你还没搞清楚，什么叫条件好；
3、绩效考核和薪酬挂钩的问题，从目前您给的信息看，无法建议
瞎说而已，切勿介意！
[em06][em06][em06]目前绩效考核在中国很少有很成功的案例，源自绩效考核的理论依据建立在一定的管理假设上，那么你先审视一下自己的企业是否有不满足这些管理假设的方面?
1、企业存在明显的价值取向和目标
2、员工职责是明确的
3、管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
4、企业愿意支付一定的考核成本
5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对被考核这来说有吸引力。
当然不是说不满足上述条件就无法进行绩效考核了。但是具体应该怎么做，各家各法（说了那么多，才发现自己说的纯属废话,嘿嘿）
[em04][em04]
我觉得与行业也有关系
能详细说说么?
你们的绩效管理体系和绩效管理制度？最初咨询公司怎么帮你们设定的？
你们执行到哪一步出了问题？
依我本人的感觉（因为背景资料缺少，只能说感觉）和经验（还是感觉），可能是以下五个方面的原因：
一.过于统一
一个稍有规模的公司，很难有一种或一套绩效考核标准或制度统管公司。应有主有次。即公司主导的绩效考核用KPI，辅助其他类别的绩效考核方法或体系针对特定的部门或岗位。
二.过于单一
KPI是个很好的考核体系，但单用KPI,则很容易出问题。因为岗位不同，管理层级（干部级别）不同，量化部分与不能量化部分所占的权重是不同的。我的建议可以用能力素质模型或岗位胜任模型来规范不能量化的部分，这就解决了行为指标的考核问题。并且有实操的成功案例。
三.绩效考核的目的发生了偏差
实行绩效管理，只有一个目的，持续提升员工工作业绩。绩效管理是一个完整的过程，考核只是一个关键环节。所以，绩效考核能够在一定程度确定确定奖惩，但不是真正的目的，这样，如何实现奖惩要有弹性。确定绩效工资所占比例时，要让员工心服口服。
四.绩效与薪酬未能同步变化
在我个人的实操中，绩效与薪酬不能分开。即如果只是要求建立绩效管理体系而不对薪酬体系同步做相应的深入调整，这样的绩效管理十有八九失败。
五.将日常工作用绩效考核通通管起来是做不到的
我一直倾向于，时间跨度为一个月之内的工作表现，用目标计划管理可能更加直接有效。辅之以必要的考核，就可以了。
突然感觉自己非常冒昧，背景资料都没有竟然瞎说了这么多，好在是在家里，没人笑话，呵呵。有谬误的地方敬请楼主谅解。
个人以为所谓考核方法只是一种术，这与公司的具体情况与领导的个人魅力有一定关系，如果只是生搬硬套的话，徒增笑话而已。
所谓考核方法就像下象棋的每个子的走法与棋路，要赢棋关键在于对各种子的特性的灵活运用，关键在于下棋的人。
嘿嘿，知道吗和我们公司犯的是一个毛病。请了高人，健全了体系似乎是万事俱备，只欠东风了，可为什么东风迟迟不来，似乎一切都要前功尽弃，为什么一切都推进不了呢？
鄙人酌见：认同，认同，你得那么辉煌的体系得到全体员工的认同了吗？
1.为什么“一些绩效指标评价不合理或目标值不合理，导致考评分数波动过大”，大家不认同，大家不知道你告的是什么玩艺，有什么好处，对“我”有什么用，所以在设定目标时自然是从自身考虑，皮球都替给你了，似乎所有的都很合理，自有你觉得不合理。
2.为什么“强制分布不适用，排名不适用，以均值为基准考核也不合适，各种办法进行了试运用分析后都不合理”什么都不使用，你得考核没有道理。
外来的和尚不一定会念经，即使他念的是万能经，也要看归单位的各级领导接受些什么，经过这么多人的精心改良以后万能经早已经不万能了。
绩效管理运行2个月才刚见到问题，强推一年后，回头看，绩效提高了，但薪酬不啥见动，那才叫难。
你想考核什么呢？
你的考核标准都经得起严格推敲吗？
考核是目的还是作为方法使用？
总之，所谓的KPI ，对于大多岗位，只可以作为参考而已。
对于产量型生产岗位可能适用，对于研发性市场性岗位，意义不大；
首先要尊重你的对象，你想考核别人，并且用KPI去明细化，其中已经包含
了不信任因素，人都不是傻子，等着你去“考核”，那么大家就会“反考核”，
这样斗来斗去，许多本应花在工作上的精力，都被琢磨考核文档取代，企业生产力的内耗。
LZ还是学习怎么把案例写好吧!
你叫家人帮你回答,起码你的描述要具体、全面。还有7楼的说的对哦！
我的建议：你重新写好再发！（3000字左右）
1、绩效考核的结果应用与你的薪酬体系中的机构有直接的关系
2、考核的结果并不一定要排序后才与薪酬挂钩呀
3、一般情况下可转化为绩效目标的完成率，再与薪酬挂钩较好
以上为我们的经验，比较好用。
培训不够，绩效沟通没有做
绩效管理不是人力资源部一个部门能做好的
更不是一个岗位能做好的
绩效管理的主体是部门主管/经理，不是人力资源部
如果没有足够的培训
让部门主管/经理认识到绩效管理的意义，让其认识到实施绩效管理的必要
绩效管理肯定是做不好的
问题太笼统 没有办法诊断 不感开药方了
是需要思考：
1、你们做绩效考核的目的是什么？只是分奖金吗？能推动组织进步吗？
2、绩效管理的核心是绩效沟通，你们做了吗？
3、绝对公平的事是没有的，套用一句赢在中国的台词“也许你不服，但是......”，缺陷也是美，规则最重要。
4、你们企业的文化是什么？
楼主提供的信息不够全面,我觉得大家提的建议都很在理,你可以选择一些你需要的建议.确实,要想把绩效考核做好是一件很不容易的事情.
不太清楚贵公司的情况，制度没有好坏之分，适合本公司发展的就是好制度；所以，在贵公司导入绩效考核的时机是否恰当？导入时是否充分考虑到公司的实际情况，执行力如何？
不是什么标准都可以往一个＂条件好＂的公司里导入的．．绩效考核首先要明确对象是谁，目标是什么．
也就是说至少你要先将你要考核的对象分下类，一般来说公司都会把人进行评估分成四类：
１、超出期望的；２、达到期望的；３、达到大部分期望的；４、没有达到期望的
然后在针对４个等级分别制定考核目标和考核项目。。。
至于什么分数之类的要把他做为评定级别的指标，不要去直接兑换现金。
当然最好结合公司的实际情况将职等和薪级订立合理些。。。。
绩效考核的前提条件你具备了一部分（公司力推），但你的绩效考核内容是否和
公司的被考核员工是否完全沟通达成一致，大家完全认同。
绩效考核一定要具备如下几点前提：
1、公司管理层面和执行层面完全达成共识
2、绩效考核的内容是符合SMART原则的，具体的、可衡量的、和被考核人的工作是相关的，
有时间期限的，例如你考核办公室文员的绩效考核，你可能要考核具体的工作流程考核并跟进，如：
8：30上班打卡
8：40落实今天的具体工作内容（传真、收集整理文件等）
9：00........
1、既然有绩效管理制度，就应该制定了绩效考核与薪酬的关系，如果说各种方法不当，应该是绩效管理制度的内容没有切合企业实际情况，导致大家对绩效考核不支持。这是绩效管理最难把握的地方，也是咨询公司做企业内部绩效的一个软肋，因为他们在短时间内很难全面了解企业的潜文化。
2、bsc考核方法只是绩效管理的一种，主要对企业长短期指标进行平衡，所以指标的设置非常重要，要能切中实际并尽可能量化才行；另外指标的分解也很关键，设置不好起不到激励的作用。
不知道楼主所说的详细情况，简单的说说看法。
[em01]曾经遇到类似的问题.个人认为解决问题的关键是在公司老大那里的决心力度
寒风踏雪:
绩效考核分数难以与薪酬挂钩
依您的描述來看,
1.貴公司在年度方針展開 --> 績效考核指標時, 指標的計算及核定基礎就已經出問題
指標的計算公式出了問題.
一般來說,KPI 的達成都會以 a.達成率 與 b.貢獻度來計分 與傳統之 强制分布,排名不同，用均值为基准也是會有問題的.
2.最終考績的成績一有落差,就像我們唸書考試一樣,有的老師手鬆有的老師手緊. 所以, 要經過平準化的過程.
所謂平準化, 就是取部門的中位數後, 再與其他部門的中位數比較後 再取中位數,以中位數為基準,比中位數高部門的每個人扣分,比中
位數低的人加分.
3.再請每位部門長參予人評會, 在人評會中,以同職位,同職稱的人一同評比, 由部門長討論決議有那些人要調整.
4.依其調整後之考績與奬金結合.
參考參考.
[em09][em09]
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