栖息谷-管理人的网上家园

标题: [分享][推荐]不错的培训资料 [打印本页]

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:03
标题: [分享][推荐]不错的培训资料

如果你是一个产品的设计师，第一家企业愿意付5000元购买你的产品设计，然后将该产品投入到市场；第二家企业因为害怕该产品被竞争对手买去，愿意支付10万元来买断你的产品设计，但不会将产品投入到市场上去，请问你会将设计卖给哪家企业？

选手A:我会将产品设计卖给第二家企业。虽然我的产品暂时不能投放到市场上去，但我有了10万元，挖到了职业道路上的“第一桶金”。我会设计出更好的产品，也可以做我想做的事，而不必像现在这样为五斗米折腰。

选手B:我不会选择第二家。因为做产品设计就是希望能够投到市场上去，得到大众的认可，这样工作才有意义，才能得到真正的满足感。如果只追求眼前利益，尽管得到了10万元，但埋没了自己的设计，这是没有长远眼光的。虽然我现在只得到5000元，但产品投到市场上去的效益远不止这些，从中得到的满足感也不一样。

点评：Zhaopin.com的职业顾问认为，这个问题主要考察一个职业人做选择时最看重什么，有没有长期规划的意识，有没有延时满足精神。

在选择长期效益和短期利益之间，最主要看这个选择的着眼点是什么，如果纯粹是金钱驱动，偏离自己的职业轨道，那么这个选择就是不成熟的。另外，作为一个产品设计师，其最大的满足感应该来自于自己的产品能被推向市场并得到认可。在这两个价值取向中，包含一种延时满足精神，决定了他今后对很多事情的判断力。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:04

你会纠正领导发言中的错误吗

问题：在西安高新区管委会招聘招商局副局长的过程中，专家提问：“在某个有很多跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起草的致词中，其中有一项开发区的敏感数据发生了错误。此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？”

选手A：这个错误信息已被领导多次传达出去了，如果我当场指出，这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是这样，利用晚餐或众多嘉宾不在的时候，我再宣布这个事。我会说：“各位嘉宾，很对不起。今天由于我的原因，领导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。大家如果产生误会，或者还有什么不了解的可以向我咨询，谢谢。”

选手B：我会当场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大的活动，而且外商很多，外国人讲究数据，讲究准确性；其次企业讲究诚实和信用，这个数据很重要。当然我采取的策略可能要委婉一点，我会通过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。

点评：Zhaopin.com的职业顾问认为，这个问题其实是考一个人面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。如果和领导配合默契，讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶紧吃饭看漏行了，我现在补充一下正确的数据。关键是当危机出现的时候，首先要判断这个危机的危害性到底有多大，然后要考虑有没有补救方法。

人在职场的职业标准一定是“事在先、人在后”，在危机处理的时候，如果太多想到人会干扰对危机的判断，干扰做出正确的决策。选手A因为还照顾到领导的形象，所以选择不现场纠正，没有把着眼点放在事情上。选手B在及时处理危机事件、纠正错误的同时，采用灵活隐蔽的办法顾及到领导个人的面子，是一个两全其美的选择。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:04

面对领导当众批评你会不会当场申辩

问题：如果你是一名部门经理，客户投诉你接电话的时候不够礼貌，你的老板很生气，在你的下属面前批评了你。但其实这件事不是你做的，你会不会当场申辩？

选手A：我不会当场申辩。因为有用户投诉，而领导又批评部门经理，应该是这个部门出现了问题。领导不会清楚这件事情到底是怎样发生的，受到质问的只能是部门经理。部门经理可以当众不申辩，但事后要做调查，再和领导沟通，让领导认识到这个问题不是我的责任。

选手B：我觉得应该申辩。不可能不考虑老板的对错，作为领导，他也不应该不调查清楚就当众批评。而作为部门经理，如当众挨批，下属会怎么想？只是申辩的口气应该委婉，不能用顶撞的态度。

点评：人力资源专家认为，这个题目主要考察各选手解决问题的能力。比较职业的行为还是应该将个人的感受放在企业利益的后面，这是考核一个管理者成熟与否的关键要素。在解决问题的时候，作为团队主管首先应该勇于承担责任，同时拿出解决问题的办法；其次要善于沟通，避免问题的再次发生。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:05
如果你是海外分公司经理怎样面对员工薪资差异？

问题：作为一个海外分公司的经理，你从国内总部带过去一个员工，他工作能力一般，但是由于公司薪酬体制的原因，他的工资却是当地雇佣的一个骨干的两倍。于是，这个当地的雇工向你提出置疑，这个时候你会怎么办？

选手A：考虑该雇员是当地的骨干分子，付出的劳动是从国内带去的员工的两倍，但是工资只拿到国内员工的一半，这确实是不公平的。我会和他沟通，具体可采取如奖金和业绩挂钩的办法给予补偿。

选手B：当地工资是基于公司的薪资政策的，一定会有其合理的成分。我觉得作为一个海外分公司经理，首先要对公司的政策有一个全面深刻的理解，才能保证海外职员为公司尽心尽力工作。当然我也会跟该雇员沟通，参考当地的工资水平，对人才价值做出相应的解释。

点评：Zhaopin.com的职业顾问认为，本题主要考察在原则和实情发生冲突时一个人的思维角度。选手A主要是从当地雇佣者的角度来谈，而选手B从公司的角度考虑国外国内的情况，原则性很清晰。

事实上企业真正运作的时候，有时要考虑维护谁的利益的问题。当利益发生冲突的时候，怎么做才能更好？作为管理者，首先要从企业的角度考虑问题，其次也要考虑人性化因素，一个企业如果没有一个健全而奖罚明确的激励制度，对人才价值本身也是一种否定。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:06
你会按时提交不满意的方案吗？

问题：如果老板周末要去度假，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？

选手A：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，守时非常重要。在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。

选手B：我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。

点评：职业顾问认为，本题考核的是选手的职业性和灵活性，在守时和质量之间更看重哪一点？下周一再交方案并无不妥，但守时是职场中非常被上司看重的素质，有时候是没有商量余地的。老板虽然度假在外，但并不代表他周末不看这份方案，规定了周五交一定有他的道理。因此，灵活性可以体现在交方案以后的沟通程序中，就需要改进商榷的地方与老板沟通，同样可以将事情做好。

人在职场中常会面对诸如此类的问题，这就需要职场人士首先具备一定的原则，同时有较强的组织协调性，不断通过实践来提高自己对一件事全面分析的能力。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:06

高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:07
1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
2．成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3．团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
7．提倡创新，不断改进工作。
A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:07
2、请描述这个高绩效团队的价值。
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:09
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题：
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
2、请描述这个高绩效团队的价值。
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

问题回答
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：
1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
2．成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3．团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
7．提倡创新，不断改进工作。
A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:09

2、请描述这个高绩效团队的价值。
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:11
假象
    企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？
                不！
      一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。
       船长麦凯姆在《死亡备忘录》最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来说在遇到问题或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。
     古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:11

寻根探源

         航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。
      到底都犯了什么错呢？有的说是战略出了问题；有的说是生产管理出了问题；有的说是质量管理出了问题；有的说是安全管理出了问题；有的说是产品管理出了问题；有的说是营销管理出了问题；有的说是危机管理出了问题；有的说是人力资源管理出了问题；有的说是目标管理出了问题；有的说是企业文化管理出了问题；有的说是资本管理出了问题；有的说是媒体管理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？
                不！这些都没有错！
    因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？
       这时你一定知道是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。
             是人！
             不全对！
         应是“船长麦凯姆”。是他蓄谋已久，亲手一天一天慢慢将船弄沉没的！
                此时，或许你又有不赞同的了！下面还是以企业为例来进一步说明为什么应是“船长麦凯姆”？为什么是他亲手将船弄沉没的？
                真相
     当企业无论出现如下的哪个问题：“如战略问题；生产管理问题；质量管理问题；安全管理问题；产品管理问题；营销管理问题；危机管理问题；人力资源管理问题；目标管理问题；企业文化管理问题；资本管理问题；媒体管理问题；团队问题；等等”。无外乎两方面的原因：一是“企业麦凯姆”不懂、不重视、不想做；二是“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好、不愿做；想来，“环大西洋”号海轮沉没的原因也不外乎这两方面的原因。
                那产生这两方面原因的根源又是什么呢？

            第一方面的根源来自“企业麦凯姆”自身的综合素质、性格、思维模式等因素；第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；为什么这样说呢？因为如果“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好只能说明他在用人上出现了问题，而不愿做则说明“企业麦凯姆”在管理上出现了问题。
                下面再回过头来看看《死亡备忘录》的片段：
                船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。

大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。

一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。

从这段打乱了顺序的片段你可以举一反三，也许又会有新的感悟。

此时也只有一句古老的中国谚语：“上梁不正，下梁歪”能对此作出诠释。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:12

真相的背后

对于每一个失败者来说，都是缺少了成功者的某一个或某几个要素而已（不可抗的外因不在次篇内容范围），因而常说：“成功者都有太多的相似，而失败者却各有各的不同”。为什么会这样呢？
还是让我们先来说说“企业麦凯姆”的类型：

我们先从“企业麦凯姆”的客观角度方面来分析。如果用横轴表示“企业麦凯姆”的外在的管理技能，值低表示“企业麦凯姆”对管理技能不熟悉或缺乏训练，值高则表示他们具有良好的管理技能；竖轴表示“企业麦凯姆”的内在的综合管理素质，值低表示“企业麦凯姆”将大部分时间用于战略管理和投资上，值高表示他仍然重点在抓日常管理。这样就形成4种类型的“企业麦凯姆”：工匠型（或称实干型）、英雄型（或称自以为是型）、干预型（或称全能型）和策略型（或称综合型）。
（如图示）

1．工匠型“企业麦凯姆”在管理上花的时间很少，因为他的大量时间都花在制造产品或提供服务等一系列具体的事项上去了。企业的管理水平很低，因为这类企业所雇佣的大部分职员都是干生产、记帐、销售之类的具体工作。而管理者本身就是一个"打工仔"。工匠型“企业麦凯姆”很少有时间从事日常的管理工作，如分析企业运行的情况等等。所有时间都安排在了具体的事务，埋头苦干，根本抽不出时间来思考提高服务质量或利润等关系企业发展的问题。
您如果是工匠型的“企业麦凯姆”，那您可得想方设法摆脱繁杂的日常管理工作，大胆地将专项工作交给别人，学会"例外管理"，抓好重要的，例外的事情的管理，将更多的时间用于考虑企业的未来发展。

  2．英雄型“企业麦凯姆”或许会领导一项管理工作，如销售或生产之类。在这样的企业中，管理水平相对较低，“企业麦凯姆”要带头执行日常的管理程序；他必须了解增值税、会计、利率、市场细分、销售管理、职员评估等多方面的知识，以及其它需要具备的相关管理知识。他通过读有关资料或参加这方面的学习来达到这种要求，学会之后，他又将这些知识选择性的传授给下属和运用到企业的管理当中，因此在他的企业中，他将是唯一真正全面懂得这些知识的人。英雄的任务十分艰巨，在中小型企业中，经理通常都没有机会接受现成的良好训练；中小企业中管理人才的培训还仅限于“企业麦凯姆”和自我的学习；因为受过良好训练的管理人才总在大一些的企业供职，因为他们在那里提升的机会多一些，实践其"管理艺术"的机会也要多一些。英雄型“企业麦凯姆”只在改善某一方面的企业运行上很有能力，他既没有时间考虑发展战略，也不能有效地处理发展中的管理问题。
        您如果是英雄型“企业麦凯姆”，那您需要抓紧时间提高企业管理队伍的整体水平，您要增强对发展趋势、企业领导、组织设计、发展和战略管理的总体把握。否则您就会过度成为一个干预型的管理者。
        3．干预型“企业麦凯姆”通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时他又不能放手让下属进行日常管理。这个水平的“企业麦凯姆”不担当具体的任务，只充当指导管理的角色。实际上，就算他的下属已把目前的工作干得相当出色了，但他还是会从中去干预或指手划脚。他也可能很早就来，很晚才走，四处转悠，指点管理。给人一种即是老总又是部门经理还是主管的万能“企业麦凯姆”，这也就是典型的当了刘备还想做诸葛孔明的心态在作祟。
     您如果是干预型“企业麦凯姆”，那您一定要任用可信赖的人，放手日常的管理工作，您千万不能感觉到要是放了，心理就不踏实。您要知道如果不减少对日常管理工作的干预，您将限制企业的发展。因为，那对您不是好事，如果管理人员做许多工作的回报是不断的指责和批评之后，他们就不愿意承担更多的责任。而且，如果您过分忙于监督检查下属的工作，您就没有时间考虑一个合适的发展战略。

   4．策略型“企业麦凯姆”是发展小企业最理想的管理者类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次。他安排专人从事人事管理、市场管理、生产管理、营销管理等相关职能工作，这样他和他的高层经理就可以考虑战略的问题。策略型“企业麦凯姆”在时间安排上一般是：花大约1/3的时间在日常管理中，如检查企业运行状况，协调各方利益，解决冲突，或者帮助处理当天的一些重要事务。另外1/3的时间他用来激励，发展管理队伍，帮助他们处理发展变化中的问题。这项活动旨在改善现有的企业。剩下1/3的时间，他用来考虑企业的发展战略。同时，他对培训的重视使他的领导核心和管理水平一直保持领先。
       您应该成为策略型“企业麦凯姆”，这是您的企业可持续发展的基础。“企业麦凯姆”和他的管理队伍的关系发展一般由工匠型到英雄型，再到干预型，只有极少数幸运的才能最终成为策略型（企业也就由小成长为中、大企业）。
       我们再从“企业麦凯姆”的主观角度方面来分析。大致可分为A放任型、B温情型、C专制型、D中庸型、E综合型，五种类型。
                A类型：放任型的“企业麦凯姆”不关心与部属的人际关系,也不考虑公司的长远发展，他们把一切事情都交由部属处理。
      B类型：温情型的“企业麦凯姆”一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意。
        C类型：专制型的“企业麦凯姆”一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。
            D类型：中庸型的“企业麦凯姆”对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
                E类型：综合型的“企业麦凯姆”通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
                从以上这两方面我们在来看看“环大西洋”号海轮的船长麦凯姆是个什么样的船长：
                “船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。”
       《死亡备忘录》上的这句绝笔充分说明了船长在客观上不属于“策略型”，至于是属于“工匠型、英雄型、干预型”哪种类型在此已无从考证；同时从其余20位船员的绝笔来看，船长在主观上应属于“放任型或温情型”。
           如此类型的船长，船毁人亡只是迟早的事也是必然的结果！就好比有的企业陷入困境乃至破产也是迟早的事和必然的结果一样。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:12

  解结方案

            本文说的“中小企业的死结”不是站在“企业麦凯姆”的角度来说，因而如站在“企业麦凯姆”的角度上来说，死结也就不称其为死结了；下面让我们来看看如下两个解结方案，也许你就会有所感悟，从而整合出适合自己的解结方案。

                方案一：请一家高水平的管理咨询公司。
    这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采用的一种方案。先由管理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果（如在战略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、管理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题）；接着提出解决方案；最后（通过认可）交由企业实施执行或由管理咨询公司协助（或共同）实施执行（其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与管理咨询公司长期合作）。
     这个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或管理技能上的不足。如对于“企业麦凯姆”来说，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶（这样的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象）。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来说就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也就是常说的回光返照，然后他们大多会在方案一的基础上死得更快，因为这样的方案对企业来说无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。
    当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败原因归结到管理咨询公司的身上。难道真是管理咨询公司的错，还是所开“药方”的错？
    我相信，管理咨询公司不是不知道问题的根源所在（当然不是每个管理咨询公司都知道），而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象（有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象），从而来获取这个业务；同时管理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来创造奇迹（可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实）。因为管理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”说：“企业的问题根源在你身上，企业要生存和发展的前提就是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？（真是这样，提前关门的就该是管理咨询公司了。）
       唉！真有点“你死我活”的味道。如今，在管理咨询界流传着这样一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。仔细想想，在这句类似玩笑语的背后似乎隐藏着一些不为人知的无奈和真相。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:12

方案二：选择来自内部的改革或调整

当中小企业出现问题或陷入困境时，大多的“企业麦凯姆”会选择进行内部的改革和所谓的调整。一般都会从如下几方面来进行：
      A、人员调整：此时无论是中高层管理者还是一线员工，只要是企业麦凯姆认为需要调整的（或美其名曰：“新鲜血液”），都在“走马灯”似的更换着。殊不知，就在这来去之间的繁忙景象下，企业在不知不觉中病情又加重了；最终“企业麦凯姆”只得空余感叹：“唉！人才难寻啊”。真是这样吗？想想是换教练还是换球员？也许就不会有这样的感叹了。（正常的人员调整不属此文内容）
    B、业务调整：此时“企业麦凯姆”常会对公司的业务进行所谓的整合，或引进一些新的业务项目，幻想着某根救命稻草能给公司带来奇迹；可这种业务上的调整往往都不如人意，这种“舍近求远”的做法往往令公司雪上加霜。（正常的业务调整不属此文内容）
   C、转向经营：抱着“船小好掉头”的想法，认为既然陷入了困境那就来个转向，却忽略了“风口浪尖上的转向是多么的危险”。（正常转向经营不属此文内容）
     以上两个方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本质。如表象文章做得好的还可以延缓企业的生命（但死亡也只是迟早的事）；如做不好就只能加速企业的死亡而已。

        常言道：“解铃还需系铃人”。因为，当企业出现问题或陷入困境时，其根源都在于“企业麦凯姆”，所以“企业麦凯姆”只有从自身出发才能真正解决问题。也只有这样，企业的死结才能在真正意义上解开。
     当企业出现问题或陷入困境时，其实也就是企业自身与身处的环境产生了不适反应。这种不适来自两个方面：        A、来自企业变化了，而环境没变引起的不适；
                B、来自环境变化了，而企业没变引起的不适；
    而这两方面又来自“企业麦凯姆”本人不能满足企业变化的要求（如企业发展壮大了而自身的综合素质和管理能力没有跟上等）和不能适应环境变化带来的差异（如从以生产管理为中心的环境到了以营销管理为中心的环境变化等）。
           另外：有的“企业麦凯姆”仅还抱着被误解的“以不变应万变”的教条，自以为是的就将一个大有希望的企业引领进了恐龙博物馆。
          由此，我们首先不难看出环境的变化是不以个人的意识为转移和改变的；其次，没有哪个“企业麦凯姆”不希望自己的企业发展壮大的。那么要解开企业的死结就只有“企业麦凯姆”从自己着手，想想似乎也只能如此！至于如何着手，对“企业麦凯姆”来说办法总会有的，在此我就不在唠叨。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:13
后记
     对于中小企业来说，大多“企业麦凯姆”可能不爱听到这样的语言，但“良药苦口、忠言逆耳”。
    本文原想用相关案例来进一步说明，但仔细想一想，在我们每个人身边这样的案例可谓举不胜举；加之案例总有其个性，因而也就不在多此一举了。
                对于“企业麦凯姆”来说，无论是哪种类型，只要能充分认识自我，都会找到一块生存的土壤和发展的空间，所谓的死结也就不复存在。
                 “形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通，举而措之天下之民谓之事业”。
                ——《周易》
        最后，用《周易》的这段话来作为本文的结束语，同时也将这段话送给中小企业的“企业麦凯姆”。愿所有的“企业麦凯姆”从此开始书写一篇辉煌的《发展备忘录》。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:13

管理故事：拴马的栅栏

    有一天，国王在大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里的大小诸事，你觉得哪一件事最难？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年３６５天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能一一数落出来呢？站在一长排拴马的栅栏旁，大臣环视一周，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”
    编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去。用人与选材也是这样。在我们走访过非常多的企业中，发现一个现象，就是每个部门的文化与部门经理有非常大的关系，这反应在招聘中也是同样的问题。
    Ａ企业是一个印刷企业，公司成立已经十几年。公司有Ａ１，Ａ２两个主要的业务部门，Ａ１的经理是业务员出身，学历不高，在实践中上升起来，所以Ａ１部门的员工与主管大多从业务员中提拔，Ａ１部门中的最高学历是大专毕业；Ａ２的经理是一个海归派，比较注重学历，所以，Ａ２部门中的人学历普遍比Ａ１部门的学历高。
    Ｂ是北方一个著名的公司，随着公司规模的扩大，创业元老也渐渐的担任了公司的重要管理岗位，但是，公司规模扩大，需要招聘更多更有能力的人才，但是经过南征北战，多次招聘后，依然没有合格的人入选。
    Ｃ是国内重点大学化学专业毕业的研究生毕业，先后在几家研究机构与跨国企业工作过，后来到了深圳的一个化工企业担任总经理，其上任后，公司陆续进行了几次大的招聘活动，也许诺了高薪，有非常多的人踊跃报名，但是却连一个重要的人也招不到。
    为什么会招不到人呢？为什么会产生这样的现象呢？
    原因很简单，每个人都会有自己的用人策略与用人哲学，选择自己能够熟悉和信任的人，除此之外，非常重要的一点就是，每个人都不愿意找一个与自己有不同意见的人，找一个比自己能力强的人，能力强的人将来对自己的位子是一个潜在的威胁。所以没有一个良好的机制，就很难保证招聘到真正适合企业发展的人员，这样的问题在创业期的公司中，尤其是在民营企业中，是非常明显的。
   人力资源部门能解决这个问题？
   表面上看，人力资源部门能解决这个问题，人力资源部门制订合适的标准，而且找好招聘渠道，对合格的人员进行筛选，提交给主要的部门，但是，人力资源部门真正能解决这个问题吗？其实，在实际?作中，人力资源部门也无法妥善的解决这个问题，因为我们大多数的企业都没有完善的根据职位需要建立起的任职资格标准体系，都是由用人部门直接提出对人才的要求，并进行把关，人力资源部只是?作者；特别是由于创业时期的机会优势而占据公司中高层位置的管理人员，让他们参与招聘有较高能力的新人，并非没有，但却有各种原因总是招聘不到。
    那么，这个问题的解决之道路是什么呢？可以从公司治理结构上解决这样的问题，在董事会下，设一个由外部董事为主的任命考核委员会，负责对公司高级经理的招聘、考核与任命。这个委员会由于没有和公司经理直接的利益关系，可以站在比较客观、公正的角度上解决问题。关键是第一跟栅栏是什么样的，由谁来选择。这才是问题的关键。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:14
[分享]培训非培训人员
培训非培训人员

介绍
　　1、你组织中的人员是否需要比过去更多的培训？
　　培训对于激励和提高技能都是非常重要的。技术在不断更新，员工也必须不断更新他们的知识。此外，组织也期望低技能的员工为组织做出更大的贡献，这只有通过正确的培训才能达到。
　　2、作为主管，谁为团队的正确培训负责？
　　你。你为团队的绩效负责，所以你也确保他们被正确地培训。我们告诉你几个与发展员工有关的活动，估计一下你在每个上面花多少时间。
　　A、告诉员工如何做
　　B、给以信息
　　C、授权工作和责任
　　D、指导团队解决问题
　　E、讨论绩效并给以反馈
　　发展员工包括很多活动，培训也许是最重要的。即使你不培训，你也有责任确保你的团队具备工作所需的技能和知识。当然有时你也可自己做培训。你不必成为专业的培训师，但本课包含的技巧会确保你取得正确的结果。

　　通过本课，你会：
　　1、确定和评价个人培训需求
　　2、准备培训
　　3、制订培训计划
　　4、培训一小组人员
　　5、从众多的方法中选择合适的培训
　　本课重在培训团体。建议你先修“一对一的培训”，了解如何对个人进行培训。
确定培训要求
　　一些组织花了很多时间和精力在下列培训上：
　　1、与个人工作无关
　　2、没有提高技能和知识
　　3、不符合员工个人的学习风格
　　为防止上述事情发生，你需要找出正确的培训。
　　任何培训开始前，都要有人决定需要什么样的培训，即哪些方面的技能需要提高为准。
为确定个人培训需求，你需要确定工作事：
　　1、完成工作所需的技能和知识
　　2、员工目前的技能和知识水平
　　二者比较：就会找出差距，即员工需要提高的地方。
为确定培训需求，明白技能和知识的不同很重要。判断下列是技能还是知识：
　　1、原因、重要性
　　知识。它描写的不是做什么，而是员工需要知道的东西。
　　2、判断何时和如何拜访客户
　　技能。需要做的事。
　　知识通常是应用某种技巧所需的信息，如产品知识、标准、证据、规则、程序等。
　　技能是员工能做什么，如演讲、操作设备等。
　　知识和技能都是完成工作所必需的能力。员工也许有技能，即能做什么，但如果没有规则、程序等知识，他们就不会有效地应用技能。他们不具备全部能力。
　　如何开始确定培训需求？
　　1、从工作目标开始，运可帮你确定为达到目标员工需要知道什么、做什么
　　2、工作描述、操作程序、工作指南等也是有用的信息。
　　不论哪种方式，你都应让员工参与其中。和他们共同讨论，列出一个双方认可的技能和知识清单。
　　确定了技能和知识，建议你把它们列在工作文件上，然后你可以从1—5（低到高）评价每一项对工作的重要性。最后你可以评价员工目前每一项的水平。很显然，如果员工某些项上目前水平较低，而这些项又是完成工作所需要的重要的技能和知识，这就是迫切需要提高的地方、需要培训。如下表中的BEG。
工作文件：李良
　　技能：重要性评价
　　A、建立关系 3 4
　　B、确定需求 4 1
　　C、给出建议书 4 3
　　D、处理疑问 2 2
　　E、结束销售 5 2
　　知识：重要性评价
　　F、产品特性 3 5
　　G、产品结构 5 2
　　H、折扣政策 3 2

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:15

　　假定你已为一个员工列出了一系列需要改进的地方，你怎么做？
　　经验表明，最好把注意力放在小范围内，寻找可以很快提高的地方。短的、针对性强的培训比长的培训更好。
　　确定了要首先进行的地方，如何决定采取什么类型的培训？
　　问每个人。每个人都有不同的学习方法，而且在这一阶段上员工个人参与其中也可提高他们对培训的认可。
　　如果员工喜欢自学，而不是集体讨论，可采取网上学习、VCD、录象带、资料等形式。
　　如果员工喜欢集体讨论，安排他们参加合适的课程。你可以自己讲一门课。
　　不论哪种方式，你都要对他们进行辅导和指点。
准备
　　1、你参加培训前，明白为什么要参加这个培训、它与组织有什么关系吗？
　　2、你认为课程的内容怎样？它满足你的需求吗？这会表明培训师是否认真地根据学生的需要备课了。
　　3、材料清楚、逻辑性强吗？
　　4、培训师有足够的时间讲完全部内容吗？时间很重要，弄错了会导致各种各样的问题。
　　5、讲课内容是否和你的水平匹配？这表明讲课老师在培训开始前是否知道你了解什么。
　　6、授课方法是否符合你的学习方法？二者匹配会增加成功的可能性。
　　7、你有足够的时间练习你的所学吗？
　　8、可视资料用得如何？如白板、手册、录象带等。可视资料用得好会加深印象，增加培训的有效性。手册还有助于加深一些重要的信息。上述各项，目的、内容、结构、时间、水平、方法、练习、可视资料，如果都很好，表明讲课老师的计划和准备做得很好。准备是成功培训的关键。
　　1、准备时你要考虑的第一件事是什么？
　　我要培训谁。否则培训的结果会让人觉得跟他的工作毫不相关。与在校学习不同，你做的是工作了的人的培训。他们会根据自己的经验思考所教的问题，而不是仅仅接受你教的东西；他们更倾向于解决问题；他们根据自己以往的经验已有既定的观点，你可通过引发讨论发现这些；他们只相信能够实际应用的东西。
　　记住：工作了的人当可以把所学与他们自己的经验结合起来时，会学得最好。因此准备时，你就要从工作了的人的角度思考问题，看看所教如何能同实际工作结合起来。
　　想想你的团队中的这些问题：
　　1、目的：为什么此课与团队有关？它将如何影响他们的工作？他们所学的东西如何与整个公司的目标结合起来？
　　2、内容：内容对团队是否合适？他们需要学习什么知识和技能？
　　3、结构：材料的组织是否清晰、合乎逻辑？
　　4、时间：我能在规定的时间内讲完全部内容并如有必要有时间进行练习吗？
　　5、水平：团队已有什么样的技能、知识和经验？我如何能避免高估或低估了他们的水平？
　　6、方法：团队喜欢哪种授课方式？他们愿意参加讨论、做实验还是喜欢正式的演示？
　　7、练习：团队需要练习吗？我能有所需的设备吗？
　　8、可视材料：团队对可视材料会有反应吗？我应使用何种可视材料？
看看可视材料：
　　可视材料除了可表明你准备充分外，还可引起团队的注意。准备可视材料前，你需要决定采取何种类型的材料。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:15

　　1、书写时面对观众：投影仪
　　2、便宜：白板纸
　　3、容易遮盖：投影仪
　　4、讨论中列出所提的观点：白板纸
　　实际中，大多数老师二者结合使用，讨论时用白板纸、演讲时用投影仪。
　　如何准备呢？

1、投影仪：
　　①准备胶片时，先在纸上打草稿，一次成功是不可能的。
　　②使用关键词语，不要用句子。
　　③要短、简单。
　　④演讲时用张纸遮盖，讲哪部分让观众看哪部分，可使他们注意听你正讲的东西。否则他们会读完全部内容而没有注意听你正讲的东西。
　　⑤每张胶片表达一个观点：每行16个词，每张胶片6行。
　　⑥给每张胶片编号，以免落掉。
　　⑦如有必要给观众一份材料。
　　⑧注意你的站位，不要挡住屏幕。
2、白板纸：
　　①标题要写得大。
　　②用2、3种颜色强调重要的观点和词语。
　　③把白板纸钉到四周墙面上便于参考。
　　④站在白板纸的侧面。
　　⑤翻开白板纸时停栏
　　⑥鼓励团队使用白板纸。
3、手册
　　①何时不应发学习手册？
　　开始。不要发得太早，除非你想在讲时让他们注意某些特殊的地方。太早了他们会看手册而不听你讲。
　　②写教材时，要清楚、简明、完整，不要有遗漏。
　　③装在文件夹中，便于保存。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:15

做完上述准备后，还有一件事要做：准备对课程的评价。你需要评价讲课的有效性。
　　1、谁应评价？
　　你和团队。你要评价讲课是否成功，以便你能修改和改进；团队也要评价他们认为怎样。所以课后要留有几分钟，使他们能给出他们的看法，可给出一些简短的问题让他们回答，不要超过2页。
　　①课程的目的：清晰吗？达到了吗？
　　②内容：与工作有关吗？有漏掉的吗？
　　③演讲：太快或太慢吗？
　　④教室：环境舒适吗？
　　记住：评价的目的在于培训正确吗？下次如何做得更好？
　　除了上述明确的问题，问一些广泛的问题：
　　课程中最有用的部分是什么？最没用的部分是什么？
　　留有空间使学员能解释为什么有用或无用。不要期望100%的合作，有人不喜欢回答问题。答不答问题是可选择的；但回答会更好。指出不必在评价表中署名。
授课计划
　　授课计划是列出你要讲什么、怎么讲。它有助于：
　　整理你的思路、提醒你计划做什么、防止漏掉一些重要的步骤、使你更自信、放松。
　　李良是销售部经理，要对10个销售人员进行新的销售技巧的培训。
授课计划
　　1、题目：我们的客户买什么
　　2、目的：使销售人员掌握新的销售技巧。（他可将销售技巧与公司的整个目标结合起来，“你们知道公司正在采取新的经营战略……”）
　　3、结果：①团队在课后能做什么或知道什么；②对于一小时的课，2—3个结果通常就够了；③设定结果时，李良问自己：作为授课的结果，我怎看到什么改变？改变可以是行为上的，也可以是态度上的，或二者都有。
　　遵循新的销售程序：行为，因为它指做什么，而不是指不同的思考方式。
　　能够自己会销售会，没有我也行：行为。
　　能够明白信任和自信是客户决定购买的重要因素：态度。
　　态度改变固然重要，但尽可能地描述行为改变，因为行为便于衡量，你可以看到行为是否改变了。
　　结果要尽可能地明确，包括：
　　可看到的行为（能够发现错误、运用数据库、操作设备……）
　　绩效标准（十个中有九个、没有错误、……）
　　避免使用含糊的词，如“应该知道、明白、意识到、……”，而应是“应该能够做什么”。如：不要记：“本课结束你应知道如何替换配件”。
　　要记：“本课结束你应能够替换配件”。
　　4、他要讲什么内容：内容应包含为达到学习结果而需要的知识和技能。
　　也许知道　接着要以逻辑顺序准备必备的材料。
　　5、李良不确切这课要讲多长，怎么办？　练一次。
　　6、如何结束本课？　重温讲的观点、答疑、建议有哪些参考书目、人员、发放手册
　　7、课前他需要的所有材料的清单——手册、投影仪、白板纸等。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:16
好的练习
　　1、如果对环境不熟悉，最好提前一小时到达，以备万一有意外发生：门锁了、没桌子、缺设备、……。还可对教室熟悉熟悉。你还可以对卫生间等有所熟悉，以便你在开课前能告知学生。
　　2、“??”形座位最适合学员与其他人互动和注视。
　　3、你要开始了。肯定很紧张，再老练的讲师也紧张。结果你会讲得很快，所以开始前深呼吸一下。
用眼光扫一遍全场，会使你自信、也使每人感到你在与他们单独交谈。
　　1、和学员建立良好关系的最佳方式是什么？
　　告诉他们期望达到的结果。
　　2、介绍完自己后，用你的授课计划来：
　　目的、陈述学习的结果、列出内容/顺序（告诉学员何时休息，使他们能集中精力听课）、告诉学员卫生间电话……在哪里、告诉学员何时可提问问题，要鼓励学生提问题，并让他们知道你准备何时回答问题。
　　告诉他们你会课后发手册，不用记笔记。
　　介绍部分到此就结束了，你要进入授课内容了。
　　可以遵循三个简单的步骤：
　　要讲什么（开始）
　　讲（中间）
　　已讲了什么（结尾）
　　你熟悉的地方对学员来说都很新，因此不要讲得太快。而且每个人的水平和理解能力也不一样。可以通过鼓励参加讨论使人人参与，团队参与率越高，每个人学习的机会就越多，这可弥补水平参差不齐。而且在团队中，人们向每人学习。还可增加趣味性。
　　鼓励每个人都参与讨论的最佳方式是问问题，如“陈红，你认为增加销售额的办法是什么？”。要使人们思考，多问开放式的问题，要检查理解程度，问封闭式问题。二者结合使用。
几点提示：
　　1、一开始，要使团队注意到你的身上。
　　2、直呼学生的姓名，有助于建立良好的关系，表明你对他们感兴趣。如不知道，尽快知道每人的姓名。
　　3、让团队发现他们自己的错误。
　　4、来回走动。
　　5、采取多种形式，丰富一些。
　　6、举一些反面的例子，可加深理解和印象。
几个难题：
　　1、学员不同意：
　　请反对者全面阐述他们的观点。通过建设性的处理，不同意可以导致积极的结果。
　　2、学员练习时间不够：
　　问他们需要多长时间。使他们有机会完成，而如果他们需要太长，你又可以同他们商量，你如果不给他们更多时间，他们会有受挫感，课的后面部分可能会失效。如果你准备得好，这部分时间你可以在后面补上。所以，好的讲师很灵活，适应团队的不同需求。
　　3、总迟到：
　　如果你不想引起混乱，可以和学员私下里讨论。如果你想阻止迟到现象蔓延，在全体面前提出这个问题。

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:17

培训方式
　　1、演讲
　　演示是最常用的培训方式，最简单，不需要特别的培训经验。
　　优点：对时间和内容的控制程度很高；适合面广；适合给大群体讲课。
　　缺点：缺少互动和参与；需要事先练习。
　　2、工作方法：
　　便于团体有机会共同协作来解决问题，改善工作方法。
　　优点：可操作性强；参与程度高；强调结果。
　　缺点：花时间；需要学员的认可和努力；需要正确的定位。
　　3、角色扮演：
　　使学员能①运用知识和理论来提高技能；②发现在特定的环境中不同的态度和方式。
　　有三种角色扮演类型：
　　A、工人：工人扮演角色，其他人观察。
　　B、3人：2人扮演角色，一人观察，事后评论。
　　C、多人：每人都参与。
　　优点：有趣、安全的环境、把人聚在一起、可提供强有力的学习经验。
　　缺点：有人不喜欢扮演、有人看不出与授课内容的关系、不易控制、经常被用得很差。
　　4、演示：
　　演示对展示“怎么样”最有效，最好使学员找着有机会练习。需要事先想好每一步。演示的过程中解释这样做的目的。
　　优点：实践性强、与内容关系密切、提高技能。
　　缺点：花时间、没有接着的练习效果会不好、如果演示不好会养成坏习惯。
　　5、讨论
　　A、你根据目的列出要讨论的主题
　　B、自由讨论，无特定主题。
　　要：
　　激发想象——“目前为止你们发现什么了”
　　鼓励反应——“你们认为最佳的方法是什么”
　　把每个人包含其中——“李良，你认为我们应怎么办”------------ 对个人
　　优点：促使团队去想、参与程度高。
　　缺点：也许会谈到无关的事上去、需要控制、需要准备问题。
　　6、案例分析：
　　描写出一个状况或问题，学员必须决定合适的行动。团队讨论问题、分析问题，找出解决方法。
　　有三种：
　　A、诊断：团队必须诊断出问题是什么
　　B、解决：团队被给以既定的问题和诊断，必须找出解决方法。
　　C、执行：团队被给以既定的问题和解决方案，他们必须实施解决方案。
　　优点：现实性强；使学员联想起以往的经验；鼓励团队精神。
　　缺点：花时间去写、准备；必须可信；会导致到细数末节上。
　　7、录象带：
　　有助于：
　　激发兴趣；介绍主题；激励；改变行为。
　　但看录象带是个被动行为，因此需要：
　　介绍看录象带的原因、要发现什么？
　　带有一些讨论。
　　优点：流行、熟悉；可信；有声有色；激发兴趣。
　　缺点：被动；太多了会厌倦；有些内容无关；贵。
　　应针对不同的情况选择合适的培训方式

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:18

很准的性格测试

这是一个目前流行在很多大公司人事部门实际采用的测试，准确得另你“吃惊”。请记住选择答案时应是依据现在的你，而不要依过去的你,且不要犹豫。

1.你何时感觉最好？
a)早晨
b)下午及傍晚
c)夜里

2.你走路时是……
a)大步的快走
b)小步的快走
c)不快，仰著头面对著世界
d)不快，低著头
e)很慢

3.和人说话时，你……
a)手臂交叠的站著
b)双手紧握著
c)一只手或两手放在臀部
d)碰著或推著与你说话的人
e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发

4.坐著休息时，你的……
a)两膝盖并拢
b)两腿交叉
c)两腿伸直
d)一腿卷在身下

5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是……
a)一个欣赏的大笑
b)笑著，但不大声
c)轻声的咯咯地笑
d)羞怯的微笑

6.当你去一个派对或社交场合时，你……
a)很大声地入场以引起注意
b)安静地入场，找你认识的人
c)非常安静地入场，尽量保持不被注意

7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会……
a)欢迎他
b)感到非常恼怒
c)在上两极端之间

8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？
a)红或橘色
b)黑色
c)黄或浅蓝色
d)绿色
e)深蓝或紫色
f)白色
g)棕或灰色

9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是……
a)仰躺，伸直
b)俯躺，伸直
c)侧躺，微卷
d)头睡在一手臂上
e)被盖过头

10.你经常梦到你在……
a)落下
b)打架或挣扎
c)找东西或人
d)飞或漂浮
e)你平常不做梦
f)你的梦都是愉快的

    现在将所有分数相加，再对照后面的分析
                    分数
                    1.(a) 2 (b) 4 (c) 6
                    2.(a) 6 (b) 4 (c) 7 (d) 2 (e) 1
                    3.(a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 6
                    4.(a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 1
                    5.(a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 5
                    6.(a) 6 (b) 4 (c) 2
                    7.(a) 6 (b) 2 (c) 4
                    8.(a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f) 2 (g) 1
                    9.(a) 7 (b) 6 (c) 4 (d) 2 (e) 1
                    10.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f) 1

                    【低於21分：内向的悲观者】
人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人.

                    【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】
你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。

                    【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】
别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。

                    【41分到50分：平衡的中道】
别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。

                    【51分到60分：吸引人的冒险家】
别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。
他们认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。

                    【60分以上：傲慢的孤独者】
别人认为对你必须「小心处理」。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫

作者: myhappy544 时间: 2007-7-27 22:21

“人力资源管理人员”职业资格培训

绩效管理

第一节绩效考评概述

一．什么是绩效考评

（一）绩效的含义：

对于绩效管理中“绩效”有多种理解。有些人认为，应当着眼于工作结果，是个体或群体劳动的最终成果和业绩，或者说是所做出的贡献；也有一些人认为，“绩效”既应当考虑员工的工作业绩，又应当考虑员工的工作过程和行为方式，认为绩效是员工与客观环境之间有效互动的结果。我们认为：绩效不再是一个单一的概念，因为任何一项工作任务都是一个复杂的活动过程，都包含着多个影响因素和多种绩效的成分。

员工工作绩效主要是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。但绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。因此，绩效大体包括三个方面的含义：工作产出或结果；工作行为；与工作有关的员工个性特征。

总之，绩效管理中所说的“绩效”，不仅仅是指个体或群体劳动活动的直接成果和工作业绩，乃至最终效益，还应当包括劳动活动中个体或群体的工作行为和行动表现。“绩效”是一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。

（二）绩效的特点：P72、228（上）

1、多因性。员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整性等。它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度与机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。它是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。这些因素主要包括：技能、激励、环境和机会。可以用以下函数来反映这种关系：

＝f（s、o、 m、 e）

式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。

技能指员工本身的工作能力，是员工的基本素质。激励指员工的工作态度、积极性、主动性和创造性的状态和水平。以上两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、工作性质、领导作风、制度条件、工资福利、人际关系条件等，其中企业内部的客观条件是环境因素中最基本的要素。机会则是指员工个人或组织所面临的机遇以及发展的可能性，主要由外部客观环境和条件的变化所提供，如任务的安排。机会具有偶然性，机会对绩效来说是一个不可控制的变量。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。了解绩效的相关因素，对绩效考评有重要的启发作用。

2、多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。比如，一位部门经理，他的工作绩效，不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等。当然各维度可能权重不同，考核的侧重点也有不同。

3、动态性。即员工的绩效随着时间推移会发生变化。在绩效管理中对员工的绩效考评，考察内容只是过去一段时间内工作情况的反映。由于能力水平、激励状态以及机遇、环境因素的变化，绩效差的员工可能随时间推移而改进、转好，绩效好的员工也可能会退步、变差。因此，绩效呈现出变化，切忌以主观僵化观点、静止短视的目光来看待下级的绩效。

（三）绩效考评的含义

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。又称为绩效考核、员工考核、人事评估、人事考核等。

绩效考核与职位分析在方法上有相近之处，但两者的目的和对象不同。职位分析与分类是以工作岗位为中心，评定每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用，目的是测定每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件，以及承担该岗位工作的员工所应具备的能力和资格条件，以便因事求人。绩效考核则不同，它是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，贡献大小，并以此作为报酬、晋升、调动、培训、激励、辞退等项企业人力资源管理的基本依据。

绩效考核也不同于员工招收录用前的测验考察，那是一种人员测评，注重的是人的素质与潜能，有一次性和偶然性的特点。而对员工的绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，注重的是工作绩效、工作能力以及工作过程，因而它更能全面地反映人员的实际能力以及对某类工作岗位的适应程度。

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