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4. 不断“催化目标”
在以上所介绍的三个案例中，以及几乎所有大型企业的成功案例中，员工个人不是因为与公司首席执行官的亲身接触而建立起自己的转型观的，关键因素是一种我们称之为“催化目标”的个人体验，比如St.Luke’s的客户室、福特组织严密但又可自由驰骋的“可传授的观点”、强生的框架S对话。 催化目标只有在可以被描述形容、被布置下达并被执行遵守时才可以称之为目标，它和墙上激动人心的标语口号或讽刺家所钟爱的咖啡杯完全不是一回事。催化目标在不同转型中几乎没有任何形式上的共性，但职能上却是共同的，那就是帮助每个转型参与者形成自己对转型的理解。
由于催化目标是被可以被遵守并拿出来讨论的，它可以培养出对于适应变革甚为关键的超然视角。演员变成观众，他们可以在塑造企业观念的同时，退一步远离企业的过去和企业的观念。催化目标起到知识转移的作用并同时使体验重造成可为能。顺序的作法如“告诉他们实情，让他们激情迸发”，让位于更快更有效的各自平行的发现进程。
最后，催化目标可以从中央下达，其发展也可以由企业管理层进行集中监控。控制程度恰如其分，能使企业转型走人正轨，同时给予上自高级管理层下至一线员工必需的来战胜不可避免的噪音并克服转型失败的挫折感。
因此，催化目标在由中央制定的转型宣言和每个人的个体体验之间架起了桥梁，通过各种瀑布式对话可以如实传播关键的核心层消息。于是，转型进程可以一方面留有足够的自由度，而另一方面使发展处于领导层的意愿范围之内。
虽然我们只是刚刚开始了解建立并布署催化目标的最佳作法，但我们的信心日渐加强：这将是达到“没有领导的领导”境界之关键，也是精髓所在。
在寻找提高企业转型成功率的过程中，我们并不重视名称或名词（如“转型宣言”、“催化目标”等等），我们重点关注不同工具的功能和效果。尽管很多技艺高超的转型领导者没有明确说明，但他们凭借直觉或无意识地都在采用这些方法。
不同企业的转型情况各不相同，我们绝对不会开出一道放诸四海皆准的处方来应对所有的转型。但是我们相信，企业转型绝不仅仅只靠运气，领导的艺术是可以学而习得的。在动荡的竞争环境中，这种艺术可能是所有“核心能力”中最为重要的一个。
最后，我们期待中国的民营企业能从美国军事转型上得到一点启示和触动，认真把握企业转型原则，识别并避免转型误区，开始企业转型的实际行动，以新的形象和实力出现在竞争激烈的市场中，出现在国际经济舞台上。
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