接上
1. 太早宣布胜利。过早的庆功宴，认为变革行动已经完成，但是除非改善并深深种植下企业文化（一般需要三至十年），而且已经成为日常工作的习惯，否则早期胜利的里程碑很容易在变革的压力和反弹力下退化甚至解除，传统力量故态重萌，很快就会循着过去的轨迹回复旧制。
2. 扎根不实。变革要能深入到工作单位或企业体的运作体系中，成为“公司里的行为规范与共同价值”才能持久。首先须让员工看到哪些具体作为和态度能帮助企业改善工作成效；其次要花时间确保下一代的高层主管能身先士卒，否则转型计划将很难延续。
如果转型与变革行动不幸犯有以上任何一种错误，例如新计划推动不力、形成不必要的变革阻碍、不断使员工感到挫折、甚至彻底封杀必要的改变，都将启动企业的负向循环，这对企业的发展是极为不利的。创业企业在转型时切忌犯这些错误，以在调整和变革中实现突破性发展。
确立并把握转型的原则
根据我们的观察和分析，所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得到满足。
１．人人皆身兼两职——演员与观众
转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作法，其难度将很高。
哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家Ronald A.HeifetZ对此曾作出过恰如其分的揭述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往汉热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一层的“阳台”。
那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如：不担任管理职务、认同财经分析员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外：每天日常事务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫性旨意，最终引发转型失败。
2．企业每位个人跨过信服和体验的门槛
大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。
首先，为什么要进行转型，以及为什么要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较著。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什么好处：领导人物必须对“变革对我有什么好处”这种问题做出令人信服的回答。为建立真正意义上的信服，从一开始变革的理由和目标就必须经得起最挑剔的旁观者最严格的质疑。
我们的论述可能会给变革的领导人留下这样的印象：搜集罗列对其有利的论据论点，再偶尔登临“二楼阳台”检查一下进度，就可以建立令人折服的全新现实。实际上，我们所接触到的变革亲历者的经验以及我们对变革的体验却表明这并非完整的图景。人类掌握复杂的新活动（如心脏外科手术技能、高尔夫球艺、厨艺等）不是通过阅读或思考，而是通过亲身的体验。企业转型同样也要求基层员工拥有直接、具体的切身体验。他们不可能简单地被领导人的讲话、文件或录像材料所感化，每个人都需要通过自身体验进行重新诠释。但领导人可以建立起一种“体验的倾向”，我们将在后文介绍几种实际的方法。
3．平衡进程中冗余与控制的平衡
转型进程中出现错误与意外在所难免，行业也不会为等待企业完成转型而止步不前。过去的领头羊会放弃希望并脱离转型进程，转型本身也会凸显出企业所未料到的缺陷。除非转型在根本上做好迎接这些挫折的准备，否则将极易半途而废。这种失败将赴灾难性的，企业转型无果而终后，将很难东山再起，做第二次转型的尝试。
在转型计划设计阶段和筹备资源之际，对意外做出预期将减少失败的可能性。客观正式的进度回顾审核（即上文所指来自阳台的报告）可以帮助领这种赤裸裸的坦率往往很难做到，因而很少有人这样做，因为这将引发对企业以前决策的质疑，以至怀疑现任领导的尴尬境地，但对目前现状的真正原因达成理解共识是转型所必不可少的环节。将冷酷的事实明确地摆到桌面上会令一些人极不舒服，但若避开实情不谈，那么成功的希望也会渺茫。
(待续)
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