中国商务部部长薄熙来曾说：“中国只有卖出8亿件衬衫，才能进口一架空客380型飞机。”这句话说明了我国的服装行业因为没有知名品牌，而造成利润空间低的局面。也指出服装企业目前面临的困境。如何走出这种困境，是整个服装业在思索的一个问题。我们靠什么，来实现服装企业从劳动密集型转向走于技术创新型；实现服装从狭义的以成本竞争转向以品牌竞争，参与国际市场的竞争，扩大利润空间。业界曾盛传“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖服务，四流企业卖产品”，说明了企业从低层次竞争到高层次竞争的过程，也为企业的发展指明了道路。幸好，业内的一些具有高瞻远瞩的企业，看到这种竞争格局的改革之路。2005年11月3日，由中国服装协会、报喜鸟共同主办的“2005‘中国服装业创造之路’”高层论坛在上海开幕。可以说，服装业也从这时起，吹响了由“制造”到“创造”的经营策略转变的号角。
从“制造”到“创造”是一种质的改变与飞跃，这种改革改变了单纯以依靠廉价的劳动力，来创造利润价值的局面。也提升了企业整体的竞争实力，能使企业步入一个良性的道路。但如何改，怎样改，相信，目前许多企业对整体的思路不明朗。在这里笔者想以初步的的思路来一个探索性的概括。
技术的创新
技术的创新核心部份是指服装设计的创新。纵观目前的服装企业，对于服装设计的认识，还停留在一种“抄板”的阶段。笔者原来从事过的一些服装企业。设计力量可以说是非常单薄，设计人员一般是招一些刚毕业的学生，具有一定的理论知识而无实际操作经验。老板每年去欧美与日本几次。去干什么，就是每次去卖一些当季流行的款回来，然后交给设计师。由这些学生组成的设计师在原来的基础上做许些的改动，便变成了服装企业当季推出的款式。这种“抄板”改进过来的款式，能否真正符合消费者的需求，只有天知道。从而，这也导致了国内服装款式的没有新颖性，大同小异的场面。所以，这种行为对于服装品牌来说，也无疑是一种致命的打击。试问，没有真正适合于市场，适合消费者的服装款式，即使通路、营销策略全部做到位，也只能赚得个“雷声大，雨点小”的结局。因此，企业从“制造”到“创造”的转型，应重点抓服装设计技术的创新。在这一点上可以学学IT业的巨头—华为。华为每年从营业额中拿出不低于10%的资金作为研发，并在全球包括美国的硅谷、达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，以及中国的深圳、北京、上海、南京、西安、杭洲、成都等城市建立起11个研究所，这是它获得成功的基石。因此，服装企业技术的创新，应重点培养自己的设计队伍，并且，投入资金，让这些设计师了解市场、了解消费者的需要、了解国际流行趋势，才能设计出具有竞争力的产品。
品牌的创新
同样的一件衣服，如果挂ARMANI的品牌，其价格就得上升好几倍，并且人们乐意掏钱来购买，因为它代表着一种高贵的身份，这就是品牌的力量。对于品牌，相信许多服装企业并不陌生。因为在品牌满天飞的今天，企业主已经认识到品牌的重要性，并且，每个企业都以品牌经营来确定企业的战略路线。可为什么？中国的服装企业无法真正形成具有国际竞争力的品牌。这是因为，许多企业主对于品牌的认识，也停留在最初最原始的阶段，以为品牌等同于商标。以为只要给服装取一个名，设计一个符号，再请服装代言人，在媒体上做一些广告，这样，服装品牌就建立起来了。“品牌定位于为18-35岁年轻时尚的女性，追求个性、时尚、前卫”，这是国内服装品牌几乎千篇一律的介绍。试想，这样的品牌，能给消费者带来什么样的品牌识别，能在多大的程度上来培育消费者对品牌的忠诚度、美誉度。品牌是什么？营销泰斗菲力普%26#8226;科特勒说“品牌是一种名称、术语、标记、符号、图案，或者是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别”。“名称、术语、标记、符号、图案”这些元素只是作为品牌的骨肉，而品牌的文化便是血脉，只有骨肉与血脉相结合，才能使品牌丰满，富有传播力。如想起“ARMANI”，就想起了鹰的标志，想起了ARMANI时装质料与色彩的相融相合，光与影的玄妙对比，人体与时装的相衬相映。“GIVENCHY”传达的“简洁、清爽、周到、得体、刚柔并济，使人增添无穷魅力”。这就是国际品牌，这就是国际品牌向消费者传递的品牌信息。因此，服装企业在品牌塑造上，应重点给品牌注入文化，从而使品牌生动起来。
终端的创新
终端的创新就是要精耕终端。这种终端的细耕讲究实效性，那就是开一家门店要让其赢利，并且富有竞争力。目前，国内的服装企业讲究大而全，动不动就要一年在全国开多少家门店，于是，在服装企业这种口号的号召下，许多的门店匆匆忙忙地中开业，又在匆匆忙忙中夭折，给加盟商造成财产的浪费。也败坏了服装品牌的美誉度。因为在市场运作中，也有一种口碑宣传的作用，而好的口碑宣传无形中提升品牌的影响力，而坏的口碑宣传则会给品牌的发展予以沉重的打击。一家服装品牌在某个区域因经营不善而关闭。以后再想在这个区域开新的门店，实在是难上加难。因此，服装品牌的销售终端的铺展，也讲究一个循序渐进的效果。试看看国际知名品牌，如Ermenegildo Zegna这样的国际大品牌，截止到2004年，全年的营业收入达到了6.34亿欧元，在全球的专卖店已从前一年的388家发展到408家，可以说他奉行的是稳打稳扎的策略，做好一个区域，再发展另外一区域，而不是盲目的进行扩张。
因此终端的创新，要求服装企业依据企业的实力，以及当地的市场形式，来决定是否开门店。这种决策的依据是建立在周密的形式分析、充分的市场调查基础上。而不是头脑发热，有条件上，没有条件创造条件也要上。这种盲目的结果，最终会导致企业的品牌形象的塑造、市场的再开拓受到严重的打击。
管理的创新
服装企业要实现从“制造”到“创造”质的飞跃，在管理上，必须打破企业目前的家族式管理模式。纵观服装企业，因为都是从批发起家的。原来在批发时，父母兄弟姐妹一起上，靠着精诚团结，在市场竞争不是很激烈的时候，赚得了第一桶金。如今企业面临着转型，而市场的竞争也越来越激烈。如何在分清市场形式之后，对企业的发展战略提出具有操作性的方案。此时的管理人员，必须具有高素质的人才能担任，而相对来说服装企业中家族式管理人员都是文化水平不高。在今天，单纯靠经验，可以说是摸着石头过河，稍微的失控，便使企业走向毁灭的结局。因此说靠原来的家族式人员，根本无法操控企业。因此，服装企业必须引进职业经理人，来管理企业。在引进职业经理人时，企业主在一定范围内懂得放权，才能真正使职业经理起到能动的作用。并且通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑，这样对企业的发展会起到一种良好的互动作用，也使企业步入快速发展之路。
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服装市场太大了，进入门槛太低了。所以企业要有非常明确的定位，要有非常清晰的细分目标市场和细分目标客户。我认识的一个服装老板提出，“要做20～50女人的衣柜”，其结果注定是失败。
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