1)能使自己与竞争对手有明显区别;(2)构成一定的进入壁垒;(3)能为自己提供超过竞争者的相对优势。连锁经营企业要想在竞争中获胜，它必须制定自己的竞争战略，总的来说，我们认为连锁企业一般有四种竞争战略方式可以选择：关系结构战略、成本优势战略、别具一格战略和目标聚集战略。
关系结构是一家公司与它的客户、供应商及其雇员之间的关系，这种关系结构不仅是一种企业文化，而且是企业获得知识和适应性的源泉。牢固的关系机构的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。这里的关系结构战略指运用一些综合优势来取得竞争优势，具体来讲就是整合资源，充分利用一些关系来增强市场竞争力。
这是象马狮百货集团公司这样一些成绩斐然的连锁企业，以及许多日本和德国的连锁店的重要特点。他们一直在设法把各种利益统一在一个共同的目标的后面。相反，其他一些公司或企业只看重一次交易关系，并把追求单个企业的利益置于保持连续性和稳定性之上的那种商业环境。这种做法的弱点是：挪用财富先于创造财富。美国80年代末期出现的收购公司就是很好的例子。
关系结构战略的采用使得普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织，它可以从三个方面得到论证：
一、“没有工厂的制造商，没有店铺的零售商”
这两句看起来似乎矛盾的话，对于英国的马狮集团却是现实。在许多人心目中，英国不会有多少精于管理的企业，但是在世界上任何角落，在芸芸零售商面前，只要你说出马狮百货集团公司的名字，他们就会肃然起敬，其声誉之高实无以伦比。
马狮冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商直接建立了一种前所未有的关系。一方面是相互依赖，互相以长久合作为目的；另一方面是克服所有互持偏见、互不信任和墨守成规的缺点。这成为公司有意识地采取的新商业战略的一个基础。
马狮越过批发商和代理商，直接同制造商建立联系，生产什么货品，用什么品牌也均由马狮自行决定。马狮还组织了自己的工程技术人员和设计队伍，或者为马狮自己设计商品，或者与制造商一起设计。不像其他百货公司那样，由供应商那里购入已制成的商品、设计好的产品交由制造商制造。这样保证他们店中出售的商品比其他连锁店虽然数量少，但品质更上乘。马狮集团在同行中以“物有所值”享有不容置疑的声誉。马狮的商标也成为全英国最受欢迎的专用商标。
随着连锁行业的不断发展和规模的日益庞大和集中，使得连锁商仗势坐大，几乎可以决定一切。制造商自己没有门市部可以供应用，推销起来倍感困难，讨价还价能力日渐减弱。相对的处于竞争中的劣势，他们必须首先得到连锁商支持才能顺利完成推销计划。这就显示了要得到连锁商的合作很多时候都非常困难。
另一方面，连锁商最需要制造商给予费用上的资助。他们要求降低货物的价格，要求广告费帮助，以及印刷和送出购物赠品等的资助。
再进一步说，如果制造商和连锁商的矛盾关系不能得到解决，他们之间的沟通得不到持续的改善，他们的利益被对方所忽视，这样最终只会使得顾客受到损失。所以，上述制造商和连锁商的矛盾关系实际上是违背了商业的“顾客至上”的基本原则。
所以，连锁商首先要和供应商建立一种合谋共事的合作关系。
二、“老板不是麦当劳”
当然和供应商合作会有许多风险，因为真正的竞争已经不在于市场，而在于价格优势，即如何能够从供应商那里得到最低的价格，维持最低的成本，最高的技术，最激昂的士气与改造品质的意愿。但是这样的冒险非常值得一试。
这一点麦当劳做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供应商团结在麦当劳的旗帜下，让他们不遗余力的发展麦当劳规格的产品。规定供应商的产量的至少50％必须要供应给麦当劳公司，富裕产量可以自行供应给其他公司。由于他们的主要客户是麦当劳，所以对麦当劳的依赖性增强，对其忠诚不二。这样麦当劳既达到了降低成本的目的，又为中小制造商提供了长期稳定的订单，形成了互惠互利的双赢局面。
以上简单论述了连锁商如何同供应商建立联盟关系，实现大量生产和大量销售相结合的关系结构战略，任何一个连锁店所处的环境，面对的条件都不是完全相同的，但是战略既定，就可以根据主、客观条件创造出新的方式来！
三、“15万美元”与“1美元”
供应商不仅能与连锁商一起有福同享，还可以有难同当的。
下面这个有趣的例子就深深说明了这个道理。麦当劳的供应商就帮助麦当劳度过了几次危机。其中一次是1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡中必不可少的肉饼（由冻肉做成）很可能缺货。麦当劳的一个肉品供应商罗特曼看出这一点，便提出警告，说全国的屠肉商很可能会因为亏本而停工，并提出一项新想法：由麦当劳下订单屠宰。麦当劳自己购买肉牛，而以比较低的价格卖给屠宰商，屠宰商便不会因为无利可图而停工，其中的差额由麦当劳支付。
1973年夏天，麦当劳采纳了罗特曼的建议，要求所有的连锁店提出8日营业额的5％，集合了500万美元。罗特曼拿着这笔钱，乘着麦当劳公司的飞机，每星期旅行8500公里，在全国的20间屠宰场奔走。在8个星期的冻结期间，他亲自检视7.6万头麦当劳订购的肉牛顺利屠宰完成，他总共花了380万美元。
这项工作使得麦当劳在各地市场、杂货店的肉柜几乎全空之际，仍然保持货源不断。由于麦当劳成为少数在美国仍然能吃到汉堡包的地方，使得营业额增加了近15％，完全赚回了所付的5％的成本，安然度过了危机。
罗特曼在牛肉危机中所扮演的角色，象征了供应商在麦当劳系统中所涉之深。这以后，麦当劳公司董事长克罗克以15万美元的顾问费酬谢罗特曼，但是罗特曼提醒克罗克，他虽然帮助了麦当劳，但是更是帮助了自己，因为他的生意全依赖麦当劳，因此他象征性的收下了一美元。
供应商和连锁店建立的就是这种“1美元”的关系，而不是“15万美元”的关系。基于这种关系结构，才能共存共荣，建立长期的广泛的合作，互惠互利，不断地同步成长。
追求成本优势，不是在吸引顾客这一点上进行差异化。在一般情况下，微妙差异化和个性差异化是以企业间没有显著差别为前提的。成本优势战略的核心是使企业的成本低于竞争对手的称本。在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。成本优势战略要求企业以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用。对于连锁企业，成本控制，主要是在物流体系中：商品采购在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一个环节，都是成本控制的目标，根据木桶原理，在竞争近似残酷的市场中，只要有一个环节的成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥。如果一个企业能够以规模经济或成本优势的形式筑起壁垒,成为连锁业中的成本领先者,它就能够应付来现有或潜在竞争力量的攻击。从目前的情况看,我国连锁企业创造成本优势的主要途径有:
第一,进行成本分析,找出对企业经营成本影响最大的几个因素。实施成本领先战略的连锁企业,首先要了解本企业的成本现状,看自己有没有成本优势,是否可能创造出成本优势,以及创造成本优势的关键环节是什么,找出那些对企业经营成本影响最大的或企业降低成本潜力最大的因素。
第二,进行系统的成本控制。制订成本控制目标和成本控制计划,动员全体员工,实施系统的成本控制。
第三,努力创造规模经济效益。连锁企业必须努力扩大连锁经营规模,发展多店铺的联合经营,提高组织化程度,依靠大规模的购销活动,提高市场占有率,实现规模效益。
第四,利用连锁经营优势,与供应商建立良好的合作关系,努力降低采购成本。
第五,建立自有品牌。我国的连锁企业完全可以选择一些虽然无名但产品质量有保证的生产企业,使之为自己生产,并且打自己商店的牌子在自己的连锁网内以较低的价格销售,这也有利于提高连锁企业的知名度和竞争实力。
该战略的核心是“特色”。即连锁企业通过特色化经营使自己的商品或服务成为行业内独有的,从而消费者愿意支付较高的价格。如果一个连锁企业通过别具一格战略为自己在行业内建立起一个独具特色的市场地位,那么它也可以有效地保护自己不受或少受竞争者的攻击。我国连锁企业实施别具一格战略应从事的主要工作是:
第一,开展深入细致的市场调研,为企业准确定位。,连锁企业提供的产品是服务,它是无形的,本身很难说有什么独特的地方,因此连锁企业的别具一格战略很难体现在它所经营的产品上,其别具一格的主要途径是市场定位,即为企业确定一个不同于其他连锁企业的市场地位或形象。为此,选择别具一格战略的连锁企业首先要形展深入细致的市场调研,以便为企业选择一个独特的市场位置。此位置1)能使自己与竞争对手有明显区别;(2)构成一定的进入壁垒;(3)能为自己提供超过竞争者的相对优势。
第二,进行CI设计,宣传企业形象。连锁企业的市场地位和形象是消费者认可的,是消费者对连锁企业所有活动进行综合评价的结果。但这并不是说连锁企业的努力不起作用。连锁企业的CI设计和广告宣传,就在很大程度上影响着消费者对企业的主观评价。因此连锁企业一旦选择了别具一格战略,就一定要根据自己所欲树立的形象,一方面在经营活动中体现这一形象,一方面通过CI设计和广告活动宣传这一形象,使之深入人心,求得共识,使自己的连锁店给消费者形成一个统一的形象,就应该坚持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。
该战略的核心是细分市场,即连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场的方式,为自己建立起一个良好的竞争战略体系。这一战略的前提是:连锁企业能够以更高的效率、更好的效果为某一特定消费者群(细分市场)服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是,连锁企业或者是通过较好地满足特定顾客的需要实现了标岐立异,或者是在为这一特定顾客服务时实现了低成本,或者二者兼而有之。此外,目标集聚战略还能够通过目标市场的选择,帮助连锁企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入,避免与势力强大的竞争者正面冲突,因此特别适合于那些势力相对较弱的连锁企业。
我国的连锁企业如果选择此种战略,则需要做好下述几方面的工作:
第一,在市场调查的基础上对市场进行有效细分。对市场进行细分,实际上就是根据消费者需求的差异性,对消费者进行分类或分组。一般一个市场可分出许多不同的细分市场,每个细分市场由需求大体相同的消费者组成,由于消费者需求大体相同,所以企业可以更有效、更周到地集中满足他们的需求。对市场进行细分,有许多不同的标准,如地理、人口特性、行为方式、消费心理等。连锁企业在进行市场细分时,不宜分得过细,一般可采用1～3个标准为宜。为了保证其有效性,市场细分一定要在市场调查的基础上进行。
第二,选择有潜力的市场作为自己的目标市场。并不是所有的细分市场对企业都有同等的价值,这就要求连锁企业选择较有潜力的细分市场作为自己的目标市场。所谓有潜力的细分市场要同时达到下述三个条件1)有足够的、尚未满足的现实需求或潜在需求;(2)连锁企业有能力提供商品或服务满足这些需求,且有利可图;(3)连锁企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。
第三,根据目标市场的特点,制订连锁企业的经营策略。目标市场一旦选定,连锁企业就要根据目标市场的特点,制订经营策略,包括确定连锁网点的位置、选择进货渠道、选择商品经营范围、进行CI设计和广告宣传,确定商品价格策略等等。
为什么只有三呢？更多的能不能共享一下，谢谢。
我是怕没有人感兴趣,所以不好意思再发了.如果大家觉得好的话,当然会把其他的都发上来.
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