角色的转换尽管意味着过去的工作能力被肯定，但是并不意味着这一批人的工作能力也会随着职务的上升就有了一个质的飞跃，如果让他们担负起公司赋予的重任，很有必要对他们进行系统的培训与考核。
万科的新经理集训营主要针对新晋升的区域（城市）经理进行集中培训，内容包括合作伙伴的培训（曾荫才主讲角色转变、有效激励与授权）、企业文化与价值观（郁亮主讲）、资金运作、战略、危机处理等内容。这些课程我们可能不一定学得来，但我们也有我们应该学习的内容。
比如公司高层作出这样的一些重大决策，一定有公司的慎重考虑，但是这些新人们却未必就能深刻理解公司对他们的期望，这是必须要培训的。如告诉他们：做为一个不兼任部门负责人的副总裁的职责有哪些，身份转变了，工作重心应如何转变；一个总工的职责是什么，公司对他的期待是什么，一个部门负责人的主要工作方向、工作目标、工作职责在哪里。
也许我们还没有准备好培训教材，也许我们还没有整理出我们的期望所在，不要紧，我们先做起来。如果有关部门拿不出来成型的培训方案，那么就用研讨会的形式，大家轮流来讲，比如：公司领导对运营部的期待是什么，其他部门的想法又是什么，那么你来做运营部你又有何思路，不怕思想不统一，就怕你不把你的想法讲出来；大家这么反复讨论，所有的人的思想、认识、理解、甚至能力就会提升。
培训的结果理想的状态是在培训结束时，所有的人对所在的岗位职责、目标、努力方向、公司的期望等通通都十分清晰，有关职能部门甚至可以用书面记录下来，作为对新人们的考核依据。
培训的形式可以多样，时间可以选在周末或者晚上，总经理可以全程参加，有些时候也可以不参加，但必须把讨论的结论报相总审阅，以纠偏且保证效果。
然后，过一段时间公司高层要对这次人事调整的得失进行总结，看看运行的效果与当初的期望还有多大差距。
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